Построение системы управления при реализации проекта по реинжинирингу инвестиционных процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Построение системы управления при реализации проекта по реинжинирингу инвестиционных процессов

Е.В. Мангушева

Рынок инвестиционного инжиниринга является специфическим сегментом рынка инвестиций и рынка инноваций одновременно. На данном рынке реализуют не материальный продукт, а индивидуальную (не имеющую аналогов на момент заключения инвестиционного контракта) инвестиционную услугу, исполнение которой связано с техническим риском инвестирования. Поэтому заказчик приобретает право использования технологий инвестирования инвестиционной инжиниринговой компании только с оплатой за конечный результат инвестирования. Инвестиционный инжиниринг, рассматриваемый как взаимосвязанный комплекс моделей инвестиционного процесса, процедур и работ в процессе инвестирования, можно характеризовать как рационализацию инвестирования бизнеса и его инвестиционный реинжиниринг.

Инвестиционный реинжиниринг - это радикальное перепроектирование инвестиционных процессов предприятий и организаций для получения существенных эффектов в снижении стоимости затрат, повышении качества и роста рентабельности продаж продукции и собственного капитала.

Под инвестиционным реинжинирингом в широком смысле понимается осуществление изменений не только в инвестиционном процессе внутри предприятия, но и в механизме разработки и реализации инвестиционной политики предприятия в целом, предназначенных для повышения эффективности инвестиций и скорости реакции предприятия на изменения рынка инвестиций (требований и действий конкурирующих реципиентов и инвесторов). В общий инвестиционный реинжиниринг необходимо включать и реинжиниринг инвестиционной политики предприятия как такового, и постепенное радикальное совершенствование инвестиционных процессов.

В инвестиционном реинжиниринге можно использовать подход Д. Харрингтона [1] (Business Process Improvement -- улучшение бизнес-процессов) для реализации разработок наиболее выгодного, нацеленного на будущее инвестиционного решения. Тогда реинжиниринг инвестиционного процесса должен состоять из четырех задач:

Задача № 1. Анализ общей структуры инвестиционного процесса предприятия. Решая эту задачу, команда проектных менеджеров по улучшению инвестиционного процесса не ограничена рамками своего видения. Результаты мероприятий по реинжинирингу инвестиционного процесса должны соответствовать корпоративной миссии и инвестиционной стратегии. Кроме того, они должны усиливать ключевые возможности и компетенцию в инвестировании развития организации. Все другие парадигмы инвестирования могут и должны быть оспорены. Прежде чем команда начнет разрабатывать новый инвестиционный процесс, необходимо понять, в каком направлении движется организация, как развиваемые инвестиционные процессы поддерживают будущие потребности бизнеса и какие изменения инвестирования дадут организации наибольшее конкурентное преимущество.

Задача № 2. Теория единиц структуры инвестиционного процесса. Как только сформулированное представление готово, команда менеджеров по улучшению инвестиционного процесса должна определить необходимые действия в рамках инвестиционного процесса, начиная с инвестиционных ресурсов на входе и заканчивая капиталоотдачей, завершением инвестиционного проекта и отгрузкой проектной продукции потребителю. Необходимо задаться вопросом: почему инвестиционный процесс не может быть выполнен в ходе одного мероприятия? Команда менеджеров инвестора должна быть крайне осторожна при добавлении в инвестиционный процесс мероприятий и инвестиционных ресурсов.

Задача № 3. Имитация инвестиционного процесса. Когда проект нового инвестиционного процесса теоретически согласуется с инвестиционными целями, установленными в сформулированном представлении, строится имитационная модель. Затем на имитационной модели проверяется, как будет функционировать новый инвестиционный процесс. Если имитационная модель окажется нестабильной или даст результаты, не удовлетворяющие сформулированному представлению, команда по улучшению инвестиционного процесса должна вернуться к этапу 2, «теории единиц». Затем подготавливается и испытывается новая имитационная модель. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет создана приемлемая имитационная модель инвестиционного процесса.

Задача № 4. Моделирование инвестиционного процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный инвестиционный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции. Обычно проектирование нового инвестиционного процесса оценивается следующим образом:

· моделирование в конференц-зале (без помощи компьютера) для подтверждения обоснованности проекта нового инвестиционного процесса;

· пилотное моделирование инвестиционного процесса в небольшой части организации для подтверждения деталей концепции;

· пилотное моделирование всего инвестиционного процесса в рамках небольшой части организации.

