Управление стратегическими изменениями в организациях

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

ФГБОУ ВО

Уральский государственный экономический университет

Институт непрерывного и дистанционного образования

Направление подготовки 38.03.01 Экономика

Кафедра: Экономика предприятий и организаций

Контрольная работа

по учебной дисциплине: Основы стратегического анализа

Тема:

Управление стратегическими изменениями в организациях

Екатеринбург 2020



Содержание

1. Теоретическая часть

2. Практические задания

Список использованных источников



1. Теоретическая часть

Менеджмент изменений в реализации стратегии

Различные организации имеют менеджмент с различной степенью инерции. Одни легко реагируют на изменения, другие - более неохотно. Готовность к изменениям может зависеть от культуры организации, ее размеров, существующей структуры, вида продукта, который она производит, от ее позиции на рынке и даже от ее возраста (т.е. от того, как долго она существует в данном виде).

Сопротивление изменениям со стороны работников организации может определяться одним или несколькими из следующих факторов.

Во-первых, у тех, кого изменения могут коснуться, отсутствует четкое понимание деталей. Возможно, им не объяснили причины изменений или они не знают, как эти изменения коснутся лично их. Этот барьер может быть сравнительно легко преодолен руководством, которое должно принять необходимые меры для заполнения информационных пробелов.

Во-вторых, у подчиненных нет доверия к руководству.

В-третьих, инерция подчиненных может быть вызвана страхом либо за свое положение, пост, либо за свой социальный статус. Тех, кого данные изменения касаются, могут опасаться того, что эти изменения отрицательно повлияют на их место и статус организации.

В какой-то степени инерцию можно объяснить неуверенностью в будущем. Реакция на неопределенность в будущем может быть различной: одни демонстрируют более негативное отношение, чем другие.

Необходимость изменений

Внедрение изменений часто не дает результата, потому что организации не удается разъяснить необходимость внедрения изменений сотрудникам. Люди/сотрудники смогут идти на уступки и перестанут следовать старым традициям, когда будут осведомлены о необходимости внедрения изменений. Единственным способом, которым руководству удастся убедить сотрудников в данной необходимости, является открытость, прозрачность и честность. Когда сотрудники будут вовлечены в процесс, они поймут всю необходимость изменений и смогут работать над пониманием этих изменений.

Модели реализации изменений

Концептуальные модели организационных изменений сформировались в середине 1990-х гг. под воздействием технологического и информационного развития. К таким моделям относятся: модель преобразований бизнеса К. Левина, концепция организационного развития Ф. Гуияра и Дж. Келли, концепция Дж.П. Коттера, модель «Кривой изменений» Дж. Дак, теория Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель «Айсберга» С.Н. Германа, модель И. Ансоффа (таблица 1).

Таблица 1

Модели организационных изменений [2, 4, 7]

Модели управления изменениями	Основные концептуальные идеи
Модель преобразований бизнеса К. Левина	К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений: 1. «Размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел, для того чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях; 2. Движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов; 3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование
Модель «Айсберга» С.И. Германа	Важной частью управления организационными изменениями являются фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членами организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают неформальные отношения
Модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа	В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов: а) стратегии, определяющей новую продукцию и новые рынки; б) компетенции управления, включающей систему, структуру, умения и знания, привычки; в) поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти
Теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа	Теория Е выходит из примата финансовых целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху вниз». Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли	Предприятие подобно живому организму и представляет собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится. Процесс преобразования включает четыре элемента: - рефрейминг - достижение мобилизации, изготовление видения перспектив; - реструктуризацию - преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной; - оживление - рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий; - обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям среды, создание мотивации
Стадии процесса изменений Дж. Коттера	Последовательность этапов организационных изменений включает убеждение работников относительно необходимости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевания, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание Дж. П. Коттер уделяет получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре
Кривая изменений Дж. Дак	Дж. Дак определила основные фазы процесса организационных преобразований: - застой - организация подавлена или чрезмерно активная; - подготовка - лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией; - реализация - подключение персонала на разных уровнях; - проверка на прочность - конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи; - достижение цели - отказ от продолжения программы изменений
Модель Л. Грейнера	Л. Грейнер выделяет следующие стадии, согласно которым должна пройти развивающаяся организация: - давление на высшее руководство; - посредничество на высшем уровне руководства; - диагностика проблемной области; - нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; - эксперимент с новым решением; - подкрепление на основе положительных результатов

Перечисленные концепции управления организационными изменениями являются наиболее распространенными. Большинство концепций (модели К. Левина, модели Дж. Дак, Дж. Коттера) описывают последовательность и содержание этапов организационных изменений, но существенно ограничены в практическом применении. Часть из них направлена на выявление причин сопротивления изменениям и описывают готовность к ним (Дж. Дак, А. А. Арменакис). Рассмотрим более подробно трехступенчатую модель изменений К. Левина.

