Операційна система підприємства: сутність, складові, фактори ефективності (на прикладі АТ "МОТОР СІЧ")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ЗАВДАННЯ НА КУРСОВУ РОБОТУ

РЕФЕРАТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Зміст, цілі, завдання операційної системи, операційні пріоритети

1.2 Елементи операційної системи

1.3 Фактори ефективності операційної системи

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ НА ПРИКЛАДІ АТ «МОТОР СІЧ»

2.1 2.2 Дослідження елементів операційної системи підприємства

2.3 Аналіз проблем функціонування операційної системи

РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОПЕРАТИВНОЇ СИСТЕМИ АТ «МОТОР СІЧ»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

операційний система підприємство вдосконалення



РЕФЕРАТ

Курсова робота «Операційна система підприємства: сутність, складові, фактори ефективності» (на прикладі АТ «МОТОР СІЧ»), с.44, рис.4, табл. 7, 50 використаних джерел.

Метою курсової роботи є аналіз і вдосконалення операційної системи на прикладі підприємства АТ «МОТОР СІЧ». З цього випливають наступні завдання:

1. Дослідження загальнотеоретичних аспектів операційної системи;

2. Робота за практичними підходами до формування та функціонування операційної системи;

3. Внесення пропозицій щодо вдосконалення операційної системи підприємства.

Об'єктом дослідження є операційна система підприємства АТ «МОТОР СІЧ».

Предметом дослідження є окремі складові операційної системи підприємства.

Основні положення роботи: визначення основних цілей, завдання та елементів операційної системи підприємства, аналіз проблем та шляхи підвищення ефективності функціонування підприємства АТ «МОТОР СІЧ».

Інформаційною базою роботи є наукові розробки вітчизняних та закордонних вчених, практичні дані з досліджуваного в роботі підприємства АТ «МОТОР СІЧ».

Ключові слова: ОПЕРАЦІЙНА СИСТЕМА, ІЄРАРХІЯ, ОПЕРАЦІЙНІ ПРІОРИТЕТИ, ПІДСИСТЕМА, МІСІЯ.



ВСТУП

Операційна система є однією з найважливіших систем будь якої організації яке виготовляє продукцію чи надає послуги. Основною особливістю операційної системи є те, що основними її елементами, які потрібно об'єднати при управлінні є люди й оснащення.

Загальною особливістю будь якої операційної системи є те, що основною її задачею для будь якого підприємства є перетворення однієї кількості ресурсів-входів (матеріали, фінанси) на іншу, більш цінну кількість ресурсів-виходів (продукція, послуги). Такі системи містять, як правило, чотири групи елементів: люди, машини, матеріали і кошти.

Дана система є фундаментом для будь-якого підприємницького процесу, досконала взаємодія її елементів є запорукою ефективної діяльності підприємства і його успіху на ринку.

Самим важливим для операційної системи є те, що всі її елементи повинні бути взаємопов'язаними, взаємозалежними і взаємодіючими. Будь які різноманітні частини можна об'єднати в одне ціле, але це ще не система, поки ці частини не стали певним діючим організмом.

Будь-яка система може розглядатися як підсистема певної більш великої системи. Система перебуває в постійній взаємодії із зовнішнім середовищем як певною сукупністю елементів. Будь-які зміни зовнішніх чинників призводять до різноманітних змін в самій операційній системі, які можуть мати як позитивні, так і негативні наслідки, а від цього залежить прибутковість підприємства.

Тому, така система повинна бути пристосована до таких змін і відповідно реагувати з метою забезпечення постійності своєї ефективності. Така функція покладається на управлінську складову операційної системи, яка забезпечує генерування управлінських рішень.

Правильно обрана стратегія, структура виробництва і належні обсяги випуску продукції забезпечують бажаний обсяг реалізації та відповідні масштабам цієї діяльності прибутки. Тому виробнича діяльність підприємства, зовнішньо вільна та нічим не обмежена, в решті-решт жорстко обумовлюється загальноекономічною ситуацією, галузевими пропорціями та платоспроможним попитом населення.

Отже, ефективність функціонування господарюючого суб'єкта в більшості залежить від якісно сформованої операційної системи.

Операційна система виступає як частина цілого, що відособлюється внаслідок суспільного поділу праці і має здатність самостійно або у взаємодії з іншими системами задовольняти потреби потенційних споживачів за допомогою створюваних товарів та послуг. Все більша насиченість сучасних ринків, постійно зростаюча конкуренція призвели до необхідності переглянути традиційні уявлення про управління як жорстко заданий перелік функцій спрямованих на створення «споживчих характеристик» в товарній продукції і значно розширити тлумачення цього поняття.

Успішність та швидкість вирішення завдань визначальною мірою залежать від ефективності управлінської діяльності, що зумовлює необхідність постійного вдосконалення усіх складових операційної системи підприємства. У цьому і полягає актуальність цієї теми.

Інформаційні носії: офіційний сайт АТ «МОТОР СІЧ», підручники, навчальні посібники, конспекти лекції, методичні рекомендації.



РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Зміст, цілі, завдання операційної системи

Система це внутрішньо організована сукупність взаємопов'язаних елементів, що утворюють єдине ціле і спільно діють для досягнення визначеної мети [30].

Операційна система або операційний менеджмент є передумовою виробництва організацією товарів чи послуг.

Операційна система це повна система виробничої діяльності підприємства з виробництва товарів і надання послуг або певна цілісність зумовленої сукупності взаємозалежних частин, кожна з яких у наслідок функціонування взаємодії робить свій внесок у характеристику цілого. Слід зауважити, що в операційній системі реалізується операційна функція. В різних посібниках цей термін використовують у таких авторів [ 17,19, 37 та ін.].

Основною метою функціонування операційної системи є забезпечення чіткого виконання плану випуску продукції або на дання послуг встановленої якості за кількістю кожної номенклатури і в заданий час на основі раціонального використання виробничих ресурсів, а також за допомогою виявлення і мобілізації внутрішніх резервів [19].

