Организация системы контроля выполнения управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

Контрольная работа

по дисциплине

Основы корпоративного управления

Тема: Организация системы контроля выполнения управленческих решений

Сергиенко А.С

Екатеринбург

2020



Содержание

Введение

1. Функции и виды контроля

2. Нормативно-правовое обеспечение процесса контроля за выполнением управленческих решений

Заключение

Список используемой литературы



Введение

«Ничего не происходит, пока не начинается движение» А.Энштейн.

Актуальность темы, которая рассматривается в работе, объясняется в первую очередь тем, что вся история человечества представляет собой цепь решений удачных или не удачных. Сейчас, в режиме пандемии мирового уровня, вопросы контроля исполнения решений актуальны как никогда.

Подготовка, принятие и реализация любого решения - это неотъемлемая часть жизни любого человека и конечно руководителя. Процесс продвижения к цели доставляет не меньше удовлетворения человеку, чем ее достижение, а процесс решения - не меньше удовлетворения, чем само решение.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений для существования. Среди них управленческое решение является основным видом решения, осуществляемого линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности руководителя, коллективного творческого труда.

Разработка, принятие и реализация управленческого решения основано на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также на накопленном и систематизированном практическом опыте.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности в соответствии со своими компетенциями.

В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды, и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. В наше время доступности информации изменения происходят в режиме «онлайн» и задача руководителя оперативно вносить корректировки в деятельность организации.

Это достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Цель работы - изучение теоретических и практических аспектов организации и исполнения и контроля управленческих решений.

Задачи работы:

рассмотреть понятие и значение организации исполнения управленческих решений;

изучить порядок контроля за исполнением управленческих решений;

Предмет исследования - организация и контроль за исполнением управленческих решений.

Разработка управленческого решения и дальнейший контроль его исполнения - одни из наиболее важных управленческих процессов. От их эффективности в значительной степени зависит успех всего дела.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связанна со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решения, принимаемые в организации, во - первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, ее решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во - вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом не обходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объемы капиталовложений и т.д.

Кроме того эффективность деятельности предприятии зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими занятиями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо не соблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий всех уровней исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально - политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация, социальный лифт).нческий менеджмент правоЭффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношение указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.

С учетом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.



1. Функции и виды контроля. Содержание контроля

Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; контроль как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений. В данной главе контроль характеризуется как заключительный этап разработки и реализации решения.

Реализация - это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процесса принятия решений. Поэтому конечный результат его в огромной степени определяется качеством его работы менеджера по организации и контролю выполнения решений.

В современных условиях усложнение хозяйственной деятельности организаций, увеличение их масштабов становится более сложным и одновременно более значимым этап реализации. По мнению многих ученых и практиков, центр тяжести в деятельности руководства организациями постепенно перемещается из сферы выработки решений, в сферу организации и контроля их выполнения.

Выбранный вариант управленческого решения не реализуется автоматически. Для его осуществления менеджер должен выполнить большой комплекс организационно - управленческих действий посредством личного распорядительства.

Содержание этих действий: распределение ресурсов, расстановка исполнителей, определение очередности выполнения отдельных стадий реализации решения, создание эффективных стимулов для исполнителей и т.д.

Этап реализации состоит из следующих крупных стадий:

а) разработка плана реализации решения;

б) управление реализацией;

в) контроль выполнения решений;

г) оценка результатов реализации;

Каждая стадия состоит из определенного набора организационно - управленческих процедур.

Разработка плана реализации решения.

а) определения комплекса необходимых работ;

б) определение необходимого объема ресурсов;

в) определение состава исполнителей;

г) распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам;

Управление реализацией:

а) поведение инструктивно - методических мероприятий с исполнениями;

б) личного распорядительства в ходе выполнения решений;

в) оказание помощи исполнителя при возникновении трудностей.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует о том, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения находится в критической точке. В этом ему могут помочь реперные точки. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел (например, в строительстве в качестве критерия используется показатель - освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но не обходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализацией принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и их отклонение от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Процесс контроля:

- установление норм и правил, контрольные точки.