Трехступенчатая модель изменений К. Левина

Модель изменений Левина была разработана Куртом Левином и является мощным инструментом управления изменениями (рисунок 1).

Рисунок 1 - Модель изменений Левина [6]



«Стагнация означает упадок» - популярная поговорка во многих динамично развивающихся организациях. Именно в компаниях имеет место реструктуризация, регулирование и другие изменения. К сожалению, сотрудники компаний не всегда довольны переменами, поэтому изменения нередко влекут за собой сопротивление. Для эффективного решения этой проблемы, в 1950-х годах немецко-американский психолог Курт Левин разработал модель «Размораживание-Движение-Замораживание» (модель изменений Левина). Эта модель выделяет три этапа процесса изменений и описывает изменения в целом. Вместе с тем, она получила широкое распространение в компаниях [3].

Для преодоления сопротивления, людям нужно отказаться от старых привычек и подходов. Это нелегко, потому что изменения влекут за собой нарушение стабильной ситуации. Людям нравится сохранять прежнюю ситуацию, потому что она безопасна и предсказуема. Люди способны принимать изменения только в том случае, когда точно знают, какой результат им принесут эти изменения.

Модель изменений Левина фокусируется на модификации поведения людей/сотрудников. Эта модель выделяет три этапа изменений [1, с. 189, 190]:

1) размораживание;

2) движение;

3) замораживание.

Этап размораживания.

На этом этапе люди понимают, что что-то скоро изменится, и испытывают сильные эмоции, такие как отрицание, раздражительность, неопределенность и сомнение. Для бизнеса крайне важно полностью раскрыть положение дел и разъяснить, почему будет внедрен процесс изменений. Благодаря четкому информированию, сотрудники охотнее соглашаются с новым изменением курса и могут отказаться от старых привычек. В период осуществления этого этапа, желательно вовлечь сотрудников, чтобы они могли конструктивно подойти к процессу изменений.

Этап движения

Крайне важно, чтобы внедрение изменений осуществлялось в короткие сроки. Чем дольше длится процесс изменений, тем больше сотрудников предпочтет возврат к старым привычкам и традициям. Иногда этот этап называют «этапом перехода», потому что он приводит к эффекту бумеранга в организации. При решительном действии и внедрении изменений за короткие сроки, сотрудники быстрее осознают важность этих изменений.

Этап замораживания

Этот этап, замораживание изменений, заключается в укреплении изменений. После реализации этапа движения при внедрении изменений, сотрудники предпочитают возвращаться к старым привычкам. Поэтому целесообразно принимать правильные меры и проводить промежуточные оценки, отслеживать и вносить коррективы (при необходимости). Только в этом случае новая ситуация стабилизируется, и сотрудники поймут, что обратного пути нет. В итоге, они будут действовать в соответствии с новой ситуацией и осознают, что в этом есть свои преимущества.

Модель изменений Левина нередко используется для внесения организационных перемен. Кроме того, она является эффективным методом изменения традиционных взглядов сотрудников и повышения уровня информированности о преимуществах этих изменений в коллективной работе. Изменения не должны представлять угрозу, их можно рассматривать как одну из новых задач, которая активизирует и заинтересует каждого.

Одноступенчатые и поэтапные изменения

Изменения могут проходить с разной скоростью - одномоментно и поэтапно, постепенно (рисунок 2). Выбор схемы изменений определяют два фактора [5, с. 236]:

1) насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Рисунок 2 - Одномоментные и поэтапные изменения [8]

стратегический матрица изменение хозяйствование

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного под­хода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.



2. Практические задания

Задание 1. Матрица БКГ

Предприятие специализируется на выпуске трех видов товаров, которые продаются на четырех сегментах рынка. Таким образом, в силу разницы условий на сегментах, нынешний и потенциально будущий портфель предприятия содержит 9 элементов. Объем реализации продукции в денежных единицах (д.е.) за последние четыре периода, абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому элементу представлены в таблице 1.

