Процессно-ориентированное управление как инструментарий реализации промышленной политики на уровне предприятия в условиях инновационной экономики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процессно-ориентированное управление как инструментарий реализации промышленной политики на уровне предприятия в условиях иннновационной экономики

The proCess-focused management as toolkit of realisation of an industrial policy at level of the enterprise in the conditions of innovative economy

Т.В. Горячева

T.V. Goryacheva

Рассматриваются вопросы использования процессного подхода применительно к вопросам реализации промышленной политики на уровне предприятия в условиях инновационной экономики. Дано определение промышленной политики предприятия, а также представлена авторская модель типа «ресурсы-результаты» реализации промышленной политики.

Процессно-ориентированное управление, бизнес-процесс, результат, ресурсы

In article questions of use of the process approach with reference to questions of realization of an industrial policy at enterprise level are considered. Definition industrial the politician of the enterprise is made, and also the author's model of type «resources-results» of realization of an industrial policy is presented.

Process-focused management, business process, result, resources

Введение

Большинство предприятий России в период плановой экономики управлялись на основании функционального подхода, суть которого заключается в управлении наборами функций. В соответствии с этим подходом предприятие представляется как определенный механизм, обладающий набором функций. Подразделения предприятия выстраиваются в иерархические структуры. Реализация всех функций предприятия распределяется между этими структурными подразделениями. В этой ситуации каждое подразделение предприятия имеет однородный и узкоспециализированный профиль и сотрудники, как правило, перестают видеть конечные результаты деятельности предприятия и понимать свое место в достижении общей цели. Управление такой структурой фактически сводится к управлению функциями. Построенная таким образом функциональная система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует его на достижение конечного результата, а главным преимуществом такого подхода являются простота и доступность понимания у сотрудников. Но существует и главный недостаток: функциональный подход эффективен и целесообразен в условиях постоянно увеличивающегося спроса, ускоряющего рост компаний, при наличии гарантированных рынков сбыта. Рыночная экономика гарантировать такие условия не может, поэтому эффективность данного подхода снижается, и предприятия начинают искать другие подходы к управлению и пути повышения эффективности деятельности. Таким образом, новые условия хозяйствования определяют новые правила игры - снижение стоимости продукции при повышении ее качества, конкурентоспособности и обеспечение гибкой и быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся внешние воздействия рынка.

Сущность процессно-ориентированного управления предприятием

В настоящее время все большее развитие получает процессный подход. Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует [1]. Суть подхода состоит в следующем. Вся деятельность сотрудников компании представляется двумя видами активностей: повторяющихся (которые приходится осуществлять периодически либо в случае наступления определенных событий) и «разовых», уникальных по составу, которые не повторяются в дальнейшем в таком виде. Первый вид активностей называется процессами, второй - мероприятиями, проектами, программами и т.п. В соответствии с этим подходом управлять деятельностью компании - значит управлять ее процессами (Process Management) и проектами (Project Management) [10].

Процессно-ориентированный подход к управлению позволяет обеспечить реализацию ряда принципов организации производства: гибкости, направленности на постоянное улучшение качества и конкурентоспособности продукции, снижение его стоимости, удовлетворение потребителей, а также обеспечение материальной и социальной заинтересованности работников предприятия.

Предприятия, обратившиеся ранее к данному подходу, уже смогли получить первые результаты:

- сокращается время выполнения отдельных процессов и реализации проектов при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет уменьшения количества и продолжительности операций передачи информации по иерархии управления. Проведенные исследования по изучению применения функционального подхода показали, что около 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу информации. При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;

- возникает возможность оценки эффективности выполнения операций, а также эффективности работы отдельных сотрудников, участвующих в процессе, с точки зрения участия их в достижении эффективности процесса в целом;

- в ряде случаев многие предприятия добились снижения накладных расходов и, как следствие, стоимости реализации процесса;

- появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на дополнительном стимулировании сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют;

- возможность быстро и гибко реагировать на изменения внешней среды, так как проектную активность возможно быстро создать с привлечением специалистов различной профессиональной направленности;

- нацеливание всех сотрудников на результат процессов (продукт, услугу). При функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение требований руководителя, а не клиента.

Использование процессно-ориентированного подхода позволит предприятиям решить и многие другие проблемы и задачи.

Стремление предприятий к интеграции в мировую рыночную экономику, снижению издержек производства и обращения, принятию оптимальных решений по номенклатуре и ассортименту продукции, по объему производства, качеству продукции, используемым технологиям, по структуре управления производством обязательно предполагает повышение эффективности их деятельности. От этого также зависит экономическая и социальная ситуация в обществе. Перспективы развития предприятий во многом определяются сырьевой обеспеченностью, использованием производственных мощностей предприятия, что является главным направлением реализации промышленной политики на уровне предприятия, осуществление которой требует развития системы управления на качественно новом уровне обеспечения гибкой адаптации к изменениям в экономической среде.