Реалізація вказаної цілі потребує чіткого визначення колективам підрозділів конкретних завдань і заходів для їх виконання. До складу конкретних завдань, що вирішуються в рамках поточного функціонування операційної системи відносяться:

- комплектне і рівномірне виконання виробничої програми з дотриманням термінів відправки продукції споживачам;

- повне і раціональне використання засобів виробництва і трудових ресурсів;

- ефективне застосування оборотних засобів виробництва;

- розвиток сучасних форм організації виробництва;

- підтримання гнучкості у виробничій діяльності, що дає змогу ефективно адаптуватися до коливань зовнішнього середовища;

- забезпечення оптимального рівня матеріально-технічних запасів, обсягу виробництва та зайнятості відповідно до рівня обсягу продажів.

Системний підхід до управління операційною системою це спосіб мислення стосовно організації та управління. Локальний підхід передбачає вивчення певної структури і функціональних особливостей її автономних елементів. Системний підхід розглядає кожен об'єкт як систему і орієнтує на виявлення в ньому різноманітних типів зв'язків та поєднання їх у єдину систему. Основні принципи системного підходу представлено на рис. 1.1 [16].

Рис. 1.1 Основні принципи системного підходу в управлінні операційною системою

Операційні системи належать до категорії складних і мають такі характерні особливості:

1. Складаються з великої кількості підсистем і елементів (технічних засобів, програмно-обчислювального та інформаційного забезпечення персоналу, який обслуговує систему під час її функціонування тощо). Залежно від типу і структури побудови операційної системи мають складні мережі передачі інформації.

2. Вирішують комплекс різноманітних функціональних завдань, зокрема:

- управління підготовкою виробництва;

- техніко-економічне забезпечення;

- оперативне управління виробництвом;

- управління кадрами;

- управління фінансами;

- управління інноваціями тощо.

3. Схема підпорядкованості ланок операційних систем здебільшого ієрархічна, тобто в системі існують верхні, нижні й середні ланки.

4. Мають загальну мету: створення продукції та одночасне представлення її на ринку споживачів.

5. Існування «зони обслуговування», чи сегмента ринку, для кожної операційної системи.

6. Залежність показників функціональної ефективності від структури операційної системи і технології її функціонування.

До властивостей операційних систем належать:

- нестандартність окремих параметрів системи і стохастичність їх поведінки (тобто випадкову або ймовірну природу, що не дає змоги точно передбачити процеси і зміни);

- унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах і водночас наявність у ній граничних можливостей, що визначаються ресурсами;

- здатність змінювати свою структуру та формувати варіанти поведінки;

- здатність протистояти ентропійним (тим, що руйнують систему)

- тенденціям;

- здатність адаптуватися до умов, що змінюються;

- здатність і прагнення до цілеутворення, тобто формування цілей усередині системи.

Отже, операційна система є сукупністю взаємопов'язаних підсистем, які забезпечують процес створення продукту діяльності та отримання прибутку. Функціонування даної системи полягає в організації руху та взаємодії ресурсів підприємства, в результаті чого створюється благо, яке після його реалізації приносить грошові кошти з приростом, у вигляді чистого прибутку.

1.2 Елементи, класифікація, структура та ієрархія операційної системи

Система це певна цілісність зумовленої сукупності взаємозалежних частин, кожна з яких унаслідок функціональної взаємодії робить свій внесок у характеристику цілого [30].

Елементи системи це відносно відокремлені частини системи, які, не будучи системами даного типу, при їх безпосередній взаємодії створюють систему, певного функціонального призначення. До елементів виробничої системи належать робоча сила, предмети праці та засоби праці. Для усіх виробничих динамічних систем характерна реалізація у них функцій оброблення, передання, зберігання та управління інформаційними, енергетичними і технологічними процесами.

Функція системи характеризує прояв її властивостей у даній сукупності відносин і являє собою спосіб дії системи при взаємодії із зовнішнім середовищем. Вона є проявом її якісних властивостей у взаємодії з іншими об'єктами системного і несистемного порядку. Функція виробничих систем (сам процес діяльності) полягає у переробленні ресурсів для створення продукту (товарів, послуг).

Утворюють операційну систему такі підсистеми: переробна; забезпечувальна; підсистема управління (рис. 1.1) [35, 37].

Рис. 1.1. Структура операційної системи

Переробна підсистема - це підсистема, що здійснює функцію перетворення вхідних затратних ресурсів (енергія, інформація, капітал, матеріали, праця) на вихідні прибуткові результати (товари, послуги) [30].

Під час перероблення ресурсів відбувається зміна їх форми, внутрішніх властивостей, місця розташування, додається вартість живої та уречевленої праці. На виході процесу виробництва результати перероблення можуть бути як позитивні (якість товарів або послуг, прибуток, зайнятість населення), так і негативні (технологічні дефекти, витрати, безробіття).

Слід усвідомити, що усі перетворення ресурсів у переробній підсистемі здійснюються суворо відповідно до прийнятої технології, під якою у широкому значенні розуміють поєднання кваліфікаційних навиків, обладнання, інфраструктури, інструментів і технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації або людях.

Підсистема забезпечення - це система що не пов'язана безпосередньо з виробництвом «виходів», але вона виконує необхідні функції забезпечення безперебійної ритмічної роботи контролюючої підсистеми на підставі інформації про стан її діяльності.

Варто зазначити, що підсистема забезпечення складається з трьох функціональних підсистем нижчого порядку:

1. підсистеми технічної підготовки виробництва нових продуктів (послуг);

2. підсистеми технічного обслуговування виробничої системи у процесі її функціонування;

3. підсистеми ресурсного забезпечення виробничих процесів [37].

Підсистема технічної підготовки виробництва здійснює функції науково-експериментального пошуку, конструкторського розроблення і технологічного проектування та освоєння нових конкурентоспроможних виробів.

Підсистема технічного обслуговування виробництва передбачає виготовлення робочого і вимірювального інструменту та оснащення, проведення ремонтних робіт та модернізацію устаткування, виконання транспортних та складських операцій.

Підсистема ресурсного забезпечення підтримує на необхідному рівні виробничий процес запасами матеріалів, енергії, інформації та людськими здібностями.

Варто також пам'ятати, що функція, яка вважається частиною підсистеми забезпечення в одній установі, може бути складовою частиною переробної підсистеми в іншій організації.

