Нечеткие методы принятия решений в системе поддержки принятия решений о стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

НЕЧЕТКИЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ О СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

управление стратегические предприятие программа

Захарова А.А.

The problem of enterprise designing strategy development is described in the article. The tool of problem decision is the automated decision support system on strategy of enterprise development. The development and program realization of fuzzy methods of strategic management is proved.

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость стратегического управления предприятием, важность формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе сегодня осознается большинством руководителей предприятий. К основным предпосылкам введения стратегического управления на предприятиях можно отнести динамичность, нестабильность и слабую предсказуемость окружения, процессы глобализации бизнеса, интеграционные процессы.

Стратегии могут быть обоснованы только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, ситуационный и другие подходы.

Таким образом, существует проблема создания моделей принятия решений о стратегическом развитии, т.е. моделей, позволяющих интерпретировать и анализировать имеющуюся информацию о состоянии внешней и внутренней среды предприятия, устанавливать взаимосвязи между факторами развития, контролировать продвижение предприятия к стратегическим ориентирам развития и т.п. Моделей, помогающих лицам, принимающим решения (ЛПР), принять их обоснованно; моделей, обеспечивающих процесс принятия решений.

При практическом использовании любых методов принятия решений у ЛПР могут возникнуть определенные проблемы. Во-первых, модели достаточно сложны для понимания их сущности неподготовленными пользователями, следовательно, лицо, принимающее решение, сможет применять эти модели только под руководством или при участии специалиста - консультанта по принятию решений. Это усложняет процесс, поскольку консультант не всегда доступен и не всегда может быть ознакомлен со всеми особенностями ситуации, требующей принятия решений.

Во-вторых, процесс принятия решений о стратегии развития предприятия требует сбора и обработки большого объема статистической и экспертной информации, а методы и модели зачастую связаны с проведением сложных расчетов.

Таким образом, актуальной является разработка автоматизированной системы, обеспечивающей поддержку принятия решений о стратегии развития предприятия. Главной задачей ее создания является разработка универсального средства, реализующего полный набор моделей принятия решений и позволяющего автоматизировать функции консультанта по принятию решений на этапах сбора и обработки количественных данных, формализации качественных экспертных оценок, проведения расчетов.

Это определяет дополнительное требование к разрабатываемым моделям: возможность программной реализации. Поскольку построение точных математических моделей сложных систем невозможно, то необходимо использовать следующий подход. Нужно строить не модели объекта управления (предприятия), а модели управления объектом, т.е. моделируется не сам объект, а человек в процессе управления объектом. В этом заключается основная сложность. Дело в том, что построить формальную модель управления сложным объектом, основанную на имитации действий эксперта (человека), принципиально невозможно без привлечения информации, которая не может быть выражена количественно. Это связано с тем, что основным источником информации, необходимой для построения модели является человек (эксперт), а человеку легче всего дать такие сведения в неформализованном виде, на уровне качественных описаний. При неполноте и невысоком качестве исходной информации ЛПР вынужден отойти от точных числовых оценок, заменяя их качественными характеристиками ситуации. Так, при характеристике деятельности предприятия эксперт, ЛПР могут использовать качественные нечеткие оценки типа "низкая конкурентоспособность продукции", "высокий уровень квалификации работников", "медленный рост объемов производства" и т.д. В связи с этим, для создания моделей принятия решения недостаточно использовать обычные методы, основанные на точной обработке данных, поскольку необходимо использовать и обрабатывать качественные нечеткие оценки.

Предлагается использовать нечеткие методы принятия решений, позволяющие моделировать плавное изменение свойств объекта, а также неизвестные функциональные зависимости, выраженные в виде качественных связей.

1 ВЫБОР ЭТАПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ НЕЧЕТКИХ МЕТОДОВ

Типовой процесс стратегического управления организацией носит итеративный характер и включает три основных этапа: этап стратегического анализа, этап стратегического выбора и этап реализации стратегии. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Система поддержки принятия решений о стратегии развития предприятия (СППР СРП) должна иметь в своем составе инструменты, обеспечивающие процесс принятия решений на каждом из этих этапов. Хотелось бы отметить, что только на этапе стратегического анализа ЛПР действует в условиях недостатка информации о внешней и внутренней среде, оценки параметров среды предприятия носят достаточно субъективный характер.

Так, например, для проведения анализа внешней и внутренней среды используется метод SWOT. Он основывается на составлении матрицы "качественного" (словесного) стратегического анализа. Аббревиатура SWOT складывается из начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними. Результаты SWOT в дальнейшем используются для формулирования стратегии организации.

Многие факторы, влияющие на стратегическое развитие предприятия, имеют качественный характер. Да и сам процесс проведения SWOT-анализа предполагает нечеткое описание ситуаций, в процессе анализа используются экспертные оценки. Эксперт, например, использует качественные, нечеткие оценки типа «сильное влияние», «умеренное влияние», «слабое влияние», «высокая вероятность», «средняя вероятность», «низкая вероятность» и т.д. Естественно, что нечеткие понятия должны использоваться при построении модели SWOT-анализа.

