Совершенствования процесса управления организационными изменениями на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствования процесса управления организационными изменениями на предприятии

Е.Л. Смольянова, д-р экон. наук, доцент,

Воронежский государственный университет инженерных технологий, г. Воронеж

Т.А. Волкова, канд. экон. наук, доцент

Международный институт компьютерных технологий, г. Воронеж

Аннотация

Рассмотрены механизмы организационных изменений при развитии инновационной деятельности, установлена взаимосвязь между управлением организационными изменениями и закрепленными за сотрудниками функциями и обязанностями в организации в целях повышения эффективности управления при проведении изменений

Совершенствование управления инновационными изменениями в целях обеспечения непрерывности инновационного процесса предполагает проведение организационных изменений. При этом эффективное управление организационными изменениями позволяют при реализации проекта изменений максимально учитывать человеческий фактор. Недостаточно заинтересовать сотрудников идеей перемен, важно наладить кропотливую работу по ее реализации. инновационный управление организационный

Стабильность работы сотрудников организации связана, в первую очередь, с тем, что они обладают определенными компетенциями, уверены в себе, контролируют ситуацию и чувствуют себя достаточно комфортно.

С наступлением изменений люди начинают ощущать, что они недостаточно компетентны и не могут справиться с волнением, вызванным неизвестностью, порождаемой переменами. Начинают возникать конфликты, производительность падает, в коллективе ведутся разговоры насколько целесообразны перемены.

Этот переход из одного состояния в другое может быть длительным и небезопасным. Если его не организовать должным образом, не выработать соответствующие стратегию и тактику. В связи с этим необходим план управления улучшением результатов работы.

Для разработки такого плана, в первую очередь, следует определить, несет ли внедрение инновационного проекта серьезные перемены сотрудникам компании. Если предполагаются крупные изменения, нужно учитывать, что для этого потребуются значительные усилия и средства.

Итак, для того, чтобы определить насколько значительны будут перемены при реализации инновационной стратегии и насколько они приведут к нарушениям обычных стандартов сотрудников следует оценить следующие факторы:

количество вводимых изменений;

масштаб изменений;

готовность к переходу организации в новое состояние и способность совершить переход;

время перехода;

предсказуемость перемен;

желание сотрудников совершить перемены;

ценности, которые утратятся и приобретутся;

эмоциональный настрой;

9) знания работников;

поведение;

отношения в коллективе.

Один фактор или сочетание нескольких могут заставить тех, кого затронут изменения, считать последние существенными. Руководство организации должно иметь возможность влиять на восприятие сотрудниками даже тех перемен, которые представляются незначительными.

Вторым вопросом, который должен решаться в рамках управления организационными изменениями, является определение потерь в случае неосуществления проекта. Руководству необходимо осознавать последствия неудачного проведения изменений. Ресурсы будут истрачены впустую, проблема останется нерешенной, возможность неиспользованной. У сотрудников возникает разочарование, подрыв уверенности в руководстве.

Третий аспект, затрагивающий организационные изменения на предприятии, это - риск сопротивления сотрудников изменениям. При этом требуется определить, хотят ли менеджеры среднего звена осуществления инновационного проекта, насколько велико будет сопротивление изменениям в организации, сочетаются ли они с корпоративной культурой [1].

Таким образом, для успешного решения задач, как технического характера, так и связанных с человеческим фактором, руководителям высшего звена стоит оценить каждый проект усовершенствования, что позволит точно определить, насколько велики будут нарушения, причиненные организации переменами, сколько времени, усилий и средств потребуется для успешного их осуществления.

Позитивный опыт проведения организационных изменений показывает, что необходимо не только активно начать проведение изменений, но и обеспечить стабильную работу до завершения преобразований. Поэтому одной из главных задач руководства создать условия для развития мотивированной приверженности, в первую очередь, на начальной стадии. Работники должны осознавать, что, несмотря на большие затраты и риск, порождаемый изменениями, сохранение статус-кво уже нецелесообразно, и обходится дороже. В этом случае речь идет об "управлении потерями от неиспользованной возможности".