Підсистема планування та контролю - отримує від переробної підсистеми інформацію про стан системи, виконання графіка випуску продукції та незавершене виробництво і рівень запасів [37].

Існуючі класифікації операційних систем основані на характері виходу и типу процесу переробки ресурсів (табл. 1.1) [46].

Таблиця 1.1

Класифікація операційних систем

Тип переробної системи	Характер виробленого товару
	Продукція	Об'єкт, який надає послуги
Дискретний: Проектне виробництво	Будівництво	Лікар - терапевт
	Твори письменника	Маляр
Дрібно-серійне виробництво	Типографія	Клінічна лікарня
	Столярна	СТО автомобілів
Масове виробництво	Автозбірного заводу Швейна	Аеропорт
Безперервний	Нефтепереробки	Радіостанція
	Вугільна	Поліцейський патруль

Стратегія підприємства міститься в тому, щоб завдяки операційній системі виробляти продукцію або надавати послуги з метою задоволення потреб споживачів. Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів [31].

Слід відзначити, що в області виробничої діяльності до найбільш важливих стратегічних рішень відносяться наступні: як, коли та де виробляти продукцію або надавати послуги. Обираючи методи виробництва продукції або надання послуг, слід враховувати сумісність (вид або тип) майбутньої продукції (або послуги) з продукцією, яка випускається, а також з вимогами споживачів.

Розглянемо більш детально ієрархію операційної системи на виробничому підприємстві. Окремі складові системи (її підсистеми), такі як виробнича дільниця, цех, самі виступають як системи. Вони, у свою чергу, можуть складатися із дрібніших підсистем (бригада, ланка, робоче місце).

Окремі рівні системи реалізують певні функції (рис. 1.2), а цілісне функціонування системи є результатом взаємодії її елементів усіх ієрархічних рівнів [19, 30].

Система

Функціональні підсистеми

Підсистеми виробничої системи

Підсистеми системи

«основне виробництво»

Підсистеми системи

«механічний цех»

Основні елементи підсистеми

«дільниця токарних робіт»

Рис. 1.2 Ієрархія виробничої системи підприємства

Інформація що надходить із внутрішнього середовища це відомості про мету, структуру, завдання, технологію і людей, політику керівництва, основні напрями діяльності та інші внутрішні параметри.

Варто наголосити на тому, що для утримання своїх позицій на ринку підприємствам необхідно постійно збирати інформацію про зовнішнє середовище і пристосовуватися до його змін. До такого роду інформації належать нормативно-законодавчі акти державних органів влади, попит споживачів на продукцію, наявність та вартість ресурсів, тенденції розвитку технологій, поведінка конкурентів, кредити і стосунки і джерела трудових ресурсів.

Необхідно зазначити, що дослідники і практики стверджують, що в сучасних умовах становлення ринкової економіки в нашій країні вплив зовнішнього оточення на підприємства змінюється з наростаючою швидкістю. Ця швидкість характеризує рухомість середовища.

Беручи до уваги складність функціонування підприємств в умовах високо рухливого зовнішнього середовища, підсистема планування і контролю повинна спиратися на більш різнобічну інформацію, щоб приймати ефективні рішення стосовно своїх внутрішніх змінних. Ще більше ускладнює процес прийняття рішень невизначеність зовнішнього середовища, яка є функцією кількості інформації про конкретний фактор, а також функцією упевненості в цій інформації. Якщо інформації мало або є сумніви в її достовірності, середовище стає невизначеним. А чим не визначеніше зовнішнє середовище, тим важче приймати ефективні рішення.

1.3 Етапи життєвого циклу операційної системи

Варто звернути увагу на те, що ефективність складних операційних систем, як правило, розвивається своєрідними еволюційними циклами, кожний з яких добре проявляється так званою Б-подібною кривою. Дана крива ніби окреслює еволюційні цикли, які відповідають кількісній, а й в окремих випадках і якісній зміні параметрів системи, при незмінних принципах її побудови. Локальні цикли «життя» операційної системи також добре описуються Б-подібними кривими, приблизний вигляд яких показано на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Графічна інтерпретація локального циклу

Вони описують збільшення ефективності операційної системи за рахунок зміни окремих параметрів системи, можливо вхідних, вихідних, внутрішніх, або одночасно декількох. Кожний з еволюційних локальних циклів проходить на часовому інтервалі від виникнення нового принципу побудови системи до його вичерпування. Час проектування конкретної системи невеликий в порівнянні з еволюційним циклом, тому інтервал зміни параметрів малий і визначається обмеженнями, які витікають з рівня розвитку науки і техніки на момент проектування [45].

Слід наголосити, що дані обмеження ніби «вирізують» певний відрізок на S-подібній кривій. І вже в залежності від вирізаної частини крива може бути випуклою або ввігнутою (початкова частина), наближатися до лінійної (середня), або увігнутої (кінцева), або добре проявляється ними. Таким чином, в процесі розвитку операційної системи слід виділити етапи життєвого циклу, які характеризують поточну ефективність будь-якої операційної системи (див. рис. 1.4) [46].

Рис. 1.4 Етапи життєвого циклу операційної системи

Етап перший (І) - зародження і формування операційної системи

Він характеризується порівняно низькою ефективністю Е, і відносно низькими темпами Ті зростання (слабкий підйом кривої) [30, 38].

Головна причина низької ефективності - слабо передані ефекти координації й інтеграції, тобто на цьому етапі ще не сформовані всі необхідні основні й допоміжні ланки, а координація між сформованими ще недостатня.

На цьому етапі вимагається особлива, переважно централізована система менеджменту, яка передбачає виняткову концентрацію повноважень і відповідальності.

Етап другий (II) - швидкий ріст ефективності

Віддача, тобто поточна ефективність тут зростає за рахунок зняття обмежень координації ланок, підрозділів та їх функцій.

Операційна система сформувалась як цілісність. На другому етапі змінюються вимоги до операційних систем. Надмірна концентрація повноважень й відповідальності звільняє місце їх збалансованому розподілу. Головна передумова управління операційною системою - це раціональна внутрішня структура, правильна організація інформаційних потоків і чітка спеціалізація підрозділів й ланок, яка виражається як розподіл зон відповідальності.