Для того, чтобы инвестиционный реинжиниринг достиг этих целей, необходимо также обеспечить должную мотивацию системы поощрений высшего звена управления, поскольку без уверенности руководства в необходимости перестройки инвестиционного процесса предприятия невозможно добиться конечного результата инвестиционного реинжиниринга - высокой капитализации инвестиций. Все ответственные за инвестиционный реинжиниринг сотрудники должны быть наделены соответствующими полномочиями, в противном случае они будут отторгнуты средним звеном управления, выполняющим текущие функции по управлению инвестиционными ресурсами. Работа по инвестиционному реинжинирингу должна широко освещаться в средствах внутренней информации предприятия, что обеспечивает понимание всеми сотрудниками инвестиционного процесса происходящих изменений, в противном случае наблюдается реализация принципа: «Незнание рождает страх, страх рождает насилие».

При проведении реинжиниринга инвестиционных процессов предприятия выделяют несколько ключевых ролей [2]:

· владелец инвестиционного процесса;

· лидер команды;

· коммуникатор;

· участник команды;

· внешний инвестиционный консультант;

· координатор.

Владелец инвестиционного процесса отвечает за ход и результат всего инвестиционного процесса в целом, занимается измерением и совершенствованием эффективности всего инвестиционного процесса. Лидер команды - руководитель группы по инвестиционному реинжинирингу, занимающий влиятельный пост в организации, инициирует проведение инвестиционного реинжиниринга и берет на себя всю ответственность и инвестиционный риск, связанный с ним.

Коммуникатор является дополнительным звеном между лидером и группой инвестиционного реинжиниринга. Его задачей является формализация в соответствии с технологией инвестиционных идей лидера, проведение обучения группы. Внешний инвестиционный консультант является сторонним по отношению к организации экспертом, что имеет как положительные стороны для результата проекта, так и отрицательные, об этом не следует забывать. В больших организациях могут параллельно выполняться несколько проектов, следовательно, имеется необходимость в их согласовании, обеспечении связи между разными реинжиниринговыми проектами. Данными вопросами занимается координатор. При малом количестве проектов эта роль может быть совмещена с ролью коммуникатора.

Оптимальное число участников команды по инвестиционному реинжинирингу колеблется в зависимости от величины проекта от 5 до 7 человек, включая лидера и не считая коммуникатора. Для реализации проекта не обязательна полная занятость всех членов команды, так как выполнение своих непосредственных обязанностей не дает возникнуть чувству оторванности от организации.

Для перепроектирования инвестиционного процесса реинжиниринговая команда должна получить основную информацию о состоянии текущего инвестиционного процесса: в чем он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку целью команды не является улучшение имеющегося инвестиционного процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупненном обзоре, часто достаточном для создания абсолютно нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений.

Установлено, что источником получения ценных инвестиционных идей и знаний руководителями компаний были беседы с коллегами и знакомство с инвестиционным опытом других предприятий. Поэтому методы «передача передового опыта» и «сравнение с показателями других предприятий» (бенчмаркинг) становятся популярными. Команда по инвестиционному реинжинирингу при анализе существующих и представляемых (будущих) инвестиционных процессов не должна пренебрегать инвестиционным опытом коллег.

Инвестиционный реинжиниринг и его быстрое и эффективное осуществление требуют выделения специального инвестиционного бюджета (минимально необходимого), без которого начало и проведение всего комплекса работ по управлению инвестициями невозможны. В ходе реализации программы реинжиниринга инвестиционного процесса предприятия необходимо опираться на принцип Парето (20% усилий могут дать 80% результата), а это значит, что необходимо выбирать приоритетные инвестиционные задачи и делать упор на их решение.

Разработка менеджером наиболее подходящего способа построения системы управления инвестициями предприятия является важной составляющей полноценного проекта по реинжинирингу инвестиционных процессов. С методической точки зрения, существует два альтернативных способа межфункционального решения проблем инвестирования:

· Использовать формальную структуру (группу) для постановки проблемы инвестирования, инвестиционного анализа и сбора данных по инвестированию, разработки и тестирования возможных альтернативных инвестиционных решений, перед тем как прийти к окончательному инвестиционному решению (этот способ относительно безопасен с точки зрения организации).

· Применить системный подход реинжиниринга инвестиционных процессов предприятия (при выборе данного способа следует учитывать инвестиционные риски, опасности и основные ошибки при реализации такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент всего инвестиционного развития предприятия или всего процесса радикального совершенствования инвестирования).

