Методический подход к организации внутрифирменного бюджетирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Воронежский государственный технический университет

Методический подход к организации внутрифирменного бюджетирования

В.И. Боровиков, д-р экон. наук, профессор

М.Б. Шмырева, канд. экон. наук

В статье рассматриваются теоретические вопросы организации внутрифирменного бюджетирования на машиностроительных предприятиях с применением процессного подхода. Приводится описание процессно-ориентированного подхода к бюджетированию, который может найти широкое применение на практике

внутрифирменный бюджетирование процессный

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бюджетирование, являясь управленческой технологией, трудно поддается оценки эффективности. Кроме того, внедрения в практику планирования и управления технологии бюджетирования в качестве основы информационной и поддерживающей принятия решений систем позволяет проанализировать соответствие целей организации[1].

Один из важных факторов успешного функционирования системы бюджетирования - это управленческая «зрелость» организации.

Предлагаемый методический подход развивает позицию о необходимости рассмотрения инструментария внутрифирменного планирования как основного способа трансляции стратегических целей в тактические и оперативные планы. Реализация методического подхода позволит обеспечить точность, надежность, адаптивность планирования посредством разработки регламентов и положений процессно-ориентированного бюджетирования.

Целью методического подхода к организации бюджетирования на предприятиях является формирование бюджетных показателей с четкой структурой ответственности руководителей за достижение каждого из них.

Разработанный авторами методический подход к организации внутрифирменного бюджетирования на машиностроительных предприятиях включает несколько этапов: определение ответственного подразделения предприятия за осуществление бюджетирования, оценку существующего состояния структуры управления, определение структуры бюджетов предприятия; разработку бюджетного регламента процесса бюджетирования и организацию мониторинга и контроля за данным процессом.

Ядром методического подхода к организации внутрифирменного планирования является этап регламентирования процесса бюджетирования, включающий в себя порядок формирования сопровождающей документации, сроки предоставления данных от одного подразделения другому, функции, обязанности и организацию взаимодействия участников бюджетного процесса. Остальные этапы методического подхода являются периферийными.

В результате разработки регламентов и положений процессно-ориентированной методики в диссертации предложена матричная схема распределения ответственности в системе бюджетирования, учитывающая традиционный и процессный подходы, представленная на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Схема распределения ответственности за составление

бюджетов при использовании традиционного и процессного подхода к бюджетированию

В диссертации определено, что при использовании сочетания вышеуказанных подходов сводные бюджеты формируются на основании бюджетов бизнес-процессов и проектов, а для детализации по направлениям деятельности используются бюджеты центров финансовой ответственности. Схема процессно-ориентированной методики представлена на рис. 2.

Рис.2. Процессно-ориентированная методика бюджетирования

Рис. 2 отражает процессно-ориентированную методику бюджетирования для предприятий машиностроения, представляющую собой совокупность бюджетов по центрам финансовой ответственности и основным бизнес-процессам, предназначенных для определения показателей эффективности деятельности.

Для достижения точности планирования в рамках методического подхода предложена система контроля за процессом бюджетирования, включающая предварительный, текущий и заключительный контроль для мониторинга отклонений от запланированных показателей и анализа выполнения бюджетов после закрытия периода планирования[3].

Под надежностью бюджетирования понимается свойство бюджетов сохранять во времени в установленных пределах значения показателей. Данное свойство обеспечивается надежностью технических и организационных элементов бюджетирования, а именно информационной обеспеченностью и четкой регламентацией данного процесса.

Адаптивность бюджетирования достигается посредством соблюдения следующих правил:

1) разрабатываемые бюджеты должны отвечать целям функционирования организации, основным видам деятельности;

2) разрабатываемые бюджеты должны учитывать интересы персонала предприятия.

В ряде систем существует жесткая модель бюджета, в которой можно корректировать лишь значения определенных параметров. Жесткая модель подразумевает строго заданную последовательность действий при составлении бюджета. Например, в программе может быть реализована цепочка последовательных бюджетов: бюджет продаж -- бюджет производства -- бюджет коммерческих расходов и т. п. Однако для торговой компании такая модель неприемлема, поскольку после бюджета продаж ей необходимо составлять бюджет закупок. Поэтому использовать систему с жесткой моделью могут только компании, у которых бюджетная структура совпадает с предложенной в программе, или же компании, готовые подстроиться под нее (в основном это фирмы с однородным устоявшимся бизнесом).

Более адаптивные системы позволяют модифицировать предложенные финансово-бюджетные модели либо формировать новые, вводить формулы и создавать зависимости между показателями в них [2].

Максимально адаптивными являются системы, относящиеся к классу так называемых «технологических платформ». Они подходят компаниям, которым требуется не только составление и утверждение бюджетов, но и хранение данных, ведение документооборота и т. п.

Однако стоит отметить, что чем более адаптивна система, тем меньше в ней готовых настроек, следовательно, тем больше времени и денег придется потратить на ее внедрение.

В регламентирующие документы бюджетного процесса входит положение о разработке ключевых критериев эффективности на основе системы сбалансированных показателей, которые разбивают бюджетные показатели такие, как:

- характеризующие деятельность компании в целом (стоимость бизнеса, уровень рентабельности, EBITDA и т.д.);

- отдельные работы отдельных структурных подразделений (доля брака в выпускаемой продукции, уровень просроченной дебиторской задолженности, планируемая выручка и т.д.).

Методический подход к организации внутрифирменного бюджетирования для машиностроительных предприятий состоит в построении системы бюджетирования, в которой определяется стоимостная оценка каждого бизнес-процесса предприятия, обусловливает влияние каждого из них на объем и структуру финансовых ресурсов, адекватное распределение ответственности.

Результатом бюджетного процесса в рамках общего процесса планирования является получение трех основных бюджетов предприятия: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный бюджет баланса.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на принципах внутрифирменного планирования и управления. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должно любое предприятие, занимающееся бюджетированием.

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Описанный методический подход состоит в раскрытии свойств, этапов построения бюджетирования, связанных с выбором форматов бюджетов бизнес-процессов, установлении взаимосвязи бюджетных форм с критериями эффективности системы бюджетирования.

Литература

1. Хан Д., Хунгенберг Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 928 с.

2. Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовой. - Спб: Питер, 2001. - 384 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400 с.

Размещено на Allbest.ru