Проблематика внедрения организационно-управленческих инноваций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблематика внедрения организационно-управленческих инноваций

Ю.М. Федорчук,

А.А. Киреева

Аннотации

В статье рассматривается тема внедрения управленческих инноваций. Приводятся основные методы и инструменты управления, способствующие повышению эффективности менеджмента в различных общественных структурах и организациях.

Управленческая инновация, бережливое производство, метод, стратегическое планирование.

The article deals with the adoption of managerial innovation and the basic management techniques and tools that improve the efficiency of management in different social structures and organizations.

Managerial innovation, prudent manufacture, method, strategic planning.

С начала тысячелетия в экономике России начались серьёзные преобразования, связанные с выбором инновационного пути экономики, и можно наблюдать попытки выстроить эффективную, высокотехнологичную экономическую систему. Для этого необходима реализация инноваций в области организации производства, труда и управления. Российские организации на сегодняшний день нельзя назвать активными пользователями организационно-управленческих инноваций, что говорит о недопонимании их сути и роли в современных экономических условиях.

Во всём мире в различных экономических, социальных, политических, образовательных системах этим проблемам уделяют особое внимание. Долгое время трансферт управленческих технологий в Россию был существенно ограничен. Долго главенствовала концепция несовместимости западных корпоративных культур с российской реальностью. На сегодняшний день развивается глобальный рынок производства, услуг, труда, образования. Такой системой невозможно эффективно руководить, применяя старую систему менеджмента. На уровне управления возникают многочисленные проблемы, связанные с недостаточной мотивированностью кадров, малоэффективной организацией процесса. Также возникают трудности, связанные с ориентацией деятельности на процесс, а не на результат. управленческий менеджмент инновация

Последствия от недостаточного внимания к организации процесса менеджмента могут быть следующими:

Во-первых, персонал не понимает ценности создаваемого продукта, процесса, услуги и, как следствие, отсутствует заинтересованность в том, чтобы наиболее качественно выполнить свою работу.

Во-вторых, теряется большое количество рабочего времени на процессы, не имеющие ценности для конечного результата деятельности. Это связано с недостаточно эффективной организацией процесса менеджмента.

В-третьих, недостаточная информационная связь между группами приносит потерю возможности получения дополнительного эффекта, развития.

Наконец, большая часть затрат идет на обеспечение ненужных процессов неэффективной модели движения создания ценности продукта, услуги, процесса.

Если настолько негативны последствия от недостаточного внимания к способам, методам и инструментам менеджмента, то следует найти пути решения данной проблемы. Каковы же они?

Мировой опыт говорит о новых инновационных инструментах управления, способных вывести любую организацию на новый, более качественный уровень деятельности. Остановимся на о сновных из них:

Бережливое производство (от англ. lean - постный без жира, стройный; в русской версии lean - бережливое) - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости [3]. Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене. Основной лейтмотив данной концепции - сокращение процессов, которые не приносят дополнительной стоимости, и избежание потерь. В рамках бережливого производства выделяют 8 видов потерь.

1. Перепроизводство.

2. Транспортировка.

3. Ожидание.

4. Запасы.

5. Дефекты.

6. Излишняя обработка.

7. Лишние движения.

8. Потери творческого потенциала.

Основные инструменты бережливого производства следующие:

· Система TPM (Total Productive Maintenance - "Всеобщая эксплуатационная система");

· Система 5S (сортировка; рациональное расположение; уборка (содержание в чистоте), стандартизация, совершенствование);

· Система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die - Переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут) [4].

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты. Преимущество Lean в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и только 20% составляют инвестиции в технологию.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты: сокращение этапов производственного процесса, сокращение производственного цикла, высвобождение производственных площадей.

ТРМ - система всеобщего ухода за оборудованием

Система ТРМ охватывает основные виды деятельности компании - проектирование, производство и управление. Все мероприятия, осуществляемые в рамках системы ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании. Такими потерями являются:

* потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные поломками оборудования; потери из-за наладки оборудования);

* потери энергоресурсов, сырья, материалов;

* потери рабочего времени.

Ключевым направлением развертывания системы TPM является самостоятельное обслуживание оборудования оператором. При традиционных методах организации производства оператор занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены. При этом ремонты оборудования носят планово-предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается. Наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии. Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ - это такой порядок работы, при котором оператор, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного за ним оборудования [3].

5S Рациональная организация рабочих мест

Данная система предполагает уборку, рационирование рабочих мест, поддержание порядка и чистоты. Основная идея - мусор, беспорядок, посторонние предметы, лишние детали и инструменты, отсутствие правил и ответственности должны быть ликвидированы.