Второй способ использования знаний об инвестиционных процессах предприятия - описание - более упорядочен. Он предусматривает определение важных инвестиционных процессов в соответствии с едиными принципами (например, на базе метода управления эффективностью бизнеса), указание миссии фундаментальных целей инвестиционной деятельности предприятия, формулирование миссии подразделений или отделов, а также перечень ключевых факторов успеха инвестирования, которые необходимы и достаточны для достижения миссии.

После формулирования миссии и перечня ключевых факторов успеха инвестирования следующим шагом является описание инвестиционных процессов, существующих сегодня и новых, которые потребуются для достижения миссии. На этой стадии инвестиционные процессы ранжируются по важности, существующей эффективности каждого из них. Инвестиционное решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выиграет от эффективной работы инвестиционного процесса и кто больше всех проиграет от плохой. Эти избранные всегда включаются в группу, описывающую инвестиционные процессы. На уровне предприятия это могут быть, например, генеральные директора и их заместители.

Владельцы (держатели) инвестиционных процессов отвечают за улучшение выполнения инвестиционного процесса, для чего наделяются соответствующими полномочиями и получают доступ к необходимым инвестиционным ресурсам. Держатели инвестиционных процессов сохраняют свои должности, поэтому увеличения численности на предприятии не происходит. Следует учесть, что нередко они заявляют, что у них нет времени на дополнительную работу с инвестиционным процессом. Здесь необходимо убедить, что если инвестиционный процесс, который действует на предприятии, взять под контроль, то сократится ненужная работа, будут разрешены проблемы и высвободятся время и другие инвестиционные ресурсы для более эффективной работы. Важно отметить, что держатель инвестиционного процесса не должен выполнять всю работу по радикальному улучшению инвестиционного процесса сам, однако он несет ответственность за то, что эта работа будет сделана.

Держатель инвестиционного процесса может воспользоваться различными инвестиционными инструментами решения задачи, один из которых - реинжиниринг инвестиционных процессов. При использовании последнего необходимо быть осторожным и четко координировать свои инвестиционные действия с остальными держателями инвестиционных процессов и руководителями подразделений, ибо без поддержки последних возможен инвестиционный риск возникновения хаоса и конфликтов на предприятии.

Реинжиниринг оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия чаще проводят «с чистого листа». И выделяют десять основных этапов разработки и внедрения новой оргструктуры:

1. Формирование команды из 3- 5 человек при гендиректоре для разработки оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия.

2. Выработка и принятие основных принципов работы группы.

3. Выработка набора инвестиционных целей новой оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия.

4. Согласование ключевых характеристик оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия.

5. Оценка действующей оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия с точки зрения ключевых характеристик процесса инвестирования.

6. Выработка набора возможных вариантов оргструктур управления инвестиционными процессами предприятия.

7. Оценка различных возможных вариантов оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия.

8. Выбор наиболее предпочтительного варианта оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия.

9. Определение основных барьеров и рисков, с которыми может столкнуться предприятие при переходе на новую оргструктуру управления инвестиционными процессами предприятия.

10. Разработка компенсирующих мероприятий в управлении инвестиционными процессами предприятия.

На первом этапе определяются человек или группа людей, которые будут осуществлять работу новой оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия. Основными участниками группы должны быть первые лица, отвечающие за то, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для инвестиционных целей организации, а также рационально распределялись люди по должностям.

Управления инвестиционными процессами позволяет определить организационно-управленческую структуру и управлять всей инвестиционной деятельностью предприятия. Оргструктура оказывает решающее влияние на эффективность и скорость протекания инвестиционных процессов предприятия, но, как показывает практика, большинство оргструктур построено так, что они скорее мешают эффективной работе, нежели содействуют ей. Это происходит потому, что в функционально ориентированной структуре отдельные подразделения часто полностью сосредоточиваются на частных функциональных задачах инвестирования. инвестиция реинжиниринг проект

Поэтому избежать последней ситуации возможно, переориентировав структуру на управление инвестиционными процессами, создавая рабочие команды - группы по управлению инвестиционными проектами и бизнес-планами, которые укомплектованы необходимыми специалистами и отвечают за весь инвестиционный процесс, а не за отдельную его часть, относящуюся к их технической специализации.

