Стратегия развития организационных структур инновационного управления промышленным предприятием

Размещено на http://allbest.ru

Тамбовский государственный технический университет

Стратегия развития организационных структур инновационного управления промышленным предприятием

Р.В. Жариков, д-р экон. наук, доцент,

В.Д. Жариков, д-р экон. наук, профессор

Аннотация

Стратегия развития организационных структур инновационного управления промышленным предприятием

Р.В. Жариков, д-р экон. наук, доцент,

В.Д. Жариков, д-р экон. наук, профессор

Тамбовский государственный технический университет

В статье рассмотрена сущность и содержание стратегии развития, дана их классификация и приведены факторы, способствующие ее реализации

В условиях рыночной экономики развитие предприятия может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечивают ей инновационный тип развития и способствуют постоянному лидерству на рынке: получение высокой прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентное преимущество продукции. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы. На выбор типа (класса) стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды.

Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Нами будет рассмотрено ряд типовых стратегий, наиболее применяемых различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать. Рассмотрим их подробнее.

Известно, что по уровню управления стратегия фирмы может быть:

1) корпоративной; 2) деловой; 3) функциональной; 4) операционной.

Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

· действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

· действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

· действия, направленные на поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество.

· создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных направлений.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности:

- своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

· разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;

· объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

· решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы. Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям:

а) решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе;

б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов;

в) нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде, отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.). Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы. стратегия управление рынок инвестиционный

По направленности развития стратегия фирма может быть: технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов.

Технологическая стратегия включает:

а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках;

б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий.

Разработка технологической стратегии предусматривает обоснование:

· основных принципов построения стратегии технологического развития;

· целей, задач, проблем, возможных вариантов решений;

· механизма формирования и осуществления технологической стратегии;

· роли планирования НИОКР и др.

Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает:

а) изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции);

б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т.п.);

в) разработку технологии производства данного продукта;

г) оценку эффективности программы освоения нового продукта.

В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть: глубокого проникновения, расширения рынка, разработки товара, диверсификации.

По характеру воздействия стратегия фирмы может быть: наступления (атакующая), обороны, отступления.

Стратегия наступления -- это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны -- это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления -- это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

По характеру развития стратегия фирмы может быть: ограниченного роста, роста, сокращения, сочетания указанных выше трех стратегий.

Данная типизация похожа на предыдущую, но имеет свои отличия, связанные не столько с долей рынка, сколько с объемами деятельности и капитала.

По выбору направления деятельности стратегия фирмы может быть: дифференциации, стоимостного лидерства, концентрации.

Типовые международные стратегии включают такие действия: продажу иностранным фирмам лицензий на использование технологий или продажу ее продукции, создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки, использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран, использование глобальной стратегии низких издержек, использование стратегии глобальной ниши.

По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть: массовой, товарно-дифференцированной, целевой, оперативной, тотальной и др.

По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть: своевременного освоения нового продукта, ориентации на производство однородной продукции, ориентации на дифференциацию товаров и рынков, выявление нужд потребителей, искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка.

В зависимости от сферы деятельности может быть экономическая стратегия фирмы:

1) реализуемая во внешней сфере: товарная, ценообразования, взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов, поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг, снижения трансакционных издержек, внешнеэкономической деятельности;

2)реализуемые во внутренней среде: снижения производственных издержек, инвестиционной деятельности, стимулирования персонала, предотвращения банкротства фирмы, улучшения благосостояния работников и развития хороших отношений, публичной ответственности и имиджа фирмы, высокого уровня производительности труда на базе технической эффективности и научных исследований и разработок.

Самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство.

По нашему мнению, в условиях модернизации экономики на инновационной основе, машиностроительным предприятиям необходимо выбирать деловую (продуктово - технологическую) стратегию, а среди частных стратегий - товарную стратегию. Это значит, что машиностроительное предприятие должно постоянно работать над обновлением своей продукции, а все новые разработки должны содержать новые решения (новшества). Наряду с разработкой новой техникой параллельно должны осваиваться новые технологии ее производства.

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.

Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть.

Разработка организационной структуры предприятия. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение и реализацию стратегии. При этом в связи с приоритетами управление может быть структурным, финансовым и оперативным.

Политика организации играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля, требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше управлять действиями подразделений, ориентированных на инновационную деятельность. То есть, успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления в организации. А это значит, что вторым фактором, обеспечивающим реализацию инновационной стратегии является производственная структура управления.

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления возможен при организации кластера, когда все значимые управленческие решения принимаются коллегиально.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

* возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

* недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

* системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

* реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

* управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Литература

1. Прытков И.В. Характеристика современных подходов к выработке стратегии развития предприятия / И.В. Прытков, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2011. № 3 (50). С. 39-44.

2. Жариков Р.В. Инновационное обеспечение управления качеством машиностроительной продукции: теория, методология, практика / Р.В. Жариков // Автореф. дис. докт. экон. наук. - Тамбов.- 2011.

3. Тен В.В. Составляющие качественного управления организацией / В.В. Тен // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. -2012. № 4.

Размещено на Allbest.ru