Аналіз причин демотивації персоналу державної прикордонної служби України та можливі способи їх усунення

Размещено на http://allbest.ru

Національна академія Державної прикордонної служби України імені Богдана Хмельницького

Факультет підготовки керівних кадрів

Аналіз причин демотивації персоналу державної прикордонної служби України та можливі способи їх усунення

Віктор Залож, кандидат військових наук, доцент,

доцент кафедри національної безпеки

(сфера прикордонної діяльності) та управління

Андрій Мальцев, кандидат педагогічних наук, доцент,

доцент кафедри національної безпеки

(сфера прикордонної діяльності) та управління

Євген Орлов, старший викладач кафедри

оперативного мистецтва факультету підготовки керівних кадрів

м. Хмельницький

Анотація

Аналіз причин демотивації персоналу державної прикордонної служби України та можливі способи їх усунення

Віктор Залож, кандидат військових наук, доцент, доцент кафедри національної безпеки (сфера прикордонної діяльності) та управління факультету підготовки керівних кадрів, Національна академія Державної прикордонної служби України імені Богдана Хмельницького, м. Хмельницький

Андрій Мальцев, кандидат педагогічних наук, доцент, доцент кафедри національної безпеки (сфера прикордонної діяльності) та управління факультету підготовки керівних кадрів, Національна академія Державної прикордонної служби України імені Богдана Хмельницького, м. Хмельницький

Євген Орлов, старший викладач кафедри оперативного мистецтва факультету підготовки керівних кадрів, Національна академія Державної прикордонної служби України імені Богдана Хмельницького, м. Хмельницький

У статті проведено аналіз основних причин демотивації персоналу Державної прикордонної служби України та запропоновано рекомендації щодо можливих шляхів їх усунення. Управління організаціями не можливе без розуміння мотивів, стимулів і потреб їх персоналу. Сучасна теорія державного управління в основу впливу на персонал покладає не примус, а мотиваційні регулятори, що ґрунтуються на врахуванні індивідуальних особливостей і потреб людини.

Тому вмотивованість і зацікавленість персоналу це гарантія того, що діяльність органів ДПСУ буде результативною і мати успіх.

Для того щоб домогтися високої результативності персоналу, необхідно мотивувати його так, щоб він, по-перше, не втратив інтерес до виконуваної роботи, а по-друге, щоб навіть у нього в думках не виникало рішення щодо звільнення з лав ДПСУ. Результати аналізу теоретичних праць і досвід практики управління дозволять виділити чотири основні групи причин, що впливають на демотивацію персоналу і втрату інтересу до служби в ДПСУ - системні, управлінські, організаційні та внутрішні. Всі вони призводить до демотивації персоналу, невизначеності під час планування кар'єри, великої плинності кадрів, а іноді до прийняття персоналом рішення щодо звільнення з лав ДПСУ. Причому значна частина цих причин пов'язана саме з керівниками та організацією, а не самим персоналом.

Отже, демотивація - це актуальна проблема, яку потрібно вирішувати. В основі процесу демотивації лежить втрата персоналу інтересу до діяльності та її результату. Якщо керівник уважний до своїх підлеглих, розвиває і заохочує їх інтерес, тоді і співробітники працюють з повною віддачою, цінують і люблять свою роботу. Разом з цим слід пам'ятати, що маніпуляція персоналом, вплив на його внутрішню мотивацію для одержання особистої вигоди з боку керівника неприпустима.

Ключові слова: орган Державної прикордонної служби України; демотивація персоналу; причини; шляхи усунення.

Вступ

Постановка проблеми. Державна прикордонна служба України (далі - ДПСУ) є правоохоронним органом спеціального призначення і має дуже складну організаційну структуру [1]. Для узагальнення і позначення регіональних управлінь, органів охорони державного кордону, навчальних закладів, наукових установ, органів забезпечення ДПСУ, в статті буде використовуватись термін «організація». Під організацією розуміємо соціальне утворення, яке свідомо координується, має чітко визначені межі і функціонує на відносно постійній основі для досягнення загальної мети (комплексу цілей) [2].