На втором этапе группа вырабатывает основные принципы инвестирования:

· пятидневная работа (для небольших предприятий трехдневная);

· группа начинает работу не с определения неэффективности старой структуры инвестирования, как это традиционно принято, а с чистого листа, ибо новая оргструктура управления инвестиционным процессом должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию более эффективной инвестиционной стратегии предприятия;

· активное обсуждение должно затрагивать структуру инвестиционного процесса, а не конкретных людей, которые занимают ту или иную должность. Задача распределения людей по должностям - это прерогатива генерального директора.

Наибольшую трудность здесь вызывает оценка уровня компетенции действующих специалистов (создание эффективной оргструктуры инвестирования может занять несколько лет и включать ряд этапов развития, главное, она не должна быть «наименьшим злом» в существующей ситуации при имеющемся персонале);

· работа должна быть творческой, следует рассматривать все возможные варианты инвестирования.

На третьем этапе методом мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры инвестирования. Эффективнее всего использовать профессиональных консультантов.

На четвертом этапе формулируются, обсуждаются и согласовываются ключевые характеристики процесса инвестирования, вокруг которых должна строиться новая оргструктура инвестиционных процессов предприятия. Дебаты на этой стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется полный консенсус. И то, сколько раз обсуждается данная характеристика, не является показателем ее важности. Если группа не готова к такой форме работы, можно предложить ей рассмотреть ключевые характеристики инвестирования в виде главных строительных блоков, на которых будет базироваться новая оргструктура. Наконец, возможен вариант представления, при котором члены группы должны дать предложения в ситуации, когда новая оргструктура будет согласована, она ясно будет отражать заложенные в ней ключевые характеристики инвестирования.

Только на пятом этапе группа приступает к оценке действующей оргструктуры с точки зрения выработанных ключевых характеристик процесса инвестирования. Результаты оценки фиксируются и размещаются в виде плакатов на стенах кабинета и показывают:

а) где действующая оргструктура соответствует наработанным характеристикам процесса инвестирования;

б) где не соответствует. С помощью инвестиционных консультантов проводится оценка.

На шестом этапе генерируются все возможные варианты новой оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия. Здесь важно, чтобы не сужались возможности генерации идей вариантов новой оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия.

Седьмой этап проводится после некоторого перерыва вынашивания идей и размышления над возможностями. Он заключается в оценке предложенных вариантов новой оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия с точки зрения ключевых характеристик процесса инвестирования. Нередко по окончании данного этапа члены группы получают итоговый результат, резко отличающийся от ожидаемого.

На восьмом этапе выбирается наиболее предпочтительный вариант новой оргструктуры управления инвестиционными процессами предприятия. На данном этапе анализируются сильные и слабые стороны новой оргструктуры.

На девятом этапе рассматриваются вопросы перехода на новую оргструктуру управления инвестиционными процессами предприятия, детально оцениваются барьеры и риски, препятствующие переходу.

На десятом этапе разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия, детально прописываются первые шаги с обязательной фиксацией сроков контроля за ходом реализации плана мероприятий реинжиниринга инвестиционных процессов предприятия, вплоть до стимулирования ответственных менеджеров и руководителей за разработку и внедрение.

К факторам, содействующим успешной реализации программы инвестиционного реинжиниринга, следует отнести, прежде всего, готовность руководства к изменениям инвестиционного процесса, понимание и веру в конечный результат - радикальное повышение эффективности бизнеса за счет инвестиций, разумную оценку инвестиционных рисков, с которыми сопряжена реализация программы. При наличии готовности со стороны руководства целесообразно наделить соответствующими полномочиями персонал, реализующий программу, и четко определить роль и обязанности каждого. Для поддержания темпа проведения программы важно предусмотреть необходимый инвестиционный бюджет для реализации, прежде всего, приоритетных инвестиционных целей и мониторинг результатов реализации программы инвестиционного реинжиниринга. Наконец, данная программа должна быть поддержана соответствующей технологией инвестирования, методическими материалами по управлению инвестициями и инвестиционными инструментами, отработанными в ходе реализации программ инвестиционного реинжиниринга на других предприятиях и в организациях. Носителями таких методических материалов по управлению инвестициями и инвестиционными инструментами являются консалтинговые фирмы, наработавшие большой практический опыт в управлении инвестициями.