Етап третій (III) - період стабільності

Який характеризується практично найвищими значеннями ефективності функціонування операційної системи (Е2 і Е3), незмінністю (постійністю) вихідних параметрів системи, низькою ймовірністю відмов, високими показниками життєвості й чутливості й т.п. Тут резерви ефективності (Е3 " const > Е2) пов'язані з керуванням витратами, раціональною системою стимулювання з частковими технологічними покращеннями й перенавчанням персоналу [37].

Період (лабільності-найдовший період існування операційної системи. Він прямо пропорційно залежить від стилю управління операційного менеджера, наявності й якості вхідних ресурсів, маркетингової служби. В реальному житті даний період є найтяжчим у плані тривалого зберігання цілі організації, її стратегії й тактики.

Етап четвертий (IV)

Він включає дві частини - А і Б.

Ділянка А - стадія спаду ефективності, на яку йдуть «сигнали тривоги» про втрату досягнутих значень Е2 (Е3) й інших параметрів системи. Тут вирішується проблема вибору - ліквідації або модернізації операційної системи, або зміни дислокації.

Ділянка Б - приріст ефективності. Значення приросту Е в цей період незначне і пов'язане в основному зі згортанням діяльності.

Зниження ефективності на даному етапі зумовлено двома групами факторів:

1) зміною зовнішніх умов функціонування, наприклад, зниження цін (розширення маркетингового поля), зниженням об'єму реалізації, зростанням конкурентів та ін.;

2) внутрішніми деструктивними процесами, які пов'язані з падінням дисципліни й відповідальності, погіршенням відносної «якості персоналу», фізичним і моральним старінням обладнання й т.п.

Необхідно запам'ятати, що з аналізу Б-подібної кривої життєвого циклу випливає, що при проектуванні операційної системи «від нуля» перший етап можна суттєво скоротити на відміну від періоду переходу її в нову якість, або модернізації.

На другому і четвертому етапах життєвого циклу дуже важливо забезпечити формування гнучкого, схильного до інновацій менеджменту, який може дозволити якомога раніше вийти на обґрунтування рішень про подальшу долю системи.

Дуже часто на цих стадіях виникає необхідність зміни попереднього керівництва на нове, яке може неупереджено й об'єктивно судити про перспективи даної операційної системи.

Система управління операціями, яка є, таким чином, гнучкою повинна ґрунтуватися на Б-подібній кривій життєвого циклу.

Варто зазначити, з позиції S-подібної кривої можна виділити певний клас операційних систем, які володіють надзвичайно високим запасом змінності, тобто спроможних до переходу на нові ділянки цієї кривої без ліквідації бізнесу. В області консервативного бізнесу - це банківські системи, освітні системи й особливо інформаційні системи [30].

Отже, ми бачимо що будь-яка операційна система - банківська, освітня, інформаційна і т.п. не вічна: вона виникає, переживає період становлення і розвитку, розквіту і, на решті, занепад і загибель. На зміну їй приходять нові, більш сучасні, більш пристосовані до навколишнього середовища системи.

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ОПЕРАЦІЙНОЇСИСТЕМИ НА ПРИКЛАДІ АТ МОТОР СІЧ

2.1 Організаційно - економічна характеристика підприємства

У попередньому розділі ми розглянули етапи життєвого циклу операційної системи, у цьому розділі на прикладі Запорізького акціонерного товариства «МОТОР СІЧ» покажемо на якому етапі життєвого циклу перебуває дане підприємство. АТ «МОТОР СІЧ» на ринку дуже давно та має значну репутацію серед конкурентів. Згідно річної звітності АТ «МОТОР СІЧ», можна побачити що підприємство хоч і існує в умовах нестабільної економіці, все ж знаходиться в стадії стабільності.

АТ «МОТОР СІЧ», для утримання своїх позицій на світових ринках, проводить систематичну роботу з підвищення якості та характеристик продукції, що випускається, розробляє нові конкурентоспроможні двигуни, налагоджує мережу сервісного обслуговування, наближену до тих регіонів, де експлуатується техніка. Ці роботи вимагають значних матеріальних витрат.

В Україні останнім часом практично відсутня державна підтримка проектів по створенню нової авіаційної техніки та впровадження сучасних технологій. Всі інноваційні роботи - розробку і впровадження у виробництво нових перспективних видів авіаційних двигунів, впровадження нових технологій, модернізацію виробництва - АТ «МОТОР СІЧ» виконує за рахунок власних коштів і банківських кредитів. Крім основної продукції авіаційного та промислового профілю підприємство виготовляє широку номенклатуру товарів народного споживання. Високопрофесійні кадри, унікальна виробнича база, передові технології дозволяють забезпечити високу якість і надійність продукції, що випускається. 

Тепер познайомимось більше з компанією АТ «МОТОР СІЧ». Підприємство є єдиним в Україні й одним з найбільших у світі підприємством, що реалізує повний цикл створення сучасних авіаційних двигунів, від розробки, виробництва й випробування, до супроводу в експлуатації й ремонту.

Підприємство випускає авіаційні двигуни різної потужності й призначення для літальних апаратів всесвітньо відомих літакобудівних і вертольотобудівних компаній. Поряд з авіадвигунами, АТ «МОТОР СІЧ» пропонує на світовому й вітчизняному ринках промислові газотурбінні установки, що перекачують газ, агрегати, електростанції, товари народного споживання й будівельні матеріали. До складу АТ «МОТОР СІЧ» входять наступні структурні одиниці, розташовані на території України: Запорізький моторобудівний завод, Запорізький машинобудівний завод ім. В.І.Омельченко, Снежнянський машинобудівний завод, Волочиський машинобудівний завод, ТРК «ЕЛЕКС» та Авіакомпанія «МОТОР СІЧ».

Бiографiя підприємства почалася в 1907 році. До грудня 1915 року завод випускав сiльськогосподарськi механізми та інструменти, виконував рiзнi види механічної обробки, відливав чавун i мідь. Протягом 1915-1916 років Петербурзьке акціонерне товариство «Дюфлон, Костянтинович i К» («Дека») викупило завод i змінило профіль його виробничої дiяльностi. Завод став випускати авiацiйнi двигуни й у серпні 1916 року на заводі був випущений перший авiацiйний двигун «Дека» М-100. Iсторiя підприємства - поетапне освоєння в серійному виробництві нових двигунів, кожний з який став значною віхою в розвитку вітчизняного авiадвигунобудiвництва.