Управління організаціями не можливе без розуміння мотивів, стимулів і потреб їх персоналу. Персонал можна примусити виконувати те чи інше завдання, виконувати ту чи іншу роботу, однак таке примусове виконання має певні межі, які визначені системою організації спільної діяльності та контролем за її здійсненням. Керівники нерідко уявляють себе особою, яка говорить ідеям персоналу «так» або «ні». Насправді, завдання керівника - створити умови, щоб підлеглі ефективно та результативно виконували свої функціональні обов'язки.

Сучасна теорія державного управління в основу впливу на персонал покладає не примус, а мотиваційні регулятори, що ґрунтуються на врахуванні індивідуальних особливостей і потреб людини. Тому вмотивованість і зацікавленість персоналу це гарантія того, що діяльність органів ДПСУ буде результативною і мати успіх. Для того щоб домогтися високої результативності персоналу, необхідно мотивувати його так, щоб він, по-перше, не втратив інтерес до виконуваної роботи, а по-друге, щоб навіть у нього в думках не виникало рішення щодо звільнення з лав ДПСУ.

Разом з цим мотивування є складним завданням, невміле виконання котрого нерідко призводить до помилок, що викликають наслідки, які протилежні запланованим. Ефективне мотивування персоналу не полягає виключно у збільшенні видатків і не залежить на 100% від фінансових ресурсів організації. Нематеріальні методи мотивування, такі як: добра атмосфера на службі; чіткі критерії службової кар'єри; добрі стосунки з керівником; правильна комунікація дуже часто приносять більше користі.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Протягом розвитку теорії управління розроблено низку мотиваційних теорій, як змістовних, так і процесуальних [2], а питанням мотивації персоналу організації присвячено дуже багато праць зарубіжних і вітчизняних дослідників, у т. ч. науковців ДПСУ [3]-[6].

Результати аналізу практики здійснення управлінської діяльності керівниками органів ДПСУ дають змогу зробити висновок, що низка теоретичних питань, які пов'язані з мотивацією персоналу, вимагають детальної уваги дослідників і потребують подальшої розробки, зокрема, це стосується проблеми демотивації персоналу ДПСУ. Зазначене визначає актуальність теми статті і підтверджує потребу продовження досліджень у цьому напрямку.

Відповідно до зазначеного метою статті є аналіз основних причин демотивації персоналу ДПСУ та розробка рекомендації щодо можливих шляхів їх усунення.

Результати дослідження

На сучасному етапі розвитку ДПСУ керівництвом відомства приділяється багато уваги мотивації персоналу. Разом з тим результати аналізу нормативних документів та практичного керівництва органами ДПСУ дозволили виявити низку негативних (об'єктивних та суб'єктивних) чинників, вплив яких знижують мотивацію персоналу до служби. Основними з них є:

1. Не досконале знання керівниками сучасних мотиваційних теорій, відмова окремих керівників від мотивації персоналу.

2. Застарілі стереотипи оцінки результатів і винагород. В більшості випадків керівники вважають самими ефективними економічні методи стимулювання, хоча дослідження показують, що на теперішньому етапі розвитку суспільства пріоритети змінились.

3. Неналежне задоволення первинних потреб персоналом відомства, недостатній соціальних захист персоналу та членів їх сімей робить в них невпевненість у завтрашньому дні.

4. Не впевненість у підлеглих, і, відповідно, не ефективний розподіл повноважень призводить до підміни керівників нижчого рівня управління керівниками вищого рівня, що у свою чергу не дозволяє відповідним керівникам використати свій потенціал, проявити самостійність, творчість, ініціативу й креативність, брати на себе відповідальність за прийняті рішення.

5. Збільшене службове навантаження тягне за собою нестачу часу на саморозвиток, самоосвіту персоналу, а недосконале наставництво призводить до того, що практичні навички офіцерів залишаються на рівні, що отриманий під час навчання у відповідному навчальному закладі.

6. Не ефективне спілкування, при якому керівники допускають по відношенню до підпорядкованого персоналу нетактовну поведінку, іноді грубість, гострі жарти, ризиковані порівняння, свідомі ущипливі слова, що визиває негативну цепну реакцію.