Как ни парадоксально, использование простых правил системы 5S позволяет существенно повысить организационную культуру, безопасность и производительность труда.

SMED (Single Minute Exchange of Die) - быстрая переналадка оборудования

SMED дословно переводится как "Смена штампа за 1 минуту". Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены "в одно касание" (концепция "OTED" - "One Touch Exchange of Dies") [2].

Следующие инструменты лин-менеджмента такие:

Вытягивающая система GIT

Гибкие методы управления производством - использование приемов производственно-предпринимательской деятельности, воплощающих современную организацию производства. К ним относят, например, систему "точно вовремя" (англ. сокр. GIT), ее японскую модификацию "Канбан" - информационную систему, ориентированную на интенсификацию спроса. Идея таких систем заключается в вытягивании производства по запросу со стороны заказчика, а не производителя. Таким образом, вместо производства товаров на склад используется выпуск на конкретный заказ. Каждый этап производственного цикла привязан к потребности в нем на следующем этапе, внутрипроизводственные запасы (пролеживание деталей в ожидании операций) минимизируются. Подобная система поддерживается комплексным контролем качества (англ. сокр. TQC), упреждающим появление брака.

Использование системы "точно вовремя" ведет к значительному сокращению материально-производственных запасов и более высокой реакции потребителей.

Цель - постоянное улучшение качества и надежности процесса при минимизации времени от момента получения заказа до его выполнения, минимизации затрат от брака и минимизации необходимых площадей.

Метод развертывания функций качества (QFD - Quality Function Deployment)

Метод QFD представляет технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производства.

Учет взаимосвязи требований потребителей с параметрами сравниваемых продуктов, инженерными характеристиками компонентов и параметрами производства реализован в методе структурирования функции качества QFD (quality function deployment), или, как его ещё называют, "методе домов качества" или методе синхронного инжиниринга.

В основе QFD лежит использование серии матриц, так называемых "домов качества" (houses of quality), позволяющих увязывать требования потребителей к уровню качества с параметрами продукта, параметры продукта с инженерными характеристиками компонентов, характеристики компонентов с производственными операциями, а производственные операции с требованиями производства. Обычно используется четыре "дома качества".

Метод домов качества имеет следующие преимущества:

- позволяет установить связь между требованиями потребителей, техническими характеристиками изделия, параметрами его функциональных подсистем и их компонентов на всех этапах разработки (т.е. QFD имеет алгоритм, которого не достает инженерному анализу);

- обеспечивает средства перевода потребительских требований в совокупность контролируемых характеристик (проведения именно этой операции требует бенчмаркинг продуктов) и требований к методам реализации технологических операций.

Таким образом, метод QFD является универсальным инструментом разработки продуктов, интегрирующим методики обработки маркетинговой информации, бенчмаркинга продуктов и инженерного анализа, и формирующим непрерывный информационный поток, гарантирующий, что все элементы производственной системы взаимосвязаны и подчинены потребительским требованиям.

Метод структурирования функций качества позволяет связывать требования потребителей с характеристиками продуктов и процессами производства, эффективно интегрируя методики обработки маркетинговой информации, бенчмаркинг продуктов и инженерный анализ в непрерывный алгоритм разработки новых продуктов [5],

Стратегическое планирование хосин канри

Хосин канри - подход к управлению компанией, который сочетает в себе стратегический и оперативный менеджмент, достижение целей старших руководителей и рутинное управление на оперативном уровне. В частности, он ассоциируется с управлением переменами. Хосин канри опирается на два хорошо известных метода: управление на основе поставленных целей (МВО) и общее управление качеством (TQM). В его основе лежит хосин, который описывает стратегическую цель, способы ее достижения и параметры контроля над процессом ее реализации.

На первый взгляд кажется, что в России уже изданы все книги и описаны все концепции разработки стратегии. Но это не так. Методика разработки стратегии "хосин канри", позволяющая представить стратегию компании на одном листе, до сих пор была неизвестна российским читателям.

Сама эта техника не нова. Понятие "хосин канри" появилось в 1960-х годах. В 1964 году компания Bridgestone Tire ввела в обращение термин "хосин канри". После знакомства с хосин канри компании Toyota и Komatsu дополнили эту концепцию, и с тех пор она является отличительным признаком, критерием бережливого производства, так же как и система управления качеством и др.

Одним из основных инструментов хосин канри является так называемая Х-матрица. Чтобы понять, что это такое, давайте обратимся к современной практике разработки стратегии. Опустим вопрос участников разработки стратегии компании. Это может быть консалтинговая компания, руководство компании или отдел стратегического планирования. Обратим внимание на финальный документ, описывающий стратегию. Как правило, это очень красиво оформленная презентация, состоящая из N слайдов (N - часто трехзначное число).