З 1994 року Запорізьке ВО «Моторобудівник» перетворене у відкрите акціонерне товариство «МОТОР СІЧ», а у 2012 році перейменоване АТ «МОТОР СІЧ».

Основними видами діяльності ПАТ «МОТОР СІЧ» за КВЕД є:

1. Виробництво літальних апаратів, включаючи космічні.

2. Виробництво інших готових металевих виробів.

3. Виробництво електродвигунів, генераторів і трансформаторів.

4. Виробництво медичної техніки, включаючи хірургічне устаткування.

5. Функціонування інфраструктури авіаційного транспорту [47].

АТ «Мотор Січ» є спеціалізованим підприємством, основу продукції якого становлять газотурбінні двигуни для цивільної й військової авіації, створені на їхній базі промислові газотурбінні приводи для енергетичних і газоперекачувальних установок, а також газотурбінні електростанції й газоперекачувальні агрегати із цими приводами.

Виробництво авіадвигунів - це високотехнологічне виробництво. Тому для забезпечення і зміцнення конкурентних позицій підприємства на світовому ринку виконується цілий комплекс організаційних, кадрових, виробничих і інших заходів, застосовується високотехнологічне обладнання і високотехнологічні виробничі процеси, забезпечується світовий рівень системи якості.

Виробництво сучасних авiадвигунiв, а також ремонт всiх випущених авiадвигунiв сертифiкованi Авiацiйним Регiстром Міжнародного Авіаційного Комітету (МАК) i Державним департаментом авiацiйного транспорту України.

Крім того, підприємство забезпечує повний цикл післяпродажного обслуговування, супроводу виробів в експлуатації, а також ремонт (включно середній ремонт) випущених виробів для відновлення літної придатності. Наше підприємство має широку мережу сервісних центрів.

Розробка й виробництво газотурбінних двигунів для військової й цивільної авіації, промислових установок наземного застосування (газотурбінні електростанції, газоперекачувальні агрегати, теплоенергокомплекси).

Місія підприємства - це найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві [6].

Місія АТ «Мотор Січ» - підприємство працює, щоб бути кращим підприємством у сфері авіадвигунобудівництва. Більш детально місію та основні цілі АТ МОТОР СІЧ наведено у таблиці 2.1.[21].

Таблиця 2.1

Місія та основні цілі АТ МОТОР СІЧ

Місія - бути найкращими в сфері будування авіадвигунів; бути гідним конкурентом на світовому ринку.

1.Збільшення обсягу реалізації продукції.	2. Розширення ринків збуту.	3. Науково-технічне співробітництво	4. Технічне переоснащення

1.1.Задоволення потреб споживачів.	1.2.Проведення ммаркетингових досліджень на виявлення нових сегментів ринку.	2.1. Тісна співпраця з існуючими іноземними партнерами.	2.2. Налагодження контактів з представниками інших іноземних країн.	3.1. Участь у міжнародних програмах зі створення нових моделей двигунів.	3.2. Співпраця з вітчизняними та іноземними конструкторськими бюро.	4.1. Залучення інвестицій	4.2. Вкладання власних коштів у вдосконалення устаткування інвестицій

1.1.1. Кількість продукції	.1.2. Якість продукції	1.2.1. Збір необхідної інформації та фінансування.	2.1.1 Створення ефективної системи комунікації	2.1.2. Необхідність у кадрах, що можуть вести переговори з іноземною стороною.	2.2.1. Відкриття нових представництв за кордоном.	3.1.1.Проведення конструкторських досліджень на базі підприємства	4.1.1. Створення позитивного іміджу підприємства	4.1.2. Випуск цінних паперів	4.2.1. Забезпечення фінансової рівноваги оптимізацією розподілу прибутку

Для забезпечення ефективного корпоративного управління відповідно до міжнародних стандартів органи управління і контролю АТ «МОТОР СІЧ» в своїй діяльності приділяють особливу увагу відвертості, результативності, чесності, відповідальності і досягненню поставлених цілей. Підприємство гарантує якісний контроль всіх напрямів своєї діяльності в рамках системи корпоративного управління, підтримує конструктивні і паритетні стосунки з акціонерами, забезпечує прозору і своєчасну звітність АТ «МОТОР СІЧ».

Стратегічна концепція розвитку АТ «МОТОР СІЧ» - стратегія росту на основі широкомасштабної диверсифікованості виробництва, зміцнення й розширення своїх позицій на ринку авіаційної техніки й послуг у її експлуатації, що реалізується по наступних основних стратегічних напрямках:

1. формування й впровадження пріоритетних цільових програм створення конкурентноздатної продукції;

2. розширення ринків збуту й послуг;

3. підвищення ефективності маркетингової діяльності;

4. створення ефективного високотехнологічного виробництва на базі його технічного переоснащення;

5. формування діючої системи менеджменту якості [32].

Отже, сьогодні «МОТОР СІЧ» - одна з небагатьох структур, яка успішно працює на світовому ринку. Безперервне та ефективне функціонування АТ «МОТОР СІЧ» забезпечується завдяки чітко спланованій організаційній структурі. Спираючись на успішний багаторічний досвід, застосовуючи найвищий інтелектуальний потенціал, використовуючи унікальні технології, в тісній кооперації з партнерами забезпечує Україні статус авіабудівної держави.

2.2 Дослідження елементів операційної системи підприємства АТ «МОТОР СІЧ»

Ефективність організації залежить від правильного вибору операційної стратегії. Залежно від стратегії організації будується операційна система.

Підсистема управління планує діяльність організації на наступний період, здійснює контроль за виконанням рішень, визначає стратегічні напрями розвитку організації. Безперервне та ефективне функціонування АТ «МОТОР СІЧ» забезпечується завдяки чітко спланованій організаційній структурі, керування якою здійснюють операційні директора, в тому числі:

1. Технічний директор.

2. Директор з виробництва.

3. Директор з якості.

Технічному директору, директору з виробництва та директору з якості підпорядковані виробничі, допоміжні цехи та відділи що безпосередньо пов'язані з проектуванням, розробкою, підготовкою і організацією дослідного і серійного виробництва авіаційних двигунів, іншої авіаційної техніки, з патентування торгових марок.