Все це призводить до демотивації персоналу, невизначеності під час планування кар'єри, великої плинності кадрів, а іноді до прийняття персоналом рішення щодо звільнення з лав ДПСУ.

На цей час керівництво ДПСУ з метою залучення до служби та недопущення звільнення військовослужбовців, намагається мотивувати їх єдиним способом - грошима. Слід пам'ятати, що грошове забезпечення (посадовий оклад, оклад за військовим званням та надбавка за вислугу років тощо) не є мотиватором, воно відноситься до групи «гігієнічних чинників», наявність яких підвищує у персоналу відчуття задоволеності службою і роботою, яку вони виконують відповідно займаній посаді. Але це не гарантує того, що персонал буде виконувати поставлені завдання з повною віддачою. У свою чергу, недостатній розвиток зазначених чинників викликає у персоналу значну незадоволеність службою та різко знижує стимули до активної діяльності. В результаті чого настає період нейтральності, байдужого ставлення персоналу до стимулів і мотивація зникає.

Для мотивації персоналу необхідна наявність «мотиваційних чинників», які значно стимулює результативність діяльності. До таких чинників слід віднести:великі шанси на просування по службі; оплата праці, що безпосередньо пов'язана з досягнутими результатами (премія); визнання та схвалення добре виконаної роботи; складна, важка та цікава робота, що дозволяє розвинути свої здібності; робота, що дозволяє самостійно приймати рішення та вимагає творчого підходу; високий ступінь відповідальності тощо. демотивація персонал державний прикордонний

Отже, оскільки «гігієнічні чинники» не мотивують персонал, а лише передують для стимулювання діяльності, необхідно використовувати ще й «мотиваційні чинники». Керівник органу ДПСУ спочатку має усунути незадоволеність підлеглих чимось, а потім добиватися результативності їх діяльності. Однак, не можна забувати, що на даному етапі функціонування ДПСУ, фінансові питання також є надзвичайно суттєвими, а їх ігнорування призводить до демотивації персоналу - почуття браку пошани до його праці, збуджує в ньому почуття незадоволення службою. Тому мотивування нефінансового характеру, при відсутності відповідної системи винагородження не дає ефективних результатів. Ці два методи є взаємопов'язаними. Жоден з них, при окремому застосуванні, не приносить результату.

Виникає питання - що слід розуміти під демотивацією персоналу і як поводитись в ситуації, коли починають звільнятися цінні і перспективні, але демотивовані і, відповідно, незадоволені службою співробітники?

Найчастіше демотивацію визначають як відстороненість, втрату інтересу, ініціативи у персоналу до професійної діяльності, згасання концентрації на завданні, байдужість та апатію до результатів. Отже, демотивація це відсутність залученості персоналу в роботу. Продовжуючи виконувати свої завдання, персонал робить це бездумно, не прагнучи внести свій вклад, ідеї в кінцевий результат.

На підставі вивчення досвіду теорії і практики управління, на наше переконання, слід виділити три ступеня прихильності персоналу до служби в ДПСУ:

лояльність - персонал влаштовує служба в ДПСУ і вимоги керівництва до нього, він задоволений своєю роботою, готовий продовжувати проходити службу, проте під час виконання завдань не буде докладати додаткових зусиль. Він працює рівно на тому рівні, який вимагає від нього керівництво і поставлені перед ним завдання;

задоволеність - в цілому персонал задоволений службою, його влаштовує рівень грошового забезпечення, умови служби, можливості подальшого професійного зростання (навчання). Він не збирається залишати ДПСУ, буде продовжувати в служити, залишаючись відданим організації, але прикладати великих зусиль під час виконання завдань також не стане;

залученість - це найвищий ступінь, персонал плідно працює над досягнення поставлених цілей, під час виконання завдань прикладає максимум зусиль, проявляє творчість, ініціативу, бере на себе відповідальність, намагається реалізувати свій потенціал на благо організації. Причому існує кілька типів поведінкових індикаторів, за допомогою яких можна сказати, що персонал залучений в роботу: персонал охоче бере на себе різні доручення і відповідальність за їх виконання; співробітники допомагають своїм колегам, навіть тоді, коли від них цього не вимагають їх посадові інструкції; персонал відкритий для нових ідей.