Задание:

1. Используя ретроспективные данные, отвечающие Вашему варианту, постройте матрицу БКГ для определения продуктовой стратегии предприятия.

2. Обоснуйте выбор продуктовой стратегии компании. Все расчеты проиллюстрировать графически.

Таблица 1

Характеристика портфеля предложений предприятия

Элементы портфеля	Объемы реализации по периодам, тыс. д.е.	Доля рынка в текущем периоде, %
	1	2	3	4	Предприятия	Конкурента
1	2400	2900	2900	2500	34	17
2	510	550	590	649	33	21
3			90	130	5	7
4	1650	1700	1850	2405	11	9
5	200	240	280	448	15	10
6			60	100	1	7
7	900	600	580	348	40	18
8	1000	1000	980	686	16	16
9	1600	1200	900	400	2	4



Решение:

Для построения матрицы БКГ в качестве границ между низкими и высокими показателями выберем средний индекс роста рынка (в нашем случае он примерно равен единице, т.е. объем продаж постоянен) и единицу для относительной доли рынка, т.е. равенство конкурентоспособности предприятия и лидера ОДР отрасли (рисунок 1).

Рисунок 1 - Матрица БКГ для выбора продуктовой стратегии

Составим таблицу 2 исходных данных для построения матрицы БКГ, для этого рассчитаем долю в % каждого элемента портфеля в общем объеме реализации предприятия по текущему периоду.

Таблица 2

Таблица исходных данных для построения матрицы БКГ

№ элемента / Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка (ТР)	0,86	1,10	1,44	1,30	1,60	1,70	0,60	0,70	0,44
Относительная доля рынка (ОДР)	2,0	1,6	0,7	1,2	1,5	0,1	2,2	1,0	0,5
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	32,6	8,5	1,7	31,4	5,8	1,3	4,5	8,9	5,2

Темпы роста рынка (ТР) характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и определяются по каждому продукту через индекс роста за последний рассматриваемый период либо через среднегодовые темпы изменения. Индекс роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему ее реализации за предыдущий и выражается в процентах или в коэффициенте роста.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

Среднегодовой темп роста за n лет может быть вычислен и по формуле:

(1)

где У - значение объема реализации соответственно за n-й (текущий) или первый (базовый) период.

Относительная доля рынка (ОДР) по каждому товару определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. В свою очередь, абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно для предприятия и сильнейшего конкурента. Размер геометрической фигуры вокруг точки, отвечающей координатам соответствующего продукта из таблицы 2, пропорционален доле данной продукции в общем объеме.

Таким образом, один из возможных вариантов продуктовой стратегии предприятия представлен в таблице 3.

Таблица 3

Вариант продуктовой стратегии

Сегмент	№ вида продукта	Стратегия
«Знак вопроса» («Трудные дети»)	6,3	За счет инвестиций провести дополнительные исследования и решить: убрать из продуктового портфеля продукт 6 или увеличить долю рынка продукта 3
	4	Увеличить долю рынка
«Звезды»	5,2	Увеличить объем реализации, сберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
«Дойные коровы»	7,1	Увеличить объем реализации продукта 7. Поддерживать продукт 1. Избыток денежных средств направлять на поддержание продуктов 2,3,4,5
«Собаки»	9	Убрать из продуктового портфеля
	8	Уменьшить объем реализации

То есть, основные направления стратегии предприятия - изменение структуры продуктового портфеля и перераспределение имеющихся денежных средств.

Задание 2. Оценка стратегических зон хозяйствования с помощью матрицы Мак-Кинси

В корпорации выделены шесть стратегических хозяйственных зон (СХЗ) или видов бизнеса. Характеристика каждой СХЗ дана в таблице 2 пятью параметрами в порядке их значимости, а экспертная оценка факторов привлекательности сегментов рынка, на которых они действуют, - в таблице 3. Требуется сделать выбор перспективных СХЗ и дать стратегические рекомендации высшему менеджменту корпорации.

Задание:

1. Построить матрицу Мак-Кинси для оценки стратегических хозяйственных зон компании.

2. Обосновать выбор направлений инвестирования в компании. Все расчеты проиллюстрировать графически.