- создать систему мониторинга.

- собственный контроль фактическому плану (норме).

- анализ причины отклонений.

Корректировка мероприятий.

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных заданной и установленных сроков.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях:

Диагностика состояние дел;

Ориентирование;

Стимулирование;

Корректировка действий;

Распространение передового опыта;

Осуществление авторского надзора;

Педагогическая функция;

Правоохранительная функция

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания. Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Надо иметь виду глубокое заблуждение руководителей, считающих, что, чем чувствительнее санкция за упущение в работе, тем подчиненные лучше будут работать, часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценки и игнорирование потенциальных возможностей.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует " на месте", не откладывая в "долгий ящик". Руководитель должен сознавать, что положение фактически есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуации? Прежде всего, ему нужно ознакомиться с результатами контроля, сопоставить их с исходным решением, если необходимо - внести коррективы и помочь подчиненным перестроить работу.

Такой подход, возможно, ущемляет честолюбие руководителя, зато он полезен для решения проблемы. Руководитель должен выбрать, что ему дороже: судьба принятого решения, или иллюзорного удовлетворения , что не все задачи одинаково хорошо решаются. Много тут зависит от стиля управления руководителя. Передовой опыт изучается по ряду критериев:

Повторяемость успехов в работе, их устойчивость;

Законность методов достижения лучших результатов;

Конкретность условий, в которых методы работы достигают цели, а так же противопоказания, при которых они неприемлемы.

Опыт может переноситься механически. Таким образом, в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, то есть распространять положительный опыт. Тут очень помогает наставничество внедряемое на предприятиях.

Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проверяет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущение, обсуждает, с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию.

Как говорилось ранее, контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существенных норм права.

Известны различные виды контроля и признаки их квалификации. В качестве последних могут выступить особенности субъекта контроля, характер задач, взаимоотношение субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедится, что работа развивается в правильном направлении. Тут контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущей контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило он осуществляется непосредственно начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь, она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль заключается после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность не посредственно влиять на вход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одна функция заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

Выполнение контрольных функций должно поручатся лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, а так же рассмотреть предложения по их устранению;

Работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальным интересами с подконтрольным, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

К сожалению, не каждое предприятие или организация имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечить организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, он так же должен включать в себя разнообразные формы и способы самоконтроля.

2. Нормативно-правовое обеспечение процесса контроля за выполнением управленческих решений

Контроль выполнения решения можно разделить на пункты:

а) контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения;

б) контроль за соблюдением сроков реализации;

в) контроль за состоянием проблемной ситуации

г) выявление причин отклонений в ходе реализации решения;

д) внесение (при необходимости) изменений в программу реализации решения, ее корректировка.

Работники контролеры должны знать и выполнять требования, предъявляемые к системе контроля: регулярность контрольных действий, их комплексность, адресность, своевременность, значимость объектов контроля. Степень выполнения этих требований определяется результативность этой стадии.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1) Стадия жизненного цикла объекта - контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию;

2) Объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3) Эксплуатации, технического обслуживания ремонтов;

4) Стадия производственного процесса - входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

5) Исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

6) Возможность дальнейшего использования объекта контроля- разрушающий и не разрушающий контроль;

7) Принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

8) Степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль;

9) Режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

10) Степень механизма - ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

11) Способ получения и обработки информации - расчетно - аналитический, статистический, регистрационный;

12) Периодичность контрольных операций - непрерывный и периодический контроль.

Нормативы контроля устанавливается на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, должны иметь некоторый резерв, "буферный" запас. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, т.к. на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования.

Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте - контроллингу, который включает:

Контроллинг УР

- Ревизия документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР

- Аудит - документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.

- Технологический контроль - проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработки и реализации УР.

- Административный контроль - проверка и постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их выполнения

Периодичность выполнения контрольных операций

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментальный, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Отмечу также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей внедрили служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации (текучесть кадров).