Органам ДПСУ потрібний саме такий - залучений персонал, так як результати його праці завжди ефективніше і працювати з ними простіше і цікавіше. А для цього мотивація повинна бути всередині кожного співробітника, вони повинні «вболівати» за свою роботу, турбуватися, цікавитися діяльністю і кінцевими її результатами, намагатися модернізувати і пропонувати нововведення тощо. Внутрішня мотивація персоналу - найсильніший фактор якісного виконання співробітником своїх функціональних обов'язків. Звернувши увагу на внутрішню мотивацію, і перенаправив її в правильне русло, керівник отримує цінного співробітника, вірного і надійного помічника.

Причому внутрішня мотивація тільки прийнятого на роботу персоналу найчастіше велика, тому керівнику слід прикласти багато зусиль для її збереження і підтримання на високому рівні, що згодом призведе до продуктивної роботи. Щоб запобігти демотивації персоналу, керівнику необхідно з перших днів роботи співробітника вивчити його потреби, внутрішні мотиви і організувати його діяльність таким чином, щоб його первісний інтерес до роботи з часом не зменшився, і головне намагатися не провокувати його демотивацію. Для цього слід бути обізнаним про причини демотивації персоналу і докладати всіх зусиль для запобігання їх появи.

Як правило, зниження мотивації персоналу відбувається в три етапи.

На першому етапі демотивації у персоналу з'являється «легкий стрес». Він трохи розгублений, намагається з'ясувати причини свого дискомфорту. Прояви зниження мотивації на цій стадії практично непомітні: співробітники, як і раніше легко контактує з керівництвом і колегами.

На другому етапі починає проявлятися відкрите невдоволення персоналу. Серед характерних ознак - демонстративна агресивність, ігнорування рекомендацій керівництва, неусвідомлене ухилення від виконання завдань, використовуючи для цього різні приводи. Поведінка персоналу стає демонстративною, причому мета такої поведінки - спроба зарекомендувати себе з кращого боку, і одночасно зробити винним в невдачах керівництво. Але все-таки на цій стадії персонал ще не втрачає надії на зміну ситуації в кращу сторону, він ще здатний повернути інтерес до служби.

Під час третього етапу демотивації йде процес повного «відчуження» персоналу від керівництва і органу ДПСУ загалом. На цьому етапі персонал більше не намагається відновити втрачений інтерес до служби. Розчарувавшись в своїй роботі і в цілому службі в ДПСУ, він втрачає бажання до співпраці, конфліктує з колегами і керівництвом. На цьому етапі персонал не проявляє активність, ініціативу, намагається відсторонитися від виконання завдань і служби в цілому.

Після настання останнього етапу можливі тільки два виходи з цієї ситуації. Перший - пошук і зміна місця проходження служби в інших структурах. Найчастіше так поступає висококваліфікований персонал, чия праця і знання затребувані в інших організаціях. Другий вихід - персонал залишається працювати в ДПСУ, але сприймає свою роботу як неминучу рутину і каторгу. Так поступають співробітники, які не можуть знайти роботу в інших структурах, або персонал пов'язаний довгостроковими зобов'язаннями (контрактом).

Результати аналізу теоретичних праць і досвід практики управління дозволять виділити чотири основні групи причин, що впливають на демотивацію персоналу і втрату інтересу до служби в ДПСУ - системні, управлінські, організаційні та внутрішні. Причому значна частина цих причин пов'язана саме з керівниками та організацією, а не самим персоналом.

Системні причини пов'язані безпосередньо з організацією, структура або процеси якої перешкоджають якісному виконанню персоналом своїх функцій і досягнення ним поставлених цілей. Одна з таких причин - відсутність чіткої структуризації повноважень в організації. Якщо співробітник не знає до кого звернутися з робочим питанням, йому доводиться вирішувати проблему самостійно, відволікаючись від власних завдань, що наприкінці негативно позначається на результаті його діяльності. Рішенням цієї проблеми може стати чітке відпрацювання положень про структурні підрозділи та посадових інструкцій, де прописані відповідні взаємозв'язки в організаційній структурі організації.