Очень важно учитывать следующие необходимые условия сопровождения реинжиниринга инвестиционных процессов предприятия:

1. Постоянное кураторство проектных групп со стороны высшего руководства. Оно осуществляется для того, чтобы группы ощущали важность своей миссии и необходимость результатов своей работы для организации.

2. Проекты реинжиниринга инвестиционных процессов должны быть увязаны с другими проектами организации.

3. Реинжиниринг инвестиционных процессов используется только там, где имеются большие возможности для совершенствования и получения конкурентных преимуществ с помощью качественного прыжка в повышении эффективности инвестирования или где конкуренты за привлечение инвестиций ведут себя сверхагрессивно.

4. Персонал необходимо проинформировать о работе по инвестиционному реинжинирингу.

5. Сотрудники должны понимать, что управление изменениями процесса инвестирования является постоянным требованием.

6. Работа должна быть осмысленной.

Очень важно выделять отдельных субъектов реинжиниринга инвестиционных процессов на предприятии - хозяина инвестиционного процесса и руководителя группы по реализации проекта реинжиниринга инвестиционных процессов.

Хозяин инвестиционного процесса отвечает за ход и результат всего инвестиционного процесса в целом, т.е. за работу различных функциональных подразделений (поскольку инвестиционные процессы пронизывают всю организацию насквозь). Он оценивает и повышает эффективность работы на уровне всего предприятия, уточняет представление о потребностях инвестора и их обоснованности, в том числе о возможности удовлетворения этих потребностей иным способом, т.е. при привлечении других групп сотрудников или инвестиционных процессов. Хозяин постоянно контролирует, чтобы люди, занятые в инвестиционном процессе, делали именно то, что нужно. Он отвечает за выполнение работы «на стыках между отдельными подразделениями», где чаще всего возникают проблемы, и определяет правильные показатели оценки работы. Наконец, он несет ответственность за работу всего инвестиционного процесса, ликвидацию деструктивных конфликтов. Статус хозяина закрепляется во внутреннем хозяйственном законодательстве компании (чтобы не возобладала функциональная иерархия). Выбор хозяина базируется на таких критериях, как: знание инвестиционного процесса, умение влиять на людей, коммуникативные способности, активность в решении проблем инвестиционного реинжиниринга.

Ответственность за инвестиционный процесс обязательно включается в должностную инструкцию и учитывается при разработке системы стимулирования. Хозяином инвестиционного процесса часто выступает член совета директоров.

Руководитель группы по реализации проекта инвестиционного реинжиниринга выбирается исходя из следующих критериев: высокая квалификация, опыт руководства подразделением, высокая активность, восприимчивость к инновационным инвестициям.

Команда инвестиционного реинжиниринга должна состоять из юристов, бухгалтеров, макроэкономистов, специалистов в области налогообложения, математического моделирования и программирования и, естественно, лидера -- основного носителя идей и замыслов проекта инвестиционного реинжиниринга.

Такая команда в результате инвестиционного реинжиниринга позволит объединить несколько операций по закупке, хранению, производству и сбыту в один инвестиционный процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать инвестиционные решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению расходов в управлении инвестициями.

Структурные перемены при всей их важности ничего не значат, если не наделить необходимыми полномочиями руководителей и специалистов подразделений, чтобы они в соответствии с требованиями руководства начали действовать как предприниматели, а не как агрессивные и узкие профессионалы.

Осознав, что незаинтересованные руководители ориентируются лишь на свои приоритеты, собственники инвестиционных ресурсов через инвестиционный реинжиниринг и инвестиционных менеджеров должны контролировать денежные потоки инвестиционной деятельности и реализовывать изощренные методы экономии инвестиционных затрат и планировать налоги, поскольку рискуют своим инвестиционным капиталом и хотят получить отдачу на вложенный капитал.

Литература

1. Харрингтон Д. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация Харрингтон, К. Эсселинг, X. Нимвеген Ван. СПб.: Азбука, 2002. 317 с.

2. Реструктуризация предприятий и компаний: справ. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.А. Титов, Л.В. Елькин; под ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000. 587 с.

Аннотация

Рассматриваются способы построения системы управления инвестициями предприятия как одной из важнейших составляющих полноценного проекта по реинжинирингу инвестиционных процессов.

Инвестиции, инвестиционные проекты, реинжиниринг, инновации.

This article studies the ways of construction of a control system by enterprise investments as one of the major components of the high-grade project on reengineering of investment processes are considered.

Investments, investment projects, reengineering, innovations.

Размещено на Allbest.ru