Таблица 2

Экономическая характеристика СХЗ корпорации

Показатели	СХЗ
	1	2	3	4	5	6
Рост рынка, % Относительная доля на рынке Объем реализации, тыс. д.е. Покрытие затрат, тыс. д.е. Эффективность каналов сбыта в баллах	12 2 20 10 5	20 0,2 8 4 2	2 1,8 50 20 5	15 3,0 30 3 2	7 2,2 45 15 5	5 0,7 5 1 1

Таблица 3

Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка

Фактор привлекательности	Номер СХЗ
	1	2	3	4	5	6
	Оценка экспертов для СХЗ (балл)
Емкость рынка	4	2	1	5	4	3
Темп роста рынка	5	3	1	4	3	5
Отраслевой уровень рентабельности	2	4	5	4	3	1
Уровень конкуренции	1	5	3	4	5	2
Барьеры на входе в рынок	4	4	4	4	4	4

Решение:

Чтобы получить количественную оценку на осях матрицы Мак-Кинси, каждой характеристике СХЗ (показателю) П_j нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии фирмы. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Это же касается факторов привлекательности рынка. Взвешенные оценки привлекательности рынка и стратегического положения рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя на его удельный вес.

В общем случае набор оценок Х_ji (j = 1, ..., m; i = 1, ..., n) является выборкой случайных величин, законы распределения которых неизвестны. Неизвестными являются и «веса» критериев, по которым производится их учет:

(2)



Определение весовых коэффициентов требует использования соответствующих рабочих гипотез, на основе которых могут быть построены модели их расчета. В том случае, когда для показателей (факторов) предпочтительность определена на ординалистском уровне или с помощью ранговых оценок, целесообразно использовать принцип максимума неопределенности и, в частности, для простого отношения порядка предпочтения - оценки Фишборна:

, (3)

где i - порядковый номер предпочтения в общей их совокупности, определяемый или по отношению порядка предпочтения или по баллам, или по ранговой последовательности.

Используя формулу Фишборна и экспертные оценки, необходимо учитывать две важнейшие особенности, о которых часто забывают. Во-первых, часть факторов играют против фирмы, а это означает, что в совокупный показатель их необходимо включать со знаком минус. Во-вторых, барьер на входе в отрасль для фирм, уже действующих в ней, есть фактор положительный.

В целях перехода к единой измерительной шкале величины факторов (показателей) нормируют в соответствии с формулой:

(4)

где - ненормированное и нормированное значение i-го параметра для j-й СХЗ (фактора) соответственно;

- минимальное и максимальное значение i-го параметра по всей совокупности СХЗ (факторов).

Итак, рассчитаем долю покрытия затрат, т.е. отношение расходов на покрытие затрат предприятия на данный вид бизнеса к объему его реализации в таблице 4.

Таблица 4

Расчет доли покрытия затрат

Показатель	СХЗ
	1	2	3	4	5	6
Доля покрытия затрат	0,5	0,5	0,4	0,1	0,3	0,2

Далее на рисунке 1 построим матрицу БКГ, отражая на ней объем реализации для каждой СХЗ пропорциональной величиной овала, а сектором овала - покрытие затрат в данной СХЗ.

Рисунок 1 - Матрица БКГ для СХЗ

По данным рисунка 1, наиболее перспективными СХЗ являются 1, 4 и 5.

Таким образом, высшему менеджменту анализируемой корпорации могут быть предложены следующие стратегические рекомендации:

1) увеличить объем реализации продукции 1-й и 4-й СХЗ;

2) снизить уровень переменных затрат продукции 5-й и 4-й СХЗ;

3) поддержать объем реализации продукции 3-й СХЗ.



Список использованных источников

1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации [Текст] / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2017. - 384 с.

2. Блинов, А.О. Управление изменениями [Текст]: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2017. - 304 с.

3. Зуб, А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях [Текст]: Учебник / А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 224 с.

4. Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата [Текст] / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 278 с.

5. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: Учебник / Б.З. Мильнер. - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРАМ, 2016. - 848 с.

6. Распопов, В.М. Управление изменениями [Текст]: Учебное пособие / В.М. Распопов. - М.: Магистр, 2019. - 333 с.

7. Теория организации и организационное поведение [Текст]: учебник для магистров / под ред. Г.Р. Латифуллина, О.Н. Громовой, А.В. Райченко. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 471 с.

8. Управление изменениями [Текст]: Учебное пособие / Под ред. Ивановой Т.Ю. - М.: КноРус, 2017. - 176 с.

Размещено на allbest.ru

...