При цьому слід пам'ятати, що описати все завдання, які покладені на співробітника або підрозділ, неможливо, а спроба зробити це призведе до формального підходу персоналу до посадових обов'язків: «те, що написано в посадовій інструкції - я роблю, що не вказано - не буду».

Управлінські причини демотивації персоналу пов'язані безпосередньо з керівником - стилем його роботи, навичками управління, відношенням до персоналу. До управлінських причин демотивації відноситься і стиль керівництва, що не відповідає управлінській ситуації. Наприклад, розвиток організації передбачає запровадження організаційних змін, що у свою чергу передбачає використання нових технологій виконання завдань, методів роботи та впровадження інновацій. Керівник-адміністратор, націлений на стабільність, буде перешкоджати змінам, а це дуже демотивує персонал, який прагне до цих змін.

Особливо це стосується персоналу, який нещодавно ввійшов в організацію. Ця категорія співробітників більш об'єктивно оцінює її існуючий стан, а значить, може запропонувати свіжі ідеї і погляди на покращення проблемних ділянок організації. Ігнорування ініціативи з боку керівників може привести до втрати ініціативи, інтересу персоналу до роботи, тобто, їх внутрішньої демотивації. Щоб уникнути такої ситуації, керівництву варто прислухатися до пропозицій співробітників, давати їм шанс висловити свої ідеї. Навіть якщо їхні ідеї не досконалі, їх можна доопрацювати і розвинути в правильному напрямку або пояснити, чому така ідея не може бути реалізована.

В практиці управління також дуже часто можна зустріти маніпулятивний стиль управління, коли керівник перекладає проблеми і помилки на своїх підлеглих. Такий керівник свідомо нав'язує персоналу почуття неповноцінності і їх пряму залежність від організації. Часто персонал примушують вирішувати складні завдання без підтримки керівництва, використовуючи погрози поширення негативної оцінки його професіоналізму і кваліфікації серед колег.

Організаційні причини. Таких причин декілька, по-перше, при прийомі на службу орган ДПСУ в особі керівника і співробітник укладають контракт, де вказано не тільки розмір грошового забезпечення (матеріальної винагороди) за його трудову діяльність, але й прописані права та обов'язки кожної зі сторін. Крім того, керівник вводить нового співробітника в «курс» справи, розповідаючи про діяльність організації, її співробітників, перспективи розвитку організації та особистого розвитку її персоналу.

Найчастіше, при описі організації не обмовляються проблеми, що можуть виникати під час проходження служби, тому у потенційного співробітника складається хибне високе уявлення про його майбутнє місце служби. Але після закінчення певного терміну, коли співробітник бачить реальний стан справ в організації, наприклад: колектив розбитий на окремі групи, які ворогують між собою; навчання, яке було гарантовано при прийомі на службу формальне і поверхневе; перспектив для особистого росту співробітника немає тощо, внутрішня мотивація співробітника втрачається, бажання працювати зникає. Щоб такого не відбувалося, при прийомі на службу необхідно якомога повніше і чесно описувати існуюче становище організації, не вводити в оману потенційних співробітників, розписуючи тільки позитивні сторони організації.

По-друге, втрати інтересу до роботи пов'язані з ситуаціями, коли персонал вирішує поставлені перед ним завдання. Дуже часто зустрічається підхід «економії на олівці» - божевільна стратегія зниження всіляких витрат. Разом з цим недостатня забезпеченість співробітників ресурсами, що необхідні для виконання поставлених завдань, значно знижує продуктивність і результативність роботи, сприяє появі демотивації. тощо.

Якщо організація всіляко намагається знайти спосіб в черговий раз на чомусь заощадити, то персонал, швидше за все, буде змушений значну частину свого часу витрачати на пошуки альтеративних варіантів вирішення завдання, зважаючи на обмеженість виділених йому ресурсів, і у нього не буде достатньо часу для конструктивного і якісного виконання своїх функцій.

