Наставничество как элемент системы повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия
Рассмотрение понятия и сущности наставничества. Значение адаптации персонала на рабочем месте в кадровом менеджменте. Разработка, внедрение и поддержание системы адаптации персонала. Применение наставничества как метода обучения и адаптации персонала.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | статья |
Язык | русский |
Дата добавления | 25.11.2020 |
Размер файла | 46,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Институт туризма и гостеприимства филиал ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»
Наставничество как элемент системы повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия
Щевьева Анастасия Алексеевна,
ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях
туризма и гостиничного хозяйства»
г. Москва
Annotation
This article discusses the concept and the essence of mentoring. It presents the history of the phenomenon of mentoring and research in this area of personnel development.
Key words: mentoring, staff development, adaptation of personnel, training
Аннотация
В статье рассматривается понятие и сущность наставничества. Приводятся история явления наставничества, анализируются исследования в данной области развития персонала.
Ключевые слова: наставничество, развитие персонала, адаптация персонала, подготовка кадров
Основная часть
В ходе своей трудовой карьеры человек сталкивается с различными возможностями, перед ним возникает проблема выбора одной из альтернатив. Существенную помощь в выборе направления движения, получения интересного и перспективного назначения, оказания психологической поддержки и т.п. может оказать старший коллега. С вступлением в организацию любой человек, так или иначе, попадает под влияние других работников. Поэтому выбор самим сотрудником (в случае неформального наставничества) или назначение ему наставника (формальное наставничество) будет способствовать выработке более четкой структуры карьерного развития и, в общем, помощи в продвижении.
Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения [8. С. 36]
Процесс управления адаптацией предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, с помощью которых менеджеры создают условия для успешной и быстрой адаптации. Необходимость управления этим процессом определяется большим ущербом как для производства, так и для работников в случае неудачной адаптации, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.
Разработка, внедрение и поддержание системы адаптации персонала требуют значительных затрат и усилий. Все это вполне оправдано, ведь грамотно выстроенная система адаптации дает неоспоримые преимущества. Прежде всего, она снижает издержки на поиск нового персонала. Другое важное преимущество адаптационных схем -- входящая в них система наставничества. Она не только помогает новым людям быстро и легко приспособиться к новым условиям, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором.
Самое главное преимущество состоит в том, что данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время. От задач обучающего характера, традиционно являющихся уделом новичков во время испытательного срока, они быстро переходят к решению реальных задач, стоящих пред компанией.
Назовем преимущества правильно спланированной адаптации. Это снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины, предотвращение несчастных случаев и т.п.
Наставничество в рамках развития персонала является одним из методов обучения и адаптации персонала. Понятие «наставничество» можно определить как занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. адаптация персонал наставничество менеджмент
Здесь уместно вспомнить возникновение самого понятия «наставничество», его изначальное предназначение. Тьютор (от англ. tutor) означает «домашний учитель, репетитор, (школьный) наставник, опекун». (Интересно, что в Британской энциклопедии последнего издания понятие «tutorial» встречается в двух случаях -- в статье Сomputer-assisted instruсtion и в статье Speсial eduсation). Тьюторство как одна из институционализированных форм наставничества возникло в первых Британских университетах -- Оксфорде (XII в.) и Кембридже (XIII в.), главной задачей которых была подготовка духовенства, являвшегося в Европе практически единственным грамотным сословием, имеющим отношение к процессу воспроизводства культуры. По традиции эти университеты давали только гуманитарное образование.
В зарубежной литературе уделяется достаточно много внимания проблеме наставничества: уточнению понятий, описанию развития процесса наставничества, классификации функций наставник, отношениями наставник -- протеже и др. Проводились исследования, которые подтверждали предположения авторов о наличии взаимосвязи наставничества с развитием карьеры, организационной и эффективностью и удовлетворением работой [8. С. 598]. По данным одного исследования, наличие наставников у 2/3 исполнительных директоров, на некоторых стадиях карьеры способствовало получению более высоких должностей и заработной платы, в отличие от тех, кто не имел наставников.
Обычно наставниками выбирают старших, «закаленных» служащих, обладающих богатым накопленным опытом и мудростью. Они посредством советов, рекомендаций и иными способами способствуют профессиональному развитию своих подопечных, оказывая важное формирующее влияние на их карьеру [5. С. 214; 6. С. 16].
Кэти Крэм определяет наставника как человека с передовым опытом и знаниями, которому поручено обеспечение вертикальной мобильности и поддержки в процессе карьеры своим протеже [1. С. 1178]. Он должен поддерживать молодого сотрудника, вести и консультировать его, научить «плавать во взрослом мире и мире работы».