До організаційної структури підприємства входить біля 50 основних та допоміжних цехів та понад 50 відділів, що безпосередньо пов'язані з основним виробництвом, а також більш 15 відділів, що непов'язані з основним виробництвом. До структурних підрозділів, що непов'язані з основним виробництвом, відносяться медико-санітарна частина, дошкільні заклади, оздоровчі та спортивні комплекси, будинок культури та інші.

Переробна підсистема підприємства здійснює продуктивну діяльність, пов'язану з перетворенням вхідних величин на вихідні результати.

Елементами переробної підсистеми операційної системи АТ «МОТОР СІЧ»: заготівельний, механічний, термічний, гальванічний, складальний, ливарний цехи. У свою чергу, елементами переробної підсистеми Цеху є виробничі дільниці: механоскладальна, токарна, фрезерна, свердлильна, гальванічна. Декомпозиція елементів переробної підсистеми виробничого підприємства залежно від масштабів операційної діяльності має такий вигляд: цех > дільниця > бригада > зміна.

Розглянемо більш детально виробничу структуру підприємства.

Основні цехи	Допоміжні цехи	Обслуговуючі господарства	Побічні цехи	Підсобні цехи

Отже, ми розглянули деякі складові операційної системи АТ «МОТОР СІЧ», можемо зробити висновок, що основою ефективності функціонування операційної системи підприємства є дотримання основної вимоги, яка полягає у чіткій взаємодії всіх її елементів.

2.3 Аналіз проблем функціонування операційної системи

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності АТ «МОТОР СІЧ» достатньо розвинена. Стратегічна концепція даного підприємства - стратегія зростання на основі широкомасштабної диверсифікації виробництва, зміцнення і розширення своїх позицій на ринку авіаційної техніки та послуг в її експлуатації [27].

Для оцінки ефективності використання потенціалу АТ «МОТОР СІЧ» необхідно провести комплексний аналіз, управлінське обстеження сильних і слабких сторін діяльності компанії, для цього можна скористатися методом SWOT-аналізу. сильні і слабкі сторони характеризують поточний стан компанії в розрізі внутрішніх факторів, що впливають на ефективність компанії.

Компанія повинна нарощувати свої сильні сторони для підвищення ефективності на ринку і не допускати перешкоджання цьому слабких сторін шляхом їх покращення хоча б до рівня нейтральності. Аналіз факторів внутрішнього середовища організації є її управлінським обстеженням, що полягає у здійсненні оцінки функціональних зон. Зазвичай, проводять аналіз таких зон - маркетинг, фінанси, виробництво, управління організацією. В результаті проведення дослідження мікропотенціалу АТ «МОТОР СІЧ» були виявлені наступні його слабкі та сильні (табл.2.2.) [27].



Таблиця 2.2

Слабкі та сильні сторони мікропотенціалу АТ «МОТОР СІЧ»

Сильні сторони	Слабкі сторони
- виробництво двигунів з унікальними характеристиками, - диверсифікована продуктова лінійка; - тривалі історичні зв'язки з клієнтами; - партнерство з сильним розробником двигунів ДП «Івченко-Прогрес»; - досвідчений і кваліфікований персонал; - До- та післяпродажне обслуговування.	- висока частка продажів у Росії, що в існуючих умовах унеможливлює розвиток компанії; - недостатня ємність внутрішнього ринку; - низький рівень контролю за операційною діяльністю з боку акціонерів;- невизначеність стратегії.

В результаті аналізу макропотенціалу Пат «Мотор січ» були визначені такі ринкові можливості та загрози (табл. 2.3)

Таблиця 2.3.

Можливості та загрози макропотенціалу ПАТ «МОТОР СІЧ»

Ринкові можливості	Ринкові загрози
- високий ступінь зносу авіаційних парків; - зростання потребу авіатехніці з вертикальним злетом, як для цивільних, так і для військових цілей; - постійні розробки нових продуктів, в т. ч. для проникнення в суміжні галузі; - проникнення на нові ринки.	- неринкові урядові методи захисту внутрішніх ринків тих країн, в які компанія експортує продукцію; - корупція при державних закупівлях;- посилення конкуренції на ринку авіадвигунів; - політична нестабільність; - низький рівень інноваційності; - подорожчання імпортних комплектуючих та сировини.

Зіставимо отримані чинники для визначення можливих стратегій підприємства та подальшого їх аналізу. з метою узагальнення сильних та слабких сторін підприємства, а також існуючих ринкових можливостей та загроз, узагальнимо їх в межах попередньої матриці SWOT-аналізу (табл. 2.4).



Таблиця 2.4.

SWOT-аналіз ПАТ «Мотор Січ»

	S - Сильні сторони	W - Слабкі сторони
O - Ринкові можливості	1. Високий ступінь зносу авіаційних парків країн СНД, що потребують ремонту можна реалізувати завдяки сильній стороні після продажним обслуговуванням. 2. Такі можливості як створення нового покоління двигунів та проникнення на ринки інших країн можуть бути виконані завдяки кваліфікованому та досвідченому персоналу. 3. Створення авіадвигунів 5-го покоління має право на реалізацію завдяки партнерству «Мотор січ» з «Івченко-Прогрес».	1. Визначення остаточної стратегії підприємства допоможе у завоюванні іноземних ринків та проникненню у суміжні галузі. 2. Недостатня ємність ринку може бути знешкоджена завдяки виходу на нові ринки та у необхідності оновлення авіа-парків країн СНД. 3. Висока частка ринку експорту до Росії також може бути знижена шляхом пошуку нових ринків збуту.
T - Ринкові загрози	1. Виробництво двигунів з унікальними характеристиками нівелює посилення конкуренції на ринку авіадвигунів. 2. Тривалі історичні зв'язки з клієнтами також сприятимуть конкурентоспроможністю і виступати гарантією того, що клієнт буде зацікавлений у продовженні партнерських відносин.	1. Остаточний вибір напрямку стратегії підприємства допоможе зменшити таку загрозу як посилення конкуренції на міжнародному ринку авіабудування. 2. Диверсифікація експорту допоможе підприємству мінімізувати ризики

Отже, управлінське обстеження сильних і слабких сторін, загроз та можливостей діяльності компанії (проведення SWOT-аналізу), надає інформаційну можливість для визначення та діагностики пріоритетів у напрямку розвитку складових макро- та мікропотенціалу підприємства [21].