процессный промышленная политика инновационный

Особенности применения процессного подхода при реализации промышленной политики на уровне предприятия

На современном этапе хозяйствования концепция промышленной политики является одной из наиболее широко обсуждаемых в экономической литературе. Переход от спада к экономическому росту сделал актуальными проблемы ресурсных и производственных ограничений этого роста. С целью решения этих проблем необходима реализация национальной промышленной политики, включающей три уровня внедрения (государственный, региональный и уровень предприятия), но в данный момент хотелось бы подробнее остановиться на последнем уровне - уровне отдельного субъекта реального сектора экономики.

Автор понимает под промышленной политикой предприятия политику обеспечения его конкурентоспособности путем формирования оптимального структурно-ассортиментного портфеля на базе приоритетных инновационных производств и технологий, развиваемых в соответствии со стратегическими направлениями промышленного развития государства и региона, в целях обеспечения стабильного положения предприятия на внутреннем и внешнем рынках и улучшения благосостояния его работников.

Поэтому промышленная политика на уровне предприятия это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно производства продукции. Промышленная политика включает такие элементы, как решения по номенклатуре и ассортименту продукции, решения по объему производства, решения по качеству продукции, решения по издержкам, решения по технологии и оборудованию, решения по запасам и организации производственного процесса, решения по структуре управления производством.

Реализация промышленной политики предприятия на основе процессно-ориентированного подхода позволит получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное повышение конкурентоспособности конечной продукции как на внешнем, так и на внутреннем рынках, удовлетворение потребителей и рост благосостояния работников предприятия. Такой подход, в первую очередь, основан на понятии бизнес-процесса. В соответствии с ним деятельность любой организации состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов, состав которых определяется спецификой ее деятельности. Для применения процессно-ориентированного управления организацией необходимо понимать, какие именно бизнес-процессы у нее существуют, как они протекают и каким образом оценивать их эффективность. Поэтому в организации должны быть формализованы процессы, установлены показатели их эффективности, а также определены процедуры управления процессами.

Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками.

На многих предприятиях часто выделяют три группы процессов: организационно-управленческие, производственные и обеспечивающие. В каждой группе используют более детальную классификацию с выделением работника, ответственного за процесс. Известны несколько эталонных моделей процессов предприятия, которые объединили в себе опыт и экспертные знания, полученные за последние 10-15 лет по преобразованию функционального управления в процессно-ориентированное. Например, одна из таких моделей, так называемая «13-процессная модель» [3] (рис. 1), представляет деление всех бизнес-процессов предприятия на основные и вспомогательные процессы предприятия. Специфика каждого отдельного предприятия заключается непосредственно в том, как устроены и реализованы эти процессы.

Рис. 1. 13-процессная модель управления [4]

В соответствии с такими моделями организация представляет собой не совокупность иерархически связанных структурных подразделений, а совокупность бизнес-процессов. Нельзя не согласиться в этом контексте с мнением известного аналитика X. Остерлоха (Xezer Osterloh) [4]: «...подчинение структуры процессам, а процессов стратегии означает, что сначала надо выстроить стратегию, т. е сформировать видение будущего компании и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после этого формировать оргструктуру предприятия, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов» [3].

Практическая реализация процессного подхода на промышленных предприятиях

Большинство российских предприятий переходят в настоящий момент на аналогичные модели управления. Конечно, как правило, они не внедряют эталонные модели в первичном виде, а реализуют модифицированные модели бизнес-процессов. Рассмотрим несколько примеров реализации данного подхода на промышленных предприятиях Саратовской области.

Реализация такой карты бизнес-процессов, как у НПО «Геофизмаш», не позволит предприятию решить такие задачи, как:

1) Стандартизация и описание основных и вспомогательных бизнес-процессов.

2) Обеспечение прозрачности и контролируемости бизнеса, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержание эффективного роста.

3) Эффективное внедрение системы сбалансированных показателей и построение системы управления предприятием на основе ключевых показателей эффективности.

4) Построение эффективной организационной структуры, оптимизация нормы управляемости и количества уровней управления, повышение мобильности и реактивности структуры на изменения внешней среды, рынка и запросов потребителей, эффективное делегирование полномочий и ответственности, реструктуризация.

5) Эффективная автоматизация деятельности за счет быстрого и качественного внедрения информационной системы.

6) Построение эффективной системы мотивации (стимулирования) персонала и критериев оценки сотрудников.

7) Построение эффективной системы финансового управления, бюджетирования, финансового планирования, управленческого учета и отчетности, управления издержками на основе применения технологий пооперационного расчета себестоимости - ABC, процессного бюджетирования и управления затратами.

8) Повышение рыночной стоимости предприятия, его инвестиционной привлекательности, капитализации, имиджа, обеспечение выхода на новые рынки.