Управление потерями от неиспользованной возможности представляет собой процесс сознательного отбора, классификации и передачи определенной информации сотрудникам в целях формирования у них понимания невозможности сохранения статус-кво в сравнении с осуществлением изменений.

Работники могут не осознавать, что, не выполнив специфических изменений, организация потеряет часть потребителей, может закрыться, вследствие чего каждый из них потеряет работу. Поэтому руководство должно довести до сознания всех задействованных сотрудников понимание необходимости будущих перемен, для чего систематически необходимо вести разъяснительную работу, усиливая мотивацию проведения изменений.

Следует отметить, что любое нарушение привычного порядка вызывает сопротивление, т.к. у каждого человека своя система знаний и опыта, которой он подсознательно пользуется как психологической защитой.

Сначала нужно генерировать достаточно информации, которая подготовит человека к совершению изменений. Затем следует минимизировать опасения по поводу сложностей, которые ожидают сотрудников в переходный период. Это можно сделать, предоставив человеку информацию о плане реализации изменений, вовлекая работников в процесс планирования, давая возможность обучения и тренинга всем сотрудникам, которых перемены затронут на начальном этапе.

На следующем этапе необходимо нарисовать реалистическую картину ожидаемого (будущего) состояния. Ключевым моментом управления организационными изменениями является умение создать условия для их осуществления, способность предвидеть воздействие, которое будет оказано на сотрудников.

Последнее даст персоналу исчерпывающее представление о сути и причинах предстоящих изменений. Обеспечение этого уровня понимания требует подготовки четырех основных документов:

видения;

миссии организации;

плана мероприятий;

анализа человеческого фактора.

Видение содержит подробное описание будущего состояния компании и информацию о том, что произойдет с сотрудниками, которых затронут изменения. Видение должно вдохновлять и объединять сотрудников для совершения преобразований. Видение отражает следующие вопросы:

Почему организация проводит изменения?

Как перемены повлияют на процессы?

Что они дадут организации и тем сотрудникам, которых они затронут?

Каких стандартов поведения коснутся изменения?

Такой документ призван преодолеть противоречия между персоналом и потребностью организации. В нем должны быть отражены будущие бизнес-процессы, а также факторы, содействующие улучшению технологии, процессов и работы сотрудников.

Миссия также призвана помочь сотруднику лучше представить себе будущее состояние. В ней определяется, что необходимо для достижения перемен, разъясняются связанные с этим задачи сотрудников и технические вопросы.

План мероприятий должен отвечать на вопрос: что будет изменено? В нем содержатся подробные описания запланированных работ и того, как именно будут осуществляться перемены.

Анализ человеческого фактора завершает описание будущего состояния. Он выявляет присущие сотрудникам черты, которые должны быть модифицированы в целях осуществления перемен, например:

ценности;

убеждения;

поведение;

социальные установки;

знания.

Для эффективного управления организационными изменениями необходимо закрепить за сотрудниками определенные функции и распределить обязанности в организации проведения изменений. Опыт европейских компаний в проведении перемен показывает, что сотрудники организации могут выступать в пяти разных ролях [2].

На наш взгляд, работникам могут отводиться следующие роли.

1) Инициатор перемен - это сотрудник или группа сотрудников, уполномоченных начать или легализовать изменения для всех работников организации, которых они коснутся. Чаще всего это руководитель предприятия (менеджер высшего звена).

Они проводят анализ плана проекта, утверждают его бюджет, отвечают за мониторинг выполнения проекта. В обязанность инициатора входит создание атмосферы, способствующей своевременному осуществлению изменений, запланированных по проекту. Они информируют организацию о преимуществах изменений и отвечают за успешное завершение проекта.

2) Поддерживающая сторона - это сотрудник или группа сотрудников, которые с точки зрения проведения принятых решений и экономических соображений близки к работникам, которые действительно должны претерпеть изменения. Как правило, это менеджеры среднего звена, обладающие возможностями влиять на ход событий благодаря тесным взаимоотношениями с людьми, затронутыми переменами, завоеванному авторитету, знаниям или полученным полномочиям.