Для більш ефективного використання складових потенціалу ПАТ «МОТОР СІЧ» топ-менеджмент компанії може проводитись за рахунок наступних кроків:

1. розвиток виробництва власного обладнання та техніки як частини комплексних рішень, що дозволить знизити собівартість продукції та послуг без втрати якості;

2. забезпечити стабільний інноваційно-інвестиційний розвиток підприємства шляхом розробки та впровадження у виробництво прогресивних науково-технічних та конструкторсько-технологічних рішень, що спираються на новітні технічні та наукові інноваційні досягнення;

3. розширення присутності ПАТ «МОТОР СІЧ» шляхом активного просування продукції підприємства на світовому ринку, сервісного обслуговування та пошук нових ринків збуту; моніторинг змін на ринку авіаційної техніки, розробка нових перспективних видів продукції, вдосконалення стандартного набору послуг, що пропонує компанія своїм замовникам, пошук нових рішень.

Для того, щоб був покладений міцний фундамент у просуванні продукції ПАТ «МОТОР СІЧ» на міжнародні ринки, треба спочатку твердо закріпитися на внутрішньому ринку України. Державі необхідно зробити деякі важливі кроки: захист конкурентоздатних високотехнологічних підприємств галузі; державна підтримка підприємства у вигляді державних замовлень; надання державних субсидій та пільг.



РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ПАТ «МОТОР СІЧ»

Перспективи світового авіабудування широко висвітлюються в роботах як практичного, так і теоретичного характеру. В цьому напрямі необхідно відмітити деякі роботи. М.В. Бойкова висвітлювала найновіші тенденції та прогнози розвитку досліджень та розробок в авіакосмічній індустрії. І.М. Капаруліна, О.В. Ареф'єва аналізували тенденції розвитку світового авіабудування і виділили інтеграцію та спеціалізацію як основні шляхи розвитку вітчизняного ринку авіабудування та обґрунтовували напрями трансформації авіабудування України шляхом визначення адекватної форми інтеграції у світовий кластер авіабудування. Л.І. Скібіцька виділяла етапи опрацювання ринкової стратегії авіабудівного підприємств у процесі виходу на зовнішні ринки [42].

Зважаючи на складне політичне становище країни, невизначеність майбутнього, а також враховуючи значну залежність ПАТ «МОТОР СІЧ» від російського ринку, слід проводити активну політику пошуку та закріплення на нових ринках з метою залишити попередні обсяги прибутків та мінімізувати втрати внаслідок можливого закриття експортного кордону між Україною та Росією.

Найбільш ефективною в ситуації, що склалася, є стратегія диверсифікації. ПАТ «МОТОР СІЧ» має розширювати ринки збуту продукції як за кордоном, так і всередині країни. ПАТ «МОТОР СІЧ» має визначити країну, в яку найбільш вигідно експортувати. При порівнянні варіантів з виходу на ринок різних країн керівництво підприємства повинно брати до уваги такі фактори: політичну й економічну стабільність; витрати виробництва; транспортну інфраструктуру; державні пільги й стимули; наявність як кваліфікованої, так і відносно дешевої робочої сили; ємність ринку даної країни; наявність торгових обмежень; наявність необхідних постачальників сировини, матеріалів.

Основою діяльності підприємства має стати направленість на досягнення основних світових тенденцій авіабудування, які є основою успішного функціонування підприємства в складних конкурентних умовах.

Одним з перспективних шляхів удосконалення експортної діяльності на підприємстві на майбутнє є розробка стратегій розвитку виробництва на середньо- та довгострокову перспективи. Можна зробити пропозиції щодо подальшої розробки стратегії ПАТ «МОТОР СІЧ», спираючись на матрицю І. Ансоффа, яка призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку [7].

Таблиця 3.1

Матриця «продукт - ринок» І. Ансоффа

Ринки Продукти	Існуючі	Нові
Існуючі	Обробка ринку	Розвиток ринку
	Посилення заходів маркетингу на існуючих ринках для існуючих продуктів с метою стабілізації або розширення місткості ринку; Збільшення споживання (зниження ціни, збільшення місткості упаковки, зниження якості), залучення покупців конкуруючих продуктів; активізація латентної потреби (реклама, пропонування проб, зниження ціни)	Вихід на нові ринки з існуючими продуктами , збут на нових ринках (інтернаціоналізація, глобалізація); розширення функції продукту, пристосування існуючого продукту до вимог певних сегментів (сегментування ринку)
Нові	Розвиток	Диверсифікація
	Продаж нових продуктів на існуючих ринках, запровадження дійсно нових товарів, нових лише для підприємства.	Продаж нових продуктів на нових ринках (різні технології, різні канали збуту), що пов'язано з діяльністю на стагнуючих ринках, необхідністю зниження ринку, фінансовими вигодами , страхування постачання чи збуту.

Використовуючи стратегію вдосконалення діяльності, ПАТ «МОТОР СІЧ» може використати такі альтернативи інтенсивного зростання: розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару; збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів.

Актуальним для підприємства є розширення своєї присутності на європейських ринках. Європа - це платоспроможний і перспективний ринок. Однак багато буде залежати від світової економічної ситуації, політики України. [27].

Європейський ринок ставить високі вимоги перед імпортною продукцією. ПАТ «МОТОР СІЧ» має обрати конкретний напрям інтеграції у європейське авіабудування.

Використовуючи стратегію товарної експансії, можна використати наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії: додання споживчих характеристик товару; розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається.

Користуючись стратегією розвитку ринку, можна використати такі альтернативи: освоєння нових сегментів на тому ж ринку; вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

ПАТ «МОТОР СІЧ» має приділяти більше уваги науково-технічним розробкам, що дозволить покращити якість продукції, розширити продуктову лінійку, вдосконалити виробництво, зменшити загальні витрати. Велике значення має залучення інвестицій в інноваційну діяльність підприємства.