Существуют и другие определения, характеризующие процесс наставничества и наставников: наставник обеспечивает политической поддержкой и средствами преодоления официальной иерархии; наставник - это тренер, крестный отец или учитель, руководитель, спонсор или защитник. Все расхождения в определении нередко означают расхождения в выделении функций наставничества.
Таким образом, можно дать общее определение наставника, это старший сотрудник в профессии в данной организации, который разделяет ценности, обеспечивает эмоциональную поддержку, консультирование по карьере, информацию и совет, профессиональную и организационную поддержку и содействует доступу к ключевым организационным и профессиональным сетям.
Наставнику, в отличие от руководителя, не обязательно иметь формальный авторитет у всех тех, у кого он является наставником. Как правило, он приблизительно на 8--15 лет старше по возрасту [5. С. 216], чем его подопечные, и может быть нанят даже вне организации. Общение между наставником и протеже обычно осуществляются на неформальной основе и зачастую темы, затрагиваемые ими в ходе обсуждений, выходят за рамки служебных (например, таких как вопросы карьеры, обсуждение ценностных аспектов и т.п.) [6. С. 17].
Взаимоотношения наставник - протеже не формируются наугад. Скорее, это результат сложного процесса отбора, в котором как наставники, так и потенциальные протеже играют активную роль. Наставники не хотят тратить зря свое время, поэтому ищут лучших и многообещающих новичков в качестве своих протеже. Процесс отбора не является точным, но необходим, потому что количество потенциальных протеже всегда превышает численность предполагаемых наставников. Молодые сотрудники со своей стороны тоже принимают участие в отборе. Предпочтение отдаются более старшим и опытным, чем они сами, тем, кто известен как добившиеся успеха в организации [1. С. 4].
Кэти Крэм выделяет (на основе исследования восемнадцати пар наставник -протеже, 1983 год) четыре этапа в развитии отношения наставничества. Они, согласно К. Крэм, являются достаточно четко выраженными и вытекают одна из другой. Первая фаза - введение (принятие) - длится от 6 до 12 месяцев, в течение которых участники знакомятся друг с другом и определяют, что они могут предложить и ожидать друг от друга. Молодой специалист начинает выстраивать свои отношения со своим наставником, получает особое внимание и эмоциональную поддержку от него. Наставник, в свою очередь, более близко знакомится со своим подопечным, оценивает потенциал протеже и начинает делиться с ним трудовыми ценностями и личными наблюдениями об организации или профессии. В этот период протеже может получать определенные назначения, во время выполнения которых наставник может понаблюдать и оценить способности протеже.
Второй этап - развитие - продолжается от 2 до 5 лет и является активной стадией отношений наставничества. Здесь происходит углубление связи между сторонами процесса наставничества. Наставник должен оказать реальную, квалифицированную помощь своему подопечному в развитии его карьеры: способствуя получению бросающей вызов работы, обучения, раскрытия потенциала, способностей работника, предоставления ему возможности быть замеченным высшим руководством, оказанием организационной и профессиональной поддержки. Старший коллега может также поддержать эмоционально, консультируя по вопросам карьеры и в виде дружбы. Все это может способствовать быстрому карьерному росту сотрудника. Наставник в свою очередь может испытывать чувство удовлетворения от карьерных успехов своих протеже и от того, что его будут ассоциировать с делающим успехи молодым сотрудником. Кроме того, он может извлекать выгоду из технической помощи, которая оказывается талантливым протеже.
Третий этап отделения является наиболее трудным, потому что означает прекращение достаточно длительных и тесных взаимоотношений между двумя людьми - наставником и протеже. Данный этап наступает в случае получения повышения протеже, когда он может оказаться на одной ступени иерархической лестницы со своим наставником, или если перевод на другую должность получает сам наставник. Инициатором может выступать также сам наставник, если чувствует, что он уже не может оказывать поддержку и направлять своего молодого коллегу (например, в случае болезни наставника) [4. С. 213]. На третьем этапе протеже пересматривает свою оценку и отношение к наставнику, исходя из возникающей между ними дистанции. У обеих сторон может возникнуть чувство заброшенности и одиночества, или чувство обиды наставника на растущую независимость своего подопечного, или недовольство протеже тем, что, как ему кажется, наставник преждевременно снял свою опеку. Процесс отделения является необходимым, потому что молодой сотрудник стремится получить больше независимости и автономии, и хочет, выйдя из под покровительственного влияния, наилучшим образом продемонстрировать свои профессиональные способности. В свою очередь, для наставника это возможность продемонстрировать себе и другим, что поставленные задачи достигнуты, и вклад в развитие протеже был не напрасным [7. С. 618]. Но иногда возникают такие отрицательные причины прекращения отношений наставничества, когда наставник может испытывать чувство зависти по отношению к протеже или протеже может показаться, что наставник препятствует его развитию. С другой стороны, протеже может стремиться продолжать отношения, которые уже не являются полезными ни для него, ни для наставника. Появление подобных факторов в значительной степени способствует возникновению озлобления и прекращению всяческих взаимоотношений между ними.