9) Внедрение систем постоянного совершенствования - CPI / BPI / «6 Сигм» а также системы менеджмента качества на основе стандартов ИСО (ISO) серии 9000 [6].

10) Внедрение и совершенствование прочих управленческих процессов и систем (стратегическое управление, управление качеством, управление маркетингом и т.д.)

В целях обеспечения эффективности и результативности управления предприятия, обеспечения востребованности его продукции, ее конкурентоспособности целесообразным является встраивание механизмов и инструментов промышленной политики в модель бизнес-процессов управления предприятием (рис. 4). Представленная модель бизнес-процессов носит общий характер, на взгляд автора, наиболее оптимальный.

Рис. 3. Карта бизнес-процессов на НПО «Геофизмаш»

Рис. 4. Карта бизнес-процессов (курсивом и выделением отмечены элементы, реализуемые в рамках промышленной политики на уровне предприятия)

Рассмотрим основные преимущества данного варианта системы управления, базирующейся на бизнес-процессах, реализуемых с учетом проведения промышленной политики на уровне предприятия. Значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Иными словами, данный подход позволяет объединить отдельные, иногда разрозненные подразделения, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий компании, направленных на достижение конкретных стратегических результатов - предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки.

Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы. Это, в свою очередь, позволяет руководству компании делегировать часть полномочий по принятию управленческих решений на уровень конкретных исполнителей процесса. Кроме того, система, единицей управления которой является бизнес-процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внутренние и внешние изменения.

Процессно-ориентированное управление используется в двух основных формах [8]:

1.Процессно-ориентированное планирование:

- определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек;

- выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов;

- учёт использования ресурсов (нехватка/избыток), выявление «узких мест», не позволяющих наращивать объемы производства;

- подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов и оптимизации.

2. Функционально-стоимостной анализ:

- разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж;

- анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности;

- анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов;

- выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с эталонными.

Управление процессом подразумевает, прежде всего, управление затратами на этот процесс. Данная деятельность направлена на достижение установленной цели, которая имеет количественно выраженный результат. Соответственно, для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособность предприятия.

Показатели эффективности (результативности) процесса - это количественные и качественные параметры процесса, характеризующие, как правило, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Заключение

Процессный способ описания деятельности предприятия предполагает наглядное представление схемы потоков процесса. Придумана масса способов такого представления. Разумеется, для разных целей нужны различные графические формы, так что их разнообразие вполне обоснованно. Иногда удобнее пользоваться представлениями и обозначениями, принятыми для описания алгоритмов компьютерных программ, иногда - маршрутной картой или таблицей.

В заключение хотелось бы отметить, что процессно-ориентированное управление промышленной политикой предприятия - это то звено, которое призвано решить главную проблему деятельности предприятия - отсутствие механизма, увязывающего стратегические цели и показатели с тем, что в действительности находится на выходе этих процессов.

Литература

1. Алимова Н.К. Процессный подход - революция в управлении? //Стандарты и качество. 2006. № 5. C. 10-14.

2. Бэгьюли Ф. Управление проектом / пер. с англ. В. Петрашек. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. 208 с.

3. Каменнова М.С., Громов А.И., Гуслистая А.В. Процессно-ориентированное внедрение ERP-систем// http://ria-stk.ru/search/

4. Остерлох X. Маршрутизация в IP-сетях. Принципы, протоколы, настройка. Diasoft, 2002. 512 с.

5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. 2-е изд. М.: Дело, 2004. 800 с.

6. МС ИСО 9001-3. Системы качества. Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Ч. 3: Руководящие указания по применению ИСО 9001 при разработке, постановке и обслуживании программного обеспечения.

7. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003. 716 с.

8. http://www.sas.com/offices/europe/russia/software/solutions/abm.html

9. Ahuja H. N. Project management: techniques in planning and controlling construction projects / Hira N. Ahuja, S.P. Dozzi, S.M. AbouRizk. 2nd ed. New York: John Wiley & Sons, 1994. - 505 p.

10. Charvat Jason Project Management Methodologies - Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects. New Jersey: John Wiley & Sons inc. 2003. 264 p.

11. Michael W. Newell and Marina N. The Project Management Question and Answer Book. N. Y.: AMACOM, 2004. 262 p.

12. Project Management Professional Certification Handbook. Project Management Institute, USA, 2000 // http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/ pdc_pmphandbook.pdf

Горячева Татьяна Владимировна - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Прикладная экономика и управление инновациями» Саратовского государственного технического университета имени Гагарина Ю.А.

Goryacheva Tatyana Vladimirovna - Candidate of Science in Economics, Assistant Professor of the Department of «Applied economy and management of innovations» of Saratov State Technical University name after Gagarin Yu. A.

Размещено на Allbest.ru