Система сбалансированных показателей (BSC) и концепция экономической добавленной стоимости (EVA) в системе стратегического управления сервисной компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Статья по теме:

Система сбалансированных показателей (BSC) и концепция экономической добавленной стоимости (EVA) в системе стратегического управления сервисной компании

Крюкова Елена Михайловна, кандидат экономических наук, доцент, Институт сервиса (г.Москва), филиал ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»

The strategic approach focuses on the pragmatic decision-making in firms. The uncertainty of the external environment of the company and the political nature of decision making limit the rational performance of firms. The concept of BSC considers a strategy, as some conjecture. Each of the concepts, BSC and EVA, has its advantages, but the integration allows getting more efficient structure with enhanced diagnostic potential. Achievement a synergy of concepts lies in the introduction of EVA as a key indicator of the financial perspective of BSC.

Keywords: Balanced Scorecard (BSC), the concept of Economic Value Added (EVA), strategic maps

Стратегический подход предполагает особое внимание прагматическому характеру принятия управленческих решений. Неопределенность внешней среды предприятия и политическая природа принятия решений ограничивают рациональное поведение предприятия. Концепция BSC рассматривает стратегию как некоторую гипотезу. Каждая из концепций, BSC и EVA, имеет свои преимущества, однако интеграция позволяет получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями. Достижение синергии концепций видится во введении EVA как ключевого показателя в финансовую перспективу BSC.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей (BSC), концепция экономической добавленной стоимости (EVA), стратегические карты

Концепции BSC и EVA возникли практически одновременно и в настоящее время являются одними из самых распространенных концепций в мире бизнес-инноваций. BSC и EVA одинаково успешно интегрируются с бизнес-процессами планирования и бюджетирования, могут применяться на различных уровнях управления [3, с. 45-52].

BSC отличается целостностью и системностью, применение концепции на практике не требует наличия специальных знаний в области финансового менеджмента, в то время как EVA имеет другое преимущество - математическую точность. Интегрируя положительные стороны обеих концепций, можно получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями.

Формально EVA представляет собой обычный финансовый показатель, такой как TSR (показатель совокупной акционерной доходности), ROI (рентабельность инвестиций), RONA (рентабельность чистых активов) или ROE (рентабельность акционерного капитала), а это позволяет использовать ее как целевой показатель стратегии. Включение EVA в структуру BSC позволяет исправить один из ее недостатков как инструмента развития в системе стратегического управления - недостаточное фокусирование на некотором базовом показателе, который отображает степень успешности функционирования компании.

Каждая фирма использует собственную структуру BSC и по-своему интегрирует EVA в эту структуру. Пользуясь языком показателей, включенных в BSC, менеджеры не только претворяют разработанную стратегию в действительность, но и контролируют этот процесс, получая всестороннюю информацию.

Основа стратегического подхода заложена в теории отраслевых рынков, которая концентрирует свое внимание на взаимосвязи структуры рынка, поведения фирм и результатов их деятельности [2, c. 12-37].

Стратегический подход делает упор на прагматический характер принятия решений в фирмах. Неопределенность внешней среды фирмы и политическая природа принятия решений ограничивают рациональное поведение фирм. Неоднократно было замечено, что руководители отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие предприятия, поскольку это ухудшает текущие результаты деятельности. Такая практика не может обеспечить предприятию долгосрочный рост и стабильность. Несмотря на то, что идеи стратегического управления уже 30 лет активно проникают в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения традиционно базируются в бульшей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны, чем финансовые, и так же важны.

Модель стратегических карт для предприятия сферы сервиса, разработанная на основе интеграции концепций BSC и EVA, имеет особенности, связанные с положением предприятия на рынке и некоторыми чертами внутренней организации.

Процесс разработки стратегических карт, включает несколько этапов [1, с. 88].

На первом этапе происходит разработка миссии фирмы, существует множество моделей и методов для разработки миссии компании. Поскольку описание и оценка эффективности методов не входит в задачи данного исследования, мы лишь кратко коснемся этого вопроса.

На втором проводится изучение конкурентной среды, получение информации о сегментации рынка и предпочтениях потребителей, осуществляется выбор целевого сегмента потребительского рынка. Необходимо определить особенности и пути развития отрасли, роль компании в ней. Цель этого этапа - формирование единого мнения относительно особенностей и требований, предъявляемых отраслью; четкое определение текущего положения и роли компании в этой отрасли. Проводятся индивидуальные интервью с топ-менеджерами, неформальными лидерами различных подразделению, SWOT-анализ и т.д. На этом этапе для сегментации потребителей необходимо использовать кластерный анализ.

На третьем этапе после разработки миссии и модели бизнеса, анализируются аспекты деятельности и выбираются те, которые будут разрабатывать в стратегических картах. При выборе аспектов надо руководствоваться логикой ведения бизнеса; отобранные аспекты должны быть тесно взаимосвязаны (рис. 2). Для каждого аспекта деятельности разрабатывается своя система показателей, но при этом одни и те же показатели могут использоваться в нескольких ключевых аспектах (фокусах) деятельности. Компетенция и время проектирования по совершенствованию бизнес-процессов рассматриваются в составе обучения и развития, а также в аспекте организации бизнес-процессов.