ВИСНОВКИ

У курсовій роботі ми ознайомились з поняттям операційна система підприємства - це повна система виробничої діяльності підприємства з виробництва товарів і надання послуг. Також визначили, основні цілі, завдання, елементи та формування ефективності операційної системи.

На практиці показали дослідження операційної системи підприємства ПАТ «Мотор Січ» проведенням SWOT-аналізу.

Також визначили що, ПАТ «Мотор Січ» є найбільш ліквідною за акціями та найбільш високотехнологічною компанією авіабудівної галузі України. Дане підприємство спеціалізується на розробці, виготовленні, випробуванні, доведенні до експлуатації, ремонті авіаційних двигунів для літаків і вертольотів, а також промислових газотурбінних установок, продукція якого експлуатується більш ніж у 120 країнах світу. Двигуни виробництва ПАТ «Мотор Січ» встановленні на літальних апаратах таких компаній як: «Антонов», «Ілюшин», «Берієва», «Туполєв», «Камов», Мильчеського «Aero Vodochody» та китайського «NAMS».

Стратегічною концепцією розвитку «МОТОР СІЧ» - стратегія росту на основі широкомасштабної диверсифікованості виробництва, зміцнення й розширення своїх позицій на ринку авіаційної техніки й послуг у її експлуатації.

На сьогоднішній день більшість авіабудівних компаній об'єднуються задля спільної діяльності. ПАТ «Мотор Січ» має всі шанси зміцнитися на європейському ринку, використовуючи досвід провідних компаній.

Ефективна організаційна форма авіабудівної компанії на ринку повинна одночасно забезпечувати: інтеграцію основних ланок виробництва авіатехніки; модернізацію основних фондів; здійснення серійного виробництва авіатехніки з дотриманням відповідних вимог до організації виробничого процесу; реалізацію стратегії диверсифікації; фінансування крупномасштабних досліджень; організацію післяпродажного обслуговування й стимулювання споживачів; мобільність і гнучкість реагування на зміни зовнішніх чинників.

Отже, на сьогоднішній день основним завданням підприємства є пошук нових ринків збуту, які замінять російський ринок. Для досягнення цього ПАТ «Мотор Січ» має покращити свою діяльність через використання європейського досвіду авіабудування. Високі бар'єри входу на європейський ринок змушують підприємство прийняти вимоги світової спільноти.

ПАТ «Мотор Січ» має звернути увагу на розвиток інноваційного сектору, що значно допоможе при скороченні витрат, удосконалення виробництва, залучення нових покупців, а також збільшення частки ринку. Україні необхідно в найближчі роки мати на меті інтегрування зі світовими авіабудівними підприємствами світу для обміну досвідом, розробками, технологією, завдяки чому з'явиться можливість залучити в країну нових іноземних інвесторів, нових покупців авіаційної техніки.



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Ареф'єва О.В., Капаруліна І.М. Українське авіабудування: напрями трансформації. Інноваційна економіка. Всеукраїнский науково-виробниий журнал, 2013. № 3. С. 3-8.

2. Артем'єв О. Крила наддержави . Москва «ЯУЗА» «ЕКСМО», 2009. 608 с.

3. Белінський Л.В., Довгань Л.Є. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. К.: 2005. 624 с.

4. Білоконенко В.І. Організація виробництва: Конспект лекцій для студ. спец. 7.050109. Харків: Вид. ХНЕУ, 2005. 180 с.

5. Білявський В. М. ФОРМУВАННЯ ОПЕРАЦІЙНИХ СТРУКТУР І ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЇХ ЕФЕКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ. НАУКОВИЙ ВІСНИК Полтавського університету економіки і торгівлі. 2013 р., № 1 (56). С.113-119.

6. Бойчик І.М Економіка підприємства: підручник. К.: Кондор, 2016. 378 с.

7. Бутко М. П., Задорожна С. М., Дітковська М.Ю. та ін. Стратегічний менеджмент : навч.посіб. К. : «Центр учбової літератури», 2016. 376 с.

8. Василенко В. О., Ткаченко Г. І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. Видання 2-ге, виправлене і доповнене. К.: Центр навчальної літератури, 2014. 400 с.

9. Василенко О. В., Ткаченко Г. І. Виробничий (операційний) менеджмент: навчальний посібник. К.: ЦУЛ, 2013. 532 с.

10. Васильців Т. Г., Іляш О. І., Міценко Н. Г. Економіка малого підприємства: навч. посіб. К. : Знання, 2013. 446 с.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Триада ЛТД, 2006. - 384 с. (cклад оп.сис.

12. Воронкова В. Г., Беліченко А. Г., Желябін В. О. та ін. Операційний менеджмент : навч. посібник для ВНЗ.- Львів : Магнолія 2006, 2010. 438 с.

13. Гевко І. Операційний (виробничий) менеджмент: конспект лекцій.- Тернопіль: ТНТУ, 2017. 128 с.

14. Гевко І.Б. Операційний менеджмент: Навчальний посібник. К.: Кондор, 2005 р. 228 с.

15. Геєць І.О., Слюсаренко Ю.С. Оцінка та стратегічні напрямки розвитку авіабудування України. Стратегія розвитку України: науковий журнал. 2013. № 1. С. 47-52.(стратегічне планування

16. Грибов, В. Д., Кисляков Г. В.Основы управленческой деятельности : учебник и практикум для СПО. М. : Издательство Юрайт, 2016. 335 с.

17. Іванова В. Й., Тімонін О. М., Ларіна К. В. Операційний менеджмент у системі управління організацією навчальної дисципліни «Операційний менеджмент»: навчальний посібник. Ч. 2. X. : Вид-во ХНЕУ, 2011. 160 с.

18. Іванов, М. М., Комазов П. В Операційний менеджмент: навч. посіб. К. : «Центр учбової літератури», 2012. 368 с

19. Капінос Г. І., Бабій І. В. Операційний менеджмент: навч. посіб. К. : «Центр учбової літератури», 2013. 352 с.

20. Кіріліна М. А. Операційний менеджмент : методичний посібник для студентів напряму підготовки 6.030601 «Операційний менеджмент». Одеса: «Одеський національний університет імені І. І. Мечникова», 2015. 38 с.

...