Процесс принятия решений о стратегии развития предприятия неразрывно связан с оценкой уровня и потенциала развития как на этапах анализа сложившейся ситуации, так и на этапах реализации и контроля выполнения стратегии. То есть оценка является важнейшим источником информации как для разработки планов, программ и проектов развития, так и для отслеживания хода выполнения принятых программ, корректировки мероприятий. При этом ЛПР не довольствуется простой количественной оценкой показателей. Для ЛПР важно знать, приемлемы ли полученные значения, хороши ли они и в какой степени. Кроме того, ЛПР стремится установить логическую связь количественных значений показателей выделенной группы с угрозой экономической безопасности предприятия. То есть ЛПР не может быть удовлетворено бинарной оценкой «хорошо - плохо», его интересуют оттенки ситуации и экономическая интерпретация этих оттеночных значений. Задача осложняется тем, что показателей много, изменяются они зачастую разнонаправлено, и поэтому ЛПР стремится «свернуть» набор всех исследуемых частных показателей в один комплексный, по значению которого можно судить о степени благополучия предприятия.

Таким образом, именно на этих этапах стратегического анализа и контроля реализации стратегии в наибольшей степени обосновано применение нечетких методов принятия решений.

2 НЕЧЕТКИЕ МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Разработан комплекс нечетких моделей принятия решений на этапах анализа и контроля выполнения стратегии развития предприятия, позволяющих:

§ систематизировать процесс анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия, повышать его эффективность и достоверность;

§ формировать приоритетные направления развития предприятия с учетом мнения всех заинтересованных субъектов;

§ контролировать достижение целевого стратегического состояния развития предприятия.

Для оценки отдельных факторов социально-экономического развития предприятия разработаны три модели: на основе метода попарных сравнений, с использованием статистических данных и с использованием экспертных оценок параметров стандартных функций.

Модель оценки факторов развития предприятия на основе метода попарных сравнений можно использовать в двух случаях:

§ для оценки факторов развития предприятия, не имеющих универсальных элементарных свойств, через которые они измеряются. Например, «Имидж предприятия», «Конкурентоспособность продукции» и др. (назовем их качественными);

§ для снижения субъективного влияния на результаты построения функции принадлежности количественных показателей за счет разбиения общей задачи определения степени принадлежности для каждого элемента на ряд более простых подзадач.

Модель оценки факторов развития предприятия с использованием статистических данных позволяет формализовать субъективные оценки работниками предприятия показателей их жизненного уровня, запросов, потребностей и ожиданий. Для получения полной и достоверной картины по таким показателям, как правило, необходимо проведение социологических опросов.

Модель оценки факторов развития предприятия с использованием экспертных оценок параметров стандартных функций позволяет формализовать качественные суждения экспертов о количественных показателях, при этом учитывается уверенность (неуверенность) эксперта в реальном, ожидаемом или предпочтительном значении показателя.

Эти модели позволяют адекватно характеризовать факторы экономического и социального развития предприятия различной направленности (производственные, финансовые, культурные, социальные и др.), включить в процесс принятия решений о развитии предприятия все субъекты управления предприятием, а также персонал.

Для оценки общего уровня развития можно использовать нечеткую модель интегральной оценки стратегического развития предприятия, которая позволяет получить единую комплексную оценку продвижения предприятия к целевым ориентирам развития [1]. Целевые ориентиры развития предприятия устанавливаются на этапе стратегического выбора. Эта модель дает возможность отслеживать изменение экономической ситуации, проводить сравнение интегральных оценок по годам развития, а также осуществлять мониторинг эффективности реализации стратегии развития предприятия.

Также разработаны нечеткие модели для проведения стратегического анализа [2]. Эти модели повышают качество и обоснованность управленческих решений в условиях недостаточности и неполноты информации, неопределенности факторов внешней и внутренней среды. Они позволяют внести в процесс принятия решений систематизацию, повысить возможности ЛПР к восприятию сложной многофакторной информации. В отличие от типовой методологии проведения SWOT-анализа, нечеткие модели дают возможность производить сравнение значимости факторов внешней и внутренней среды, а также их комбинаций на основании нечетких экспертных суждений и оценок.

3 СТРУКТУРА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ НЕЧЕТКИХ МОДЕЛЕЙ В СИСТЕМЕ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ О СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

В состав СППР помимо пользователей входят три главных компонента: подсистема данных, подсистема моделей и подсистема программного обеспечения. Подсистема данных - собрание текущих или исторических данных, организованных для легкого доступа к областям применения. Подсистема моделей - собрание математических и аналитических моделей, которые могут быть сделаны легкодоступными для пользователя. Подсистема программного обеспечения обеспечивает простое взаимодействие между пользователем системы, базой данных и эталонным вариантом. Она управляет созданием, хранением и восстановлением моделей в образцовой основе и интегрирует их с данными в базе данных. Также она обеспечивает графический, легкий в использовании, гибкий интерфейс пользователя, который поддерживает диалог между пользователем и СППР.

Взаимодействие моделей и программных модулей определяется в зависимости от специфики решаемых задач, этапа стратегического управления предприятием. Представим взаимодействие моделей и результаты их применения по этапам стратегического управления (рис.1).

Рисунок 1 - Схема применения и взаимодействия моделей в СППР СРП

На сегодняшний день осуществлена программная реализация некоторых моделей: реализованы нечеткие модели SWOT-анализа, а также модель оценки факторов стратегического развития предприятия с использованием экспертных оценок стандартных функций в среде программирования Delphi 7. В первом полугодии 2006 года предполагается реализация интегральной модели оценки выполнения стратегии развития предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Захарова А.А., Мицель А.А. Модель интегральной оценки стратегического развития города / Доклады ТУСУР, 2005, №3(11), с. 11-16.

2. Мицель А.А., Захарова А.А. Применение нечетких лингвистических моделей при разработке стратегии развития муниципального образования / Известия ТПУ, 2005, т.308. № 4, с.178-182

Размещено на Allbest.ru