В обязанность поддерживающей стороны входит работа с задействованной стороной в целях устранения любого сопротивления переменам. Поддерживающая сторона играет важную роль в доведении информации о видении проекта, миссии и поставленных задачах до задействованных участников.

Поддерживающая сторона обеспечивает постоянный поток информации, рассказывая задействованным участникам о ходе выполнения проекта. Сотрудники, представляющие поддерживающую сторону, организуют обратную связь с командой проекта, информируя ее членов о потенциальных проблемах, с которыми те могут столкнуться. Работая с задействованными участниками, представляют их интересы на совещаниях, посвященных проекту.

3) Агент перемен - это сотрудник или группа сотрудников, на которых возложена ответственность за проведение изменений. Эти люди назначаются инициаторами.

Агенты перемен должны облегчать проведение изменений. Это - особые люди. Они в совершенстве должны обладать навыками общения и способностью понимать и интерпретировать поведение других.

Сотрудников, обладающих личными качествами, подходящими для работ агентами перемен, следует обучить методам управления изменениями. Если выясняется, что кто-то не обладает необходимыми качествами, нужно выбрать другого человека, так как для выработки необходимых личных качеств потребуется много времени

4) Задействованная сторона или иначе "мишень перемен" - это сотрудник или группа сотрудников, которых касаются изменения. Использование слова мишень указывает, куда следует направить ресурсы, выделенные на осуществление определенного проекта, для достижения успеха. Эту группу сотрудников еще можно назвать задействованные участники.

Участвующие в переменах люди должны пройти обучение в целях понимания необходимости адаптации к переменам. Их необходимо вовлекать в проектирование и реализацию процесса изменений. Задействованные стороны должны объективно и непредвзято подходить к решению проблем, делать конструктивные предложения и помогать в их реализации.

Задействованные стороны не только приемлют изменения, но и способствуют претворению их в жизнь.

5) Сторонник перемен - это сотрудник или группа сотрудников, которые хотят перемен, но не обладают полномочиями вышеуказанных ролей. Роль сторонников перемен заключается в помощи советами, оказании влияния и лоббировании в поддержку проведения изменений.

В задачу сторонника перемен входит убедить инициатора и поддерживающую сторону оказать содействие в реализации проекта и поддерживать их интерес к проекту в той степени, которая необходима для его успешного завершения. Эффективный сторонник перемен ориентирован на достижение результата и стремится добиться успеха.

Стороннику перемен, как и агенту перемен, для успешной работы нужно обладать особым складом ума. Они обязаны проявлять напористость в отстаивании интересов дела. Для успешной работы сторонник перемен должен следовать пяти следующим правилам:

Точно определить изменения, которые должны быть осуществлены, а также способ измерения успеха.

Идентифицировать главные задействованные стороны или группы, которые должны оказать содействие в проведении изменений.

Для каждой идентифицированной задействованной стороны или группы определить инициатора или поддерживающую сторону, которые должны поддерживать изменения.

Оценить текущий уровень приверженности инициатора и поддерживающей стороны переменам.

Разработать стратегию управления потерями от неиспользованной возможности, чтобы повысить и обеспечить приверженность спонсора переменам.

Если каждый участник процесса перемен знает свою роль и обладает необходимыми навыками для ее исполнения, то проект будет завершен успешно, своевременно и без превышения бюджета. Без правильного понимания задач и овладения необходимыми навыками успешно реализовать проект практически невозможно.

Проведение инновационных изменений на предприятиях мясной промышленности требует тесной работы маркетинговой службы, производства и технологов. Так как изменения во внешней среде, внедрение новых технологий, производство обновленного ассортимента предопределяет изменения в работе сотрудников предприятия, то необходимо проведение организационных изменений.

Нами предлагается проект карты ролей для проведения организационных изменений на предприятиях мясной промышленности, способствующий осознанию сотрудниками организации необходимости инновационных изменений. На наш взгляд, данная карта может быть использована на всех промышленных предприятиях (рисунок).