Последняя фаза взаимоотношений - переопределение - предполагает восстановление отношений между бывшими участниками процесса наставничества на новой равноправной основе, здесь продолжают действовать отношения дружбы. Иногда бывший наставник может оказывать помощь в развитии карьеры или дать совет своему бывшем протеже, но взаимодействие между ними происходит уже менее часто. По времени, данный этап может длиться неограниченное количество времени [4. С. 6].
К. Крэм и ряд других исследователей выделили на основе наблюдений и интервью с существующими уже длительное время парами наставник - протеже две главных группы функций, выполняемых наставником: способствующие росту карьеры и психологические функции [6. С. 18]. Первая группа включает усилия наставника по оказанию поддержки, тренировка, предоставление возможности протеже проявить себя, раскрыть свои способности, способствует назначению на работу, требующую вызова. Во вторую группу входят функции, обеспечивающие психологическую поддержку протеже, когда его воспринимают как друга, демонстрируют доверие по отношению к начинающему специалисту, который испытывает неуверенность по поводу своих способностей [5. С. 214; 6. С. 18-19].
Исследователи Д. Олиэн, К. Джанантонио и С. Кэррол в 1986 году провели исследование менеджеров, которые принимали участие в процессе наставничества, с тем, чтобы выяснить, какими они считают главные функции наставника. В отличие от К. Крэм, которая сгруппировала функции наставников на основе наблюдений, результаты Джуди Олиэн с коллегами были получены эмпирически. Они выделяют класс инструментальных функций, сходный с функциями, способствующими карьерному росту Крэм, и обозначенные как внутренние (сходны с психологическими функциями [6. С. 18]. В первом случае поведение и деятельность наставника должна быть направлена на повышение репутации протеже в глазах окружающих. Во втором поступки и функции наставника должны способствовать повышению качества, глубины и интенсивности в отношениях между наставником и протеже.
Для большей эффективности наставничества наставник и протеже должны быть готовы к совместной работе, необходима также поддержка со стороны самой организации. Некоторые организации, видя преимущества наставничества, стремятся оказывать всестороннюю поддержку и включают его в долгосрочные программы развития, а не предоставлять все на волю случая. Так, например, в компании Сolgate-Palmolive новые служащие «белые воротнички» в индивидуальном порядке прикрепляются к вышестоящим по положению наставникам. Согласно программе поддержки Сhubb & Son Insuranсe к каждому из 10 наставников назначается по три протеже. В NYNEX создаются группы из шести сотрудников (протеже) и двух наставников (вышестоящие служащие), которые собираются ежемесячно, чтобы обсуждать связанные с работой вопросы [6. С. 213].
В качестве примера компании, активно практикующей наставничество, можно привести группу компаний «Виктория», основаную в 1993 году в г. Калининграде. Основные направления деятельности - сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 году в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов «Дешево» и 50 магазинов «у дома» - «Квартал». Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит на нет результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер. В связи с этими факторами, а также быстрым развитием группы компаний «Виктория» на московском рынке перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников. Несмотря на то что в 2003 году на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тренинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество [9]. Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:
· оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
· быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов - показателей, приемлемых для организации, с самого начала пребывания в ней) и как следствие -- лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;
· снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
· экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
· предоставление возможности карьерного роста наставникам;
· формирование имиджа ГК «Виктория» как привлекательного работодателя.
Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации Положением о наставничестве им были вменены в обязанности следующие мероприятия:
1) знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста);
2) ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом);
3) вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода);
4) обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;
5) формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании;
6) разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь;
7) на собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры;
8) изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней;
9) подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала [9].
После введения данного комплекса мероприятий, компания в короткие сроки получила хорошие результаты, качество работы сотрудников повысилось.