Внутрішні причини втрати мотивації пов'язані з емоційним і фізичним станом персоналу, його самосвідомістю. У кожної людини є потенціал - набір талантів і умінь, накопичених роками, які він дуже цінує і намагається реалізувати. Якщо не звертати уваги на здатності співробітника і не давати йому можливість розвиватися, він дуже швидко втратить інтерес до роботи і, можливо, навіть почне шукати іншу організацію, в якій він зможе реалізувати і проявити всі свої таланти. Щоб не стикатися з такою причиною демотивації, керівнику варто знати своїх підлеглих, уважно спостерігати за їх професійною діяльністю і намагатися використовувати різні навички персоналу.

Відсутність можливостей самореалізуватися в організації, незатребуване професійне зростання, невизначені життєві цілі часто призводять до звільнення співробітників. Рішенням цих проблем може стати залучення персоналу до управління. Тому одне з парадоксальних гасел теорії управління звучить так: «Керувати не персоналом, а разом з персоналом». Ще однією з можливих причин втрати інтересу до роботи та демотивації персоналу може бути його емоційна виснаженість. Відпустка або короткочасний відпочинок зможе відновити його працездатність. Ще одним чинником демотивації персоналу є співвідношення складності завдання і рівня професіоналізму, кваліфікації співробітника, якій його виконує. Якщо перед співробітниками ставити легкі цілі, надавати завдання, які значно нижче їх кваліфікації - це розслабляє. Якщо персонал завжди буде робити тільки те, з чим легко справляється, він не буде розвиватися, і дуже швидко настане апатія.

Саме тому перед співробітниками необхідно ставити важки (виснажливі), але досяжні цілі, вони повинні регулярно виконувати посильні їм, але розвиваючі завдання, навіть такі, які знаходяться за межами його функцій і кваліфікації. Причому оптимальне співвідношення - це нормальний рівень компетенції (вмію робити) і високий рівень складності завдання. Для того, щоб персонал міг працювати якнайкраще, він повинен: знати цілі, цінності і перспективи організації і сприймати їх як свої; знати, що вони повинні робити і чому, тобто розуміти мету виконуваної ними роботи і кінцевий результат їх зусиль; знати, як їх особисті зусилля узгоджуються з діяльністю всієї організації.

Висновки та перспективи подальших досліджень

Отже, демотивація - це актуальна проблема, яку потрібно вирішувати. В основі процесу демотивації лежить втрата персоналу інтересу до діяльності та її результату. Як анти стан демотивації слід розглядати залученість персоналу.

Керівникам органів ДПСУ необхідно дотримуватись такого принципу - звертати увагу на внутрішні мотиви і потреби співробітників з перших днів його роботи, намагатися організовувати його діяльність так, щоб він не втрачав зацікавленість до роботи. Якщо керівник уважний до своїх підлеглих, розвиває і заохочує їх інтерес, тоді і співробітники працюють з повною віддачою, цінують і люблять свою роботу. Разом з цим слід пам'ятати, що маніпуляція персоналом, вплив на його внутрішню мотивацію для одержання особистої вигоди з боку керівника неприпустима.

В подальшому вважаємо за потрібне розробку механізмів, котрі управляють мотивацією персоналу, та легких у застосуванні способів мотивування, які забезпечать побудову дієвої системи мотивації персоналу ДПСУ.

Список використаних джерел

1. Про Державну прикордонну службу України : Закон України від 03.04.2003 р. № 661-IV. Відомості Верховної Ради України. 2003. № 27. Ст. 208.

2. Залож В. В. Управління органом Державної прикордонної служби України: теорія і практика : підручник. Хмельницький : НАДПСУ, 2016. 508 с.

3. Залож В. В., Мальцев А. Ю., Качуровський І. А. Підвищення результативності діяльності органів Державної прикордонної служби за рахунок побудови ефективної системи мотивації. Вісник Національної академії Державної прикордонної служби України. Серія : Державне управління. 2018. Вип. 1. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vnadpsdu_2018_1_4

4. Maslow A. A Theory of Human Motivation. Psychological Review. 1943. Vol. 50, № 4. P. 370-396.

5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, 1960. 256 р.

6. Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civization. Graduate School Administration, Harvard University. 1946. Р. 318.

References

1. Pro Derzhavnu prykordonnu sluzhbu Ukrayiny [About the State Border Guard Service of Ukraine] : Zakon Ukrayiny [Law of Ukraine] in 03.04.2003. № 661-IV. Vidomosti Verkhovnoyi Rady Ukrayiny. [Information from the Verkhovna Rada of Ukraine] 2003. № 27. article 208. [in Ukrainian]

2. Zalozh V. V. (2016). Upravlinnya orhanom Derzhavnoyiprykordonnoyi sluzhby Ukrayiny: teoriya i praktyka [Management by the body of the State Border Guard Service of Ukraine: theory and practice] : pidruchnyk. Khmelnytskyy : NADPSU, 2016. 508 p. [in Ukrainian]

3. Zalozh V. V., Maltsev A. YU., Kachurovskyy I. A. (2018). Pidvyshchennya rezul'tatyvnosti diyal'nosti orhaniv Derzhavnoyi prykordonnoyi sluzhby za rakhunok pobudovy efektyvnoyi systemy motyvatsiyi [Increasing the effectiveness of the activity of the bodies of the State Border Guard Service by constructing an effective system of motivation] Visnyk Natsionalnoyi akademiyi Derzhavnoyi prykordonnoyi sluzhby Ukrayiny. Seriya : Derzhavne upravlinnya. [Bulletin of the National Academy of the State Border Guard Service of Ukraine. Series: Public Administration] 2018. Vol. 1. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vnadpsdu_2018_1_4 [in Ukrainian]

4. Maslow A. A. (1943). Theory of Human Motivation. Psychological Review. 1943. Vol. 50, № 4. P. 370-396 [in English]

5. McGregor D. (1960). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, 1960. P. 256 [in English]

6. Mayo E. (1946). The Human Problems of an Industrial Civization. Graduate School Administration, Harvard University. 1946. Р. 318 [in English]

Abstract

Analysis of the Reasons of Demotivation of the State Border Guard Service of Ukraine Personnel and Possible Methods of their Elimination

Viktor Zalozh, Andrii Maltsev and Yevhen Orlov

The article analyses the main reasons of demotivation of the State Border Guard service of Ukraine personnel and gives recommendations on possible methods of their elimination.

Management of organizations is impossible without understanding of the motives, impelling force and needs of their personnel. The modern theory of public administration, based on the influence on personnel, entrusts with not enforcement, but motivational regulators based on the consideration of individual characteristics and human needs.

Consequently, the motivation and interest of the personnel is a guarantee that the activities of the bodies of the State border guard service of Ukraine will be effective and successful.

In order to achieve the high level of effectiveness of personnel, it is important to motivate it in such a way, that, firstly, it will not lose interest to the performed work, and secondly, there will be no decision to discharge from the State border guard service of Ukraine even in its mind.

The results of the analysis of theoretical works and the experience of management practice allow distinguishing four main groups of reasons that influence the demotivation of personnel and the loss of interest to the service in the State border guard service of Ukraine - system, managerial, organizational and internal.

All of them lead to demotivation of personnel, uncertainties in career planning, a high personnel turnover, and sometimes to making of decisions on discharge from the State border guard service of Ukraine.

Moreover, a large part of these reasons is connected with the leaders and the organization, but not by the personnel itself. Consequently, demotivation is an urgent problem that needs to be resolved.

There is a loss of interest to activities of personnel and its result at the heart of the process of demotivation. If the leader is attentive to his subordinates, develops and encourages their interest, then the employees work with full efficiency, appreciate and love their work. However, it should be remembered that the manipulation of personnel, the influence on its internal motivation in order to obtain personal gain by the leader is unacceptable.

Key words: body of the State Border Guard Service of Ukraine; demotivation of personnel; reasons; methods of elimination.

Размещено на Allbest.ru