Для решения проблем, возникающих, когда сотрудники, затронутые переменами, не привлекаются к участию в проекте на стадии его планирования используется методика, состоящая их семи этапов.

На первом этапе команда проекта должна определить границы изменений, а также уровень приверженности руководства и сотрудников, которых он затронет.

На втором этапе команда готовит план управления изменениями, которые предусмотренными в проекте, и доводит его до сведения всех заинтересованных лиц.

Во время третьего этапа команда проводит обследования, а также другие виды для выявления препятствий, которые могут помешать осуществлению проекта. Собранные данные, а также информация, полученная на второй стадии, являются основой для составления плана выполнения проекта.

Разработка плана выполнения проекта происходит на четвертом этапе. План содержит мероприятия, необходимые для его своевременного завершения в пределах выделенного бюджета и на приемлемом уровне качества.

Цель пятого этапа - добиться полного и своевременного решения технических задач, связанных с человеческим фактором. Их намечено выполнить за счет уменьшения сопротивления проекту и повышения приверженности со стороны сотрудников.

Задача шестого этапа - последовательное отслеживание достигнуть результатов и их соответствия плановым показателям.

Седьмой этап предполагает систематическое проведение сбора данных для определения, были ли выполнены задачи материального и нематериального характера, а также для извлечения уроков из полученного опыта работы и анализа проблем, которые могут возникнуть во время выполнения будущих проектов.

Несколько иначе выглядит процесс организационных изменений при развитии инновационной деятельности. Механизм организации ориентирован на формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы.

Организация инновационной деятельности направлена на упорядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение. Такая работа может проходить в различных формах, основные из которых: создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение.

Создание представляет собой процесс формирования новых предприятий, структурных подразделений или единиц, призванных осуществлять инновационную деятельность. Наиболее существенными элементами новых организационных форм являются матричные структуры, научно-технические подразделения, научно-технические организации, осуществляющие деятельность по рыночным принципам, внутренние венчуры.

В ряде случаев весьма эффективным организационным механизмом может быть поглащение крупной компанией небольших инновационных фирм, деятельность которых входит в круг интересов этой компании. Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но приводит к значительному сокращению сроков выхода с новым продуктом на рынок, позволяет получить синергетический эффект от объединения инновационных достижений. Сами малые инновационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглощении, так как они не всегда обладают достаточными средствами для деятельности.

Механизмом, дополняющим поглощение, является установление тесных связей между крупной компанией и малыми инновационными фирмами, которые основаны на долгосрочных договорных отношениях и совокупность которых авторы называют рыночной инновационной интеграцией. В этом случае инновационные фирмы сохраняют свою самостоятельность, но попадают в сферу рыночных производственных связей крупной компании.

Сочетание процессов поглощения и рыночной инновационной интеграции дает основание предложить использование так называемой веерной организации инновационного процесса выделение - организационный механизм, предполагающий создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований. Такие действия целесообразно осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с основной специализацией компании, отвлекающее на себя ее ресурсы.

Таким образом, проведение организационных изменений в предложенном варианте распределения ролей и реализация плана управления организационными изменениями для проекта перестройки процесса позволит снизить внутриорганизационную конфликтность между тремя основными участниками процесса инновационной деятельности: маркетологами, производственниками и технологами, все функциональные системы организации направят свои усилия на удовлетворение возрастающих потребностей клиентов и будет способствовать формированию особого мышления сотрудников организации, ориентированного на непрерывность процесса, а также поддерживать стремления всех сотрудников компании к совершенствованию.

Литература

1. Анисимов, Ю.П. Инновационное развитие экономических систем: Монография / Ю.П. Анисимов, Е.Л. Смольянова, С.В. Свиридова; под ред. Ю.П. Анисимова. Воронеж: ВГТУ, 2009. - 407 с.

2. Бовин, А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности Менеджмент организации / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. - 3-е изд., стер. - М. : Издательство Омега-Л, 2009. - 415 с. : табл. - (Высшая школа менеджмента).

Размещено на Allbest.ru