Следует отметить важность мероприятий, направленных на передачу опыта в данной области. В частности, стоит отметить круглый стол, который прошел 27 февраля в отеле «Марриотт-Тверская» на тему «Наставничество и Коучинг в системе развития персонала: передовой опыт и практика», организованный компанией «3wayC» и «Международной Академией Коучинга».
Основными целями круглого стола были следующие:
· помочь участникам понять место наставничества и коучинга в системе обучения и найти его место в своей организации;
· сформировать представление о наставничестве как об одном из способов развития персонала в организации;
· познакомить с основными этапами и инструментами наставничества.
В работе круглого стола приняли участие руководители компаний, hr-менеджеры и специалисты в области управления кадрами, представители компаний ТНК-ВР, Азбука вкуса, Эли Лили Восток С. А., Мосфармпрепарат, группа ГУТА, Пивдом, Инком-Недвижимость [10]
Перечислим ключевые вопросы обсуждения.
· Кто такой наставник?
· Как люди выдвигаются или назначаются на эту позицию, как они мотивированы и как поощряются?
· Как выстроить технологию наставничества в компании?
· Какие выгоды приносит наставничество компаниям?
· Место и роль коучинга в наставничестве?
Во многих современных организациях наставничество является эффективной формой адаптации и развития нового персонала. В продвинутых организациях наставничество является неотъемлемым элементом кадровой политики, ключевой частью корпоративного обучения. Об этом на круглом столе рассказала главный специалист Управления кадрами компании «ТНК-ВР». Она рассказала о внедрении программы «Восхождение», которая создает условия для профессионального роста и развития нового поколения менеджеров среднего и высшего звена. В качестве инструментов наставничества в программе используются два подхода: менторинг (как передача знаний, умений, навыков) и коучинг (как раскрытие потенциала сотрудника). Специалист по обучению персонала фармацевтической компании «Эли Лилли Восток С.А.» в подробностях представил систему полевого наставничества, принятую в компании для работы с медицинскими представителями в регионах. Результат применения наставнической системы в компании -- лидерство в соответствующем сегменте рынка, соответствие качества работы высоким глобальным стандартам, а также высокая репутация компании на рынке труда [10].
Одна из главных проблем всех розничных сетей -- низкая квалификация продавцов и как следствие - высокая текучесть кадров. Своим опытом в решении данного вопроса поделилась Наталья Антонова, начальник отдела развития персонала сети супермаркетов «Азбука Вкуса». В 2006 году в компании был разработан и внедрен институт наставничества -- это многоуровневые центры по подготовке и переподготовке персонала. Обучение происходит на всех этапах карьеры сотрудников. Системный подход к образованию персонала дает ощутимые результаты, позволяющий компании развиваться не только на московском рынке, но и успешно выходить в регионы.
Экспертное мнение по вопросам наставничества, а также роли и места коучинга в наставничестве, было высказано профессиональными коучерами Светланой Чумаковой и Аллой Кузнецовой. Они рассказали о своем опыте и дали практические рекомендации по разработке и внедрению наставничества в компаниях. Круглый стол стал местом обсуждения разных точек зрения на вопрос наставничества. У всех участников сложилось единое мнение о том, что институт наставничества необходимо создавать в компаниях, несмотря на то, что это требует времени и последовательного подхода [10].
Наставничество представляет собой динамичное партнерство. Протеже в ходе взаимоотношения со своим наставником делится с ним своей личной информацией и взамен ему предоставляется информация и поддержка для развития карьеры, психологическая помощь и дружба со стороны старшего коллеги [2. С. 6]. Наставник оценивает работу своего подопечного и обучает эффективному поведению и необходимым навыкам посредством процесса ролевого моделирования. Благодаря своему наставнику, он получает «отраженную власть» [3. С. 49], признание и положение в организации, возможность проявить себя и быть замеченным вышестоящим руководством, что в значительной степени может способствовать дальнейшему продвижению по служебной лестнице.
Наставничество может выступать как одно из эффективных средств, способствующих профессиональному развитию, посредством которого сотрудник организации может достигнуть желательных для него карьерных целей. Следует отметить высокую результативность наставничества для повышения эффективности использования кадровых ресурсов.
Литература
1. Belle R. Ragins, John L. Сotton, Janiсe S. Miller Marginal Mentoring: The Effeсts of Type of Mentor, Quality of Relationship, and Program Design on Work and Сareer Attitudes // Aсademy of Management Journal. 2000. vol. 43. № 6.
2. Bennett J. Tepper Upward Maintenanсe Taсtiсs in Supervisory Mentoring and Nonmentoring Relