Етапи впровадження контролінгу ризиків у банках

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Етапи впровадження контролінгу ризиків у банках

Островська H.С.

Автором наведено приклади формування ризик-менеджменту банківських ризиків та їх потреби в українських комерційних банках, які на сучасному етапі розвитку потребують значних інновацій. Контролінг у банку являє собою функціональну систему планування, контролю й аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва банку. Основною метою контролінгу є орієнтація управлінського процесу на досягнення цілей банку.

Першим етапом на шляху формування комплексної системи оперативного контролінгу ризиків у банку є формалізація переліку релевантних витрат банку. Для вирішення зазначеної проблеми проведемо детальний аналіз наявних сьогодні класифікацій банківських витрат та визначимо найбільш релевантні витрати, контролінг яких є найбільш доцільним із погляду фінансової ефективності провадження банківської діяльності.

Над проблемою формування контролінгу ризиків та їх поетапного введення у роботу комерційних банків постійно працюють українські та зарубіжні вчені (Л.Л. Дякон [1], Т.П. Желюк [2], М.В. Максимова [3], Р. Манн, Є. Майєр [4], М.Г. Марич [5] та ін.). Але ситуація, яка складається в українській економіці, зокрема у фінансовій та банківській сферах, потребує постійного вдосконалення та корегування щодо мінімізації ризиків. Мінімізація ризиків у банківській сфері має відповідати вимогам сьогодення та формулювати довіру до банківської сфери.

Такі тенденції зумовили пошук нових вимог до управління та регулювання банківської діяльності для гарантування безпеки та стабільності банківського сектору, та економіки у цілому. Ці зміни є наслідком глибинних макроекономічних процесів у світовій економіці, і вони зачіпають усі банки незалежно від рівня їх розвитку та власників.

Оскільки банківський бізнес заснований, насамперед, на довірі та практичному досвіді, то головне у цій сфері - відновити довіру населення до цих фінансових організацій, які потребують нового підходу до управління банківськими ресурсами, контролінгу в банківській сфері у цілому та контролінгу ризиків зокрема. Мінімізація банківських ризиків потребує постійного аналізу та контролю, а складання довгострокових планів майже неможливе, тому правильне застосування контролінгу може вирішити дане завдання.

Мета статті полягає у розвитку наявних теоретичних і науково-методичних засад формування банківських ризиків та їх контролінгу. Актуальними також є питання управління та мінімізації ризиків, що пов'язане з посиленням конкуренції на ринку та вимогами міжнародних фінансових організацій.

Виходячи із ситуації, яка склалася у банківській системі України, пропонуємо формалізувати склад релевантних та іррелевантних витрат у банку саме з позиції оперативного контролінгу (табл. 1). Зауважимо, що в межах стратегічного контролінгу склад цих витрат буде дещо іншим. Така класифікація є більш комплексною, оскільки вона відображає співвідношення між релевантними витратами (тобто такими, що безпосередньо впливають на кінцеві фінансові результати і можуть бути змінені для підвищення ефективності) та іррелевантними (тобто такими, що також впливають на фінансові результати банківської діяльності, проте цей вплив може розглядається як обмежений або зворотний, або не піддаються управлінню з боку керівництва банку).

Зазначимо, що ідентифікація та формалізація витрат банку в межах цих класифікацій дає змогу більш обґрунтовано підійти до визначення слабких місць у діяльності банку, приймати більш виважені рішення щодо їх усунення та фактично є необхідною передумовою практичного застосування комплексної системи оперативного контролінгу в банку.

Сфера діяльності оперативного контролінгу в банку обмежена переважно аналізом інформаційних потоків, що дає можливість формування ефективної системи індикаторів для визначення складних моментів та координації поточної діяльності для підвищення ефективності функціонування банку. Визначимося з основними методами, що дають змогу ефективно відстежувати інформаційні потоки та оперативного реагувати на релевантні зміни середовища.

Згідно із Законом України «Про банки і банківську діяльність» [6], банк визначається як «юридична особа, яка має виняткове право на підставі ліцензії Національного банку України здійснювати в сукупності такі операції: залучення у вклади грошових коштів фізичних і юридичних осіб та розміщення зазначених коштів від свого імені, на власних умовах та на власний ризик, відкриття і ведення банківських рахунків фізичних та юридичних осіб». Діяльність банку пов'язана з реалізацією декількох видів операцій. Сучасні банківські установи здійснюють близько 150 видів операцій. Відокремлений аналіз кожного із цих видів є досить складним та не завжди доцільним, що зумовлює необхідність групування результатів провадження діяльності банків на різних ринках.

Згідно з вимогами до оформлення фінансової звітності банків [7] та Правилами обліку доходів і витрат банку [8], результати діяльності банку на різних ринках групуються так: процентні доходи і витрати; комісійні доходи і витрати; прибутки (збитки) від торговельних операцій; дивідендні доходи; витрати на формування спеціальних резервів банку; доходи від повернення раніше списаних активів; інші операційні доходи і витрати; загальні адміністративні витрати; податок на прибуток. Саме ці результати діяльності банку й формують маржинальний дохід банку. Для визначення найбільш релевантних джерел формування маржинального доходу банків України в контексті оперативного контролінгу проаналізуємо структуру доходів банку за видами діяльності. Зокрема, маржинальний дохід банків України переважно формується за рахунок трьох складників: процентного, комісійного та торговельного доходів. Згідно з Правилами обліку доходів і витрат банку [3], під процентними доходами і витратами розглядаються «операційний доход і витрати, отримані (сплачені) банком за використання грошових коштів, їх еквівалентів або сум, що заборговані банку (залучені банком), суми яких обчислюються пропорційно часу із застосуванням ефективної ставки відсотка»; під комісійними доходами і витратами банку розуміють «операційні доходи і витрати за наданими (отриманими) послугами, сума яких обчислюється пропорційно сумі активу або зобов'язання чи є фіксованою». Згідно з Правилами обліку доходів і витрат банку, під доходами і витратами від торговельних операцій банку розуміються «операційні доходи і витрати від операцій із купівлі-продажу різних фінансових інструментів». Таким чином, можна стверджувати, що всі інші доходи банку (крім процентного, комісійного та торговельного) з позиції оперативного контролінгу цілком справедливо можуть розглядатися у подальшому як іррелевантні через їх несистемність, неоднорідність та складність розкриття природи формування.

Основними недоліками, які ускладнюють застосування зазначеного методу в межах оперативного контролінгу процентного складника маржинального прибутку банку, є те, що цей метод:

- не дає змоги вирішувати питання, пов'язані з вирішенням проблем ліквідності та управління процентними ризиками; не дає змоги співвіднести конкретні результати діяльності з конкретними підрозділами банку, оцінити їх ефективність, а визначає лише загальну процентну маржу банку; не враховує фактор часу;

- не дає змогу виявити та формалізувати конкретне місце виникнення проблеми та вибрати відповідну адресну стимулюючу дію для усунення конкретної проблеми. Саме тому можна зробити висновок, що в чистому вигляді метод пулу не може бути застосований як метод управлінського обліку в межах оперативного контролінгу процентного складника маржинального доходу банку.

Наступним методом, який частково вирішує зазначені проблеми, є метод пошарового балансу. Він передбачає диференційоване фінансування різних за термінами видів активів за рахунок пасивів відповідної строковості. Використання цього методу наближає банк до золотого правила ліквідності, коли більш рухливі пасиви вкладаються у високоліквідні активи, а строкові активи фінансуються за рахунок строкових зобов'язань. Метод пошарового балансу є складнішим у застосуванні порівняно з методом пулу, оскільки вимагає збільшення аналітичного апарату банку, але на відміну від нього дає змогу управляти ризиками ліквідності, краще управляти рентабельністю завдяки покриттю вартості пасивів доходами за розміщеними активами.

Основними недоліками, які ускладнюють застосування зазначеного методу в межах оперативного контролінгу процентного складника маржинального прибутку банку, є те, що цей метод: не дає змоги співвіднести конкретні результати діяльності банку з конкретними підрозділами, оцінити їх ефективність; не враховує фактор часу; не дає змоги виявити та формалізувати конкретне місце виникнення проблеми та вибрати відповідну адресну стимулюючу дію для усунення конкретної проблеми.

Таким чином, можна побачити, що застосування цього методу дає змогу усунути тільки перший із визначених вище недоліків методу пулу. Звідси ми можемо зробити висновок, що в чистому вигляді метод пошарового балансу, як і метод пулу, не може бути застосований як метод управлінського обліку в межах оперативного контролінгу процентного складника маржинального доходу банку.

Ще одним із методів установлення ціни на фінансові інструменти є метод експертної оцінки, який полягає в адміністративному призначенні ціни вищим керівним органом або менеджментом банку, відповідальним за управління банківськими ресурсами (як правило, комітетом з управління активами й пасивами). Застосування цього методу економічно обґрунтовується й реалізується з урахуванням цілей підрозділів, що сприяють максимізації прибутку банку загалом. На нашу думку, основним недоліком, який ускладнює застосування зазначеного методу в межах оперативного контролінгу процентного складника маржинального прибутку банку, є такий: недоцільно застосовувати розрахований за допомогою встановлених таким чином цін маржинальний дохід як мотивацію менеджерів підрозділів унаслідок існування ймовірності того, що менеджери будуть прагнути спотворювати трансферні ціни. Під час прийняття управлінських рішень із питань матеріального стимулювання доцільно спиратися не тільки на показники маржі, розрахованої за допомогою економічно обґрунтованих цін, а й ураховувати показники, які розкривають становище банку на ринку відповідних продуктів, а також цілі розвитку й специфіку банку. Отже, можемо зробити висновок, що в чистому вигляді метод експертної оцінки також не може бути застосований як метод управлінського обліку в межах оперативного контролінгу процентного складника маржинального доходу банку.

Широкого розвитку набув метод покриття витрат, який передбачає встановлення трансферної ціни ресурсів виходячи з операційних витрат на залучення ресурсів плюс мінімально припустима маржа. Основними недоліками, які ускладнюють застосування зазначеного методу в межах оперативного контролінгу процентного складника маржинального прибутку банку, є те, що цей метод встановлення ціни стимулює будь-яке залучення ресурсів без урахування потреб банку в певний момент часу; не стимулює залучення недорогих ресурсів, адже головним підрозділом оплачуються витрати всіх підрозділів. Можемо зробити висновок, що в чистому вигляді метод покриття витрат також не може бути застосований як метод управлінського обліку в межах оперативного контролінгу процентного складника маржинального доходу банку.

Для оцінки ефективності роботи окремих підрозділів банку та формалізації безпосереднього внеску кожного підрозділу банку можна використовувати метод ринкової процентної ставки. Згідно із цим методом, оцінювання ефективності роботи певного підрозділу банку полягає у порівнянні операцій із клієнтом з альтернативними операціями на фінансовому ринку, наприклад: порівняння ефективності залучення коштів здійснюється через порівняння фактичної ціни залучення коштів клієнта із середніми цінами на залучення коштів на фінансовому ринку; порівняння ефективності розміщення залучених коштів здійснюється через порівняння ціни розміщення коштів в активні операції клієнта із середніми цінами на розміщення ресурсів на фінансовому ринку тощо.

У цьому разі вважається, що казначейство має можливість залучати та розміщувати кошти за середніми цінами на ринку, а робота децентралізованих підрозділів полягає у поліпшенні цих показників. Основними недоліками, які ускладнюють застосування зазначеного методу в межах оперативного контролінгу процентного складника маржинального прибутку банку, є те, що цей метод: не дає змоги вирішувати питання, пов'язаний із вирішенням проблем ліквідності та управління процентними ризиками; не враховує зміну вартості коштів у часі.

Отже, можна зробити висновок, що в чистому вигляді метод ринкової процентної ставки також не може бути застосований як метод управлінського обліку в межах оперативного контролінгу процентного складника маржинального доходу банку.

Враховуючи все вищезазначене, під час формування методичної бази оперативного контролінгу процентного складника маржинального доходу банку пропонуємо:

1) сформувати дворівневу структуру управлінського обліку процентного складника маржинального доходу банку:

- для операцій із терміном до одного року застосовувати простий ринково - орієнтований управлінський облік на базі методу ринкової процентної ставки;

- для операцій із термінами більше одного року застосовувати ринково - орієнтований управлінський облік з урахуванням фактору часу;

2) для врахування фактору часу в межах ринково-орієнтованого управлінського обліку для операцій, термін яких перевищує один рік, застосовувати механізм приведення грошових потоків.

Під час проведення оперативного контролінгу ризиків комісійного складника маржинального доходу банку центри відповідальності мають зосередитися на аналізі саме цих факторів. Важливо також зазначити, що комісійна діяльність значною мірою відрізняється від діяльності, пов'язаної із формуванням процентних доходів та витрат, що зумовлює недоцільність розгляду проблеми розподілу результатів від комісійної діяльності в межах взаємодії центрів відповідальності. Дані результати необхідно розглядати в межах підрозділів, які їх безпосередньо створюють.

Незважаючи на той факт, що питома вага результатів від торговельної діяльності банку в загальному доході банку не є такою значною, як від процентної та комісійної діяльності, їх вплив на загальну результативність банківського бізнесу залишається істотним.

Саме через незначну питому вагу у фінансових результатах діяльності банку в науковій літературі з питань банківської діяльності цьому джерелу доходів та витрат банку присвячено досить мало уваги. У межах торговельної діяльності банк може отримати різноманітні за своєю природою фінансові результати, проте найбільш вагомими та релевантними з погляду оперативного контролінгу торговельного складника маржинального доходу банку є результати від торгівлі валютою. Зауважимо, що центри відповідальності під час здійснення оперативного контролінгу торговельного складника маржинального доходу банку мають передусім звертати увагу на зміну обігу за грошовими валютами та очікуваннями валютних ринків. Такі зміни надають необхідну інформацію про очікування ринків та заходи щодо зміни цінової політики у цій сфері. Ефективність оперативного контролінгу буде визначатися через формування ефективної ціни та спреду, який дасть змогу максимізувати фінансової результати від торговельної діяльності.

Виходячи із вищезазначеного, можна зробити висновок, що методичні засади оперативного контролінгу маржинального доходу банку істотно відрізняються від засад загального оперативного контролінгу через складну природу банківських операцій та переплетіння різних видів діяльності й операцій під час створення окремих банківських послуг. Усе це істотно ускладнює проблему формування методичної бази оперативного контролінгу банку та висуває специфічні вимоги щодо ефективності роботи центрів відповідальності.

Однією з головних вимог формування ефективної системи оперативного контролінгу ризиків банку є формування високоякісної системи комунікацій центрів відповідальності з окремими підрозділами банку для обміну релевантної інформації та впровадження інноваційних методів оброблення та аналізу інформаційних потоків із метою моніторингу та підтримки процесу прийняття управлінських рішень.

Оперативний бюджет-контролінг у банку пропонується розглядати не лише з позиції центрів відповідальності банку, а й з погляду аналізу природи самих процесів та процесних зв'язків у банківській діяльності. Саме такій підхід надає можливість методичного забезпечення управління бюджетом, інформаційного моніторингу витрат банку, координації діяльності різних підрозділів, визначає доцільність витрат та формує підґрунтя для майбутніх бюджетів тощо.

Проблема бюджетування знайшла широке розкриття у роботах як закордонних, так і вітчизняних учених-економістів [5, с. 34]. Основна увага у цих роботах приділяється проблемам технології бюджетування, організації бюджетного процесу, автоматизації та інформатизації цього процесу.

Оперативний бюджет-контролінг у банку розглядається як система фінансового управління, призначена для оптимального розподілу ресурсів у часі. Бюджетування не обмежується лише діяльністю щодо формування планових витрат та моніторингу процесу їх виконання. Під час аналізу проблеми формування бюджетів слід ставити не просто завдання розподілу наявних ресурсів, а завдання визначення оптимального потоку ресурсів для досягнення встановленої мети.

Таким чином, у межах оперативного бюджет - контролінгу в банку необхідно виходити не з позиції розпорядження наявними ресурсами, а розглядати бізнес-процеси з позиції формування необхідних ресурсних потоків, управління та використання яких призведе до досягнення кінцевої мети діяльності банку. У цьому разі акцент зміщується з проблеми аналізу та моніторингу минулих позицій на проблему планування шляхів досягнення майбутніх цілей.

У сучасній теорії контролінгу процес бюджетування розглядається як сукупність фінансового планування та делегування фінансової відповідальності, що є запорукою встановлення необхідного рівня свободи руху ресурсів та водночас гарантією зацікавленості всіх елементів системи компанії в досягненні загальної мети її функціонування. З оперативним бюджет-контролінгом у банку нерозривно пов'язаний також й оперативний аналіз відхилень. Так, під час аналізу виконання бюджету визначаються фактори, які вплинули на відхилення по його окремих статтях, що особливо важливо для встановлення «вузьких» місць у діяльності як окремих бізнес-підрозділів, так і банку загалом.

Бюджет повинен знаходитися під постійним контролем для максимального скорочення витрат, визначення неефективно діючих елементів системи, підвищення вмотивованості і, як наслідок, продуктивності праці працівників тощо. Під контроль підпадають як дохідна, так і витратна частини бюджетів.

Мистецтво управління бюджетом полягає у тому, щоб у разі недоотримання доходів здійснити не автоматичне скорочення одразу всіх витрат, а скорегувати лише їх релевантну частину, тобто саме ті витрати, які, з одного боку, найбільшою мірою піддаються регулюючому впливу, а з іншого боку - не призведуть до зниження потенційних можливостей банку щодо отримання доходів у майбутньому. За результатами контролю уточнюються планові параметри бюджету банку.

Кожний центр відповідальності має свою мету, зумовлену специфікою його діяльності. Разом із тим можна визначити загальну мету для центрів прибутку та витрат. Для перших вона полягає у досягненні максимального прибутку або встановленого рівня рентабельності, а для других - у зниженні витрат на одиницю послуги або на одного співробітника, або забезпеченні максимального обсягу послуг за заданого рівня витрат. Усе це можливо за правильного вибору моделі управління бюджетом, яка дає змогу здійснювати ефективний менеджмент фінансового результату банку. Цілі центрів відповідальності мають бути узгоджені із загальними цілями банку. При цьому для уникнення конфліктної ситуації в банку необхідно погодити інтереси різних підрозділів та працівників.

Підсумовуючи вищезазначене, слід зазначити, що саме бюджетування, орієнтоване на майбутнє через прогнозування ресурсних потоків, необхідних для досягнення встановленої мети, й має становити методичну основу формування оперативного контролінгу процесних витрат банку. Формування такої системи бюджетування є практично неможливим без добре налагодженої системи управлінської звітності та комунікацій у банку. Перевагами гармонізації системи управлінського обліку в банку слід уважати: усунення внутрішніх комунікаційних проблем; комплексність та підвищення прозорості системи обліку; ефективність й економію витрат у системі обліку; підвищення ефективності прийняття управлінських рішень; підвищення об'єктивності інформації; уніфікацію подачі інформації; підвищення відкритості та довіри з боку партнерів тощо.

Запровадження ефективної системи управлінського обліку дає змогу впорядкувати інформаційні потоки в банку та підвищити ефективність оперативного контролінгу. Проте, як ми розуміємо, впровадження будь-яких технологій у межах банку вимагає додаткових витрат, що може вплинути на кінцеві фінансові результати його функціонування, а покриття таких витрат можливе лише завдяки операційним фінансовим результатам (маржинальним доходам). Для вирішення проблеми аналізу процесних банківських витрат та їх оперативного контролінгу можуть бути з успіхом використані такі відомі методи, як функціонально - вартісний аналіз (ФВА), метод ABC (Activity Based Costing, Облік за видами діяльності).

Сучасний контролінг у переважній більшості банків України носить досить поверхневий характер та не розцінюється як дієвий інструмент підвищення вартості бізнесу.

Основними факторами, що стримують темпи впровадження контролінгу в практику функціонування вітчизняних банків, є: низький рівень стандартизації та уніфікації операцій, відсутність системи мотивації персоналу, яка б забезпечувала прямий вплив KPI працівників на розмір їх заробітної плати, недосконалість систем інформаційного забезпечення бізнес-процесів. До основних факторів, які потрібно враховувати під час формування теоретичних засад та практичних механізмів реалізації оперативного контролінгу в банках України, у роботі віднесено: особливості регулювання банківської діяльності, специфіку та традиції ведення банківського бізнесу, необхідність системного пов'язування системи оперативного контролінгу в банках з обов'язковими внутрішнім та зовнішнім контролем та аудитом, зміщення цільових орієнтирів системи оперативного контролінгу в банках країни, передусім на забезпечення стійкості банку в умовах системних ризиків.

Список використаних джерел

контролінг банк планування ризик

1. Дякон Л.Л. Проблеми побудови системи контролінгу в банківських установах України. Формування ринкових відносин в Україні. 2012. №8. С. 107-111.

2. Желюк Т.П. Банківський контролінг як інструмент сталого розвитку фінансового сектору національної економіки. Інноваційна економіка. 2013. №7. С. 220-224.

3. Максимова М.В. Теоретичні підходи до визначення сутності поняття «контролінг» у банківській діяльності. Фінансово-кредитна діяльність: проблеми теорії та практики. 2015. Вип. 2 (13). С. 39-47.

4. Манн Р., Майер Є. Контролинг для начинающих. Система управления прибылью: монография; пер. с нем. Ю.Г. Жукова; под ред. и с предисл. д-ра экон. наук В.Б. Ивашкевича; 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2004. 304 с.

5. Марич М.Г. Організація контролінгу ризиків у комерційних банках України. Глобальні та національні проблеми економіки. 2016. Вип. 11. С. 745-748.

6. Закон України «Про банки і банківську діяльність» від 07.12.2000. Відомості Верховної Ради України (ВВР). 2001. №5-6. Ст. 30. URL: http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/2121-14. Постанова правління НБУ «Про затвердження Інструкції про порядок складання та оприлюднення фінансової звітності банків України» від 24.10.2011 №373. URL: http://zakon5.rada.gov.ua/laws/show/z1288-11.

7. Постанова правління НБУ «Про затвердження Правил бухгалтерського обліку доходів і витрат банків України» 18.06.2003 №255. URL: http://zakon3.rada.gov.ua/laws/show/z0583-03.

Размещено на Allbest.ru