На четвертом этапе миссия фирмы детализируется для ключевых аспектов деятельности, определяются стратегические цели. Поскольку этот процесс взаимосвязан с разработкой показателей для оценки стратегических целей, он подробно описан в шестом этапе.

На пятом этапе определяются ключевые факторы успеха, происходит переход от общего определения и описания стратегий к определению средств их реализации и наиболее значимых факторов. Компания решает, какие факторы играют решающую роль в достижении успеха, и располагает их в приоритетности [1, с. 94].

На шестом этапе разрабатывается система показателей, выявляются причинно-следственные связи, производится согласование краткосрочных и долгосрочных целей.

Рассмотрим основные группы показателей, используемые для оценки эффективности достижения цели по аспектам деятельности, которые мы считаем наиболее интересными для предприятия сферы сервиса (табл. 1).

Таблица 1 - Примеры показателей эффективности деятельности предприятия сервиса по различным аспектам (на примере гостиничного хозяйства)

стратегический карта предприятие сервис

В аспекте финансовой деятельности оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а, следовательно, значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Названный аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Как уже говорилось, базовым контрольным показателем высшего уровня финансового аспекта предлагается принять показатель EVA, который характеризует экономическую прибыль комплекса.

В аспекте отношений с потребителями описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласился заплатить и т.д. Таким образом, исходные предпосылки ключевых аспектов организации бизнес-процессов и развития компании формируются именно здесь. Работа с клиентами оценивается по доле рынка в целом и по отдельным услугам, доходу на клиента в год, уровню затрат на привлечение нового клиента в себестоимости реализованной ему услуги, конкурентоспособность услуги.

Рассматривая аспект «Организация бизнес-процессов», необходимо ответить на вопрос: «Какие бизнес-процессы создают необходимую потребителю ценность и тем самым дают компании возможность оправдывать ожидания своих акционеров?».

Плановый уровень представленных показателей в аспекте «Отношения с персоналом, как внутренним потребителем», в свою очередь, достигается путем эффективного управления операционными и кадровыми процессами. Указанный аспект характеризует способность компании к долговременному развитию и является предпосылкой успешного выживания в долгосрочном плане.

На предприятия оказывает влияние множество факторов внешней среды, и они полностью зависят от макроокружения. Взаимодействие с внешней средой оценивается по масштабам привлечения новых инвесторов, темпам опережающего роста эффективного дохода, повышению инвестиционной привлекательности, повышению устойчивости (снижение уровня связанных средств в гарантийных фондах), интегральному показателю риска, собственных инвестиций и т.д.

Для каждого ключевого аспекта деятельности существует несколько критериев отбора показателей, характеризующих соответствующие факторы успеха. Часто предпочтение отдается относительным показателям, в самих себе уже содержащим возможность сравнения (проценты, коэффициенты, рейтинговые показатели), но в значительной степени пригодность или непригодность тех или иных показателей зависит от ситуации и выбранной стратегии компании. Кроме того, самостоятельно разработанные, а не рекомендованные экспертами со стороны показатели вызывают больше доверия у сотрудников.

Оптимальное количество показателей для ключевых аспектов деятельности и стратегических карт зависит от уровня организационной иерархии и ключевого аспекта деятельности. На корпоративном уровне и уровне отдельных подразделений обычно используются 15-25 показателей, на уровне функционального отдела их количество сокращается до 10-15, а на уровне участка - до 5-10 показателей.

На одном из заключительных этапов, в данном случае -- седьмом этапе, по завершении разработки стратегических карт, определяются конкретные действия, предпринимаемые для реализации поставленных задач и миссии компании в целом. Поскольку эти планы обычно оказываются весьма обширными, необходимо рационально разработать график проведения и приоритетности предлагаемых мероприятий. Вместе с системой ключевых показателей этот план мероприятий служит наиболее действенным инструментом контроля со стороны топ-менеджеров.

Таким образом, модель стратегического управления предприятия на основе сбалансированных показателей (BSC) и базового показателя EVA будет выглядеть следующим образом (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Процесс разработки стратегических карт на предприятиях сервиса

Предлагаемая методика использования системы сбалансированных показателей включает последовательность необходимых операций: анализ текущего момента развития экономики региона деятельности и стратегических перспектив; анализ перспектив развития; определение набора стратегических альтернатив развития; анализ состояния комплекса в целом и по подразделениям; выбор стратегической альтернативы; составление программы развития; мобилизация задействованных ресурсов; поиск и выбор внешних источников проектных ресурсов; оперативный контроль использования ресурсов и реализации проекта; обеспечение входа и выхода участников на стадии реализации программы; контроль достигнутых плановых целей в соответствии со сроками и стоимостью; обеспечение реализации интересов инвесторов; определение возможности участия высвободившихся ресурсов и новых поступлений в мобилизации собственных средств для реализации новых стратегических альтернатив.

Использование предложенной методики позволит существенно укорить процесс принятия решения, снизить вероятность возникновения неучтенных факторов, в результате этого общая динамика развития сервисной компании ускорится.

Литература

1. Крюкова Е.М. Экономическая эффективность систем управления в гостиничном хозяйстве: Дис…к-та экон. наук. М., 2005. 160 с.

2. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 409.

3. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 «Measuring Business Performance». 1998.

Размещено на Allbest.ru