Итак, стратегия разработана, у нас есть большой документ. Теперь осталось ответить на вопросы: кто, что и как должен делать для того, чтобы стратегия была реализована, а цели достигнуты. Разработчики методики хосин канри настаивают, что для того, чтобы стратегия "работала", все планы действий (стратегические, тактические, оперативные) и целевые показатели должны быть представлены на одном листе формата А 3 [6].

PDCA - методика решения проблем

Цикл PDCA (или "круг управления", "цикл Деминга") в литературе по менеджменту рассматривается как технология непрерывного совершенствования процессов, универсальный метод решения проблем, который можно применить в любой сфере деятельности. Цикл PDCA кажется простым и понятным, но эта простота обманчива. Аббревиатура PDCA сложилась из первых букв английских обозначений этапов решения проблемы Plan (планирование) - Do (выполнение) - Check (проверка и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI) - Act (принятие мер по устранению причин отклонений).

Достаточно простая методика, но большинство организаций преуспели в реализации стадии выполнения, некоторые хорошо осуществляют планирование. Однако основная задача - делать проверку систематически и регулярно. На практике очень часто анализ первых результатов реализации плана сводят к выявлению степени достижения ожидаемых показателей. Если промежуточные итоги неудовлетворительные, в план вносят соответствующие коррективы, выделяют новые ресурсы, изменяют сроки и т. д. Но все это - в соответствии с прежними предпосылками. Если не осуществлять их регулярную корректировку, то люди и организации будут обречены на бессмысленную и неэффективную трату времени и ресурсов, двигаясь по одной и той же "колее", пытаясь достичь намеченного результата, затрачивая все больше усилий. Последний этап (A) состоит из мероприятий, направленных на исключение возможности повторного появления проблемы, что требует документального закрепления и стандартизации соответствующих действий, с помощью которых ее можно решить.

Таким образом, концепция непрерывного совершенствования PDCA может применяться ко всем без исключения аспектам деятельности предприятия и персонала. Именно поэтому цикл PDCA стал одним из фундаментов менеджмента качества, среди основных целей которого в организации выступает создание таких условий, когда постоянно улучшается каждый из ее процессов. А усиливая друг друга, эти изменения делают систему более совершенной [7].

Применение данных организационно-управленческих инноваций помогают ориентировать персонал и организацию в целом на конечный результат, а не на процесс. Помимо ориентации на результат, важен курс на постоянное совершенствование процесса и повышение качества результата. На наш взгляд, непрерывный поиск и внедрение эффективных организационно-управленческих инноваций - основное условие модернизации таких инерционных систем как промышленные предприятия, образовательная система, система здравоохранения и т.д.

Юлий Цезарь на вопрос о причинах побед и достижений отвечал: "Никогда не прекращайте начинать, никогда не начинайте прекращать!". Догмы традиционного менеджмента не справляются со стремительными изменениями в социально-экономической жизни. Страны, претендующие на лидерство в современном мире, уже не могут позволить себе жить так, как жилось раньше. Они начали работать на создание своего социального будущего, активно включают в этот процесс общество и соответствующим образом пытаются трансформировать устаревшие институты. Поэтому основная задача, которая озвучена Президентом РФ Д.А. Медведевым в своём Послании Федеральному Собранию в 2009 г. - это преодоление отсталости нашей страны посредством модернизации всего общества, социальной сферы, экономики на долгосрочный период.

Таким образом, внедрение управленческих инноваций в российскую действительность является очень важным фактором на пути к построению успешного, достойного общества и высокоэффективной, умной экономики.

Литература

1. Синго С. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства/ C.Синго. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 268 с.

2. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства/ С.Синго. М.: ИКСИ, 2006. 361 с.

3. Вумек Дж. П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании /Дж. П.Вумек, Д.Т. Даниел. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 314 с.

4. Масааки И. Ключ к успеху /И. Масааки. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 381 с.

5. Голдрат Э.М. Цель: процесс непрерывного улучшения. Цель-2: дело не в везенье/ Э.М. Голдрат, Дж. Кокс. Киев: ЛОГОС, 2005. 268 с.

6. Вумек Дж. П. Машина, которая изменила мир/Дж. П.Вумек, Д.Т. Даниел. М.: Попурри, 2007. 196 с.

7. Адлер Ю.П. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга/ Ю.П. Адлер, Е.И. Хунузиди, В.Л. Шпер// Методы менеджмента качества. 2005. № 3. С.15-20.

Размещено на Allbest.ru