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

На этой стадии так же важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому может часто выражаться в процентах или долях единицы.

На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировке принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияние на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществление контрольных мероприятий эффекта.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения не значительны и приемлемы, можно ничего не изменять, но держать на контроле и искать способы улучшения ситуации.

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимо корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таки как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.

Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы графики Г. Ганта, матричные расписания и т.д.

Эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

Стандарты на методы контроля должны в первую очередь обеспечить всестороннюю проверку всех обязательных требований к качеству продукции (услуги). Устанавливаемые в стандартах методы контроля должны быть объективными, точными и обеспечивать воспроизводимые результаты. Выполнение этих условий в значительной степени зависит от наличия в стандарте сведений о погрешности измерений и других характеристиках, предусмотренных комплексом стандартов, выполненных на основе международных стандартов ИСО.

Для каждого метода в зависимости от специфики его поведения устанавливают:

- средства испытаний и вспомогательные устройства;

- порядок подготовки к проведению испытаний;

- правила обработки результатов испытаний;

- правила оформления результатов испытаний;

Стандарты могут быть узкого назначения - проверка одного показателя качества (например, стандарт на качество сигнала передвижной радио связи) либо широкого назначения - проверка комплекса показателей (стандарт на методы испытаний радиочастот).

Практика обязательной сертификации вызвала необходимость разработки стандартов смешанного вида - стандартов на продукцию и методы контроля, в частности стандартов на требования безопасности к продукции (услуге) и методы контроля безопасности. Пример ГОСТ 53732 "Качество услуг сотовой связи". Общие требования к безопасности и методы контроля".

1 Сущность, принципы и этапы принятия управленческих решений

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

В широком смысле, под управленческим решением принято понимать - выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Организационное решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям.

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. Если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему.

Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Но, несмотря на это, управленец должен уверенно и четко аргументировать свою позицию, после рассмотрения всех альтернатив, т.к. неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От него ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается его готовность осуществлять решения, невзирая на трудности.

В теории управления решительность рассматривается, как способность принять решение, так и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу - спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:

Принцип организационного соответствия. Организационная форма фирмы должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.

Политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Этот принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. Компьютер смог бы ответить на любой вопрос.

Соблюдение этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Само решение может принимать ряд форм и представлять:

.стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

.бинарное решение (да или нет);

.многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

.инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса

Если в причинноследственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных стадий:

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, которые желательно проранжировать, выделив наиболее важные, дабы принять наиболее эффективное решение.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Так без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Хотя применительно к экономике можно отметить следующие - нельзя, к сожалению, выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных мнений.

Хорошо когда выбор очевиден и однозначен, однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: 1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор. управленческое решение контроль нормативный

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения.



Заключение

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление максимизации эффекта, так как не достаточная эффективность квалифицируется как "брак" в работе руководителя.

Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия, они должны отвечать определенным требованиям, исходит из сложившихся экономических условий, приниматься соблюдением организационных и психологических предпосылок.

Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и компании на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы социально - психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Именно поэтому в корпорациях которые хотят планировать свою деятельность, минимизировать и контролировать риски проводятся мероприятия риск менджмента, чек листы и тд.

Все это говорит о новом витке ведения бизнеса в условиях меняющейся среды. Руководитель желающий вести успешную деятельность обязан учитывать это при планировании деятельности организации.

Список используемой литературы

1. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Разработка управленческого решения. - Владимир ВФ РАГС, 2006. - 201 с.

2. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. - М.:ИТК "Дашков и К", 2009. - 292 с.

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. М.:Дело,2008. - 392 с.

4. Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений. - СПб: издательский дом "Бизнес - пресса", 2005.

5. Черноруцкий И.Г. методы оптимизации и принятия решений. - СПб:издательство "Лань", 2005.

6. Ременников В.Б. разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005.

7. Смирнов Э.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006.

8. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. - М.:ИТК "Дашков и К", 2009. - 292 с.

Размещено на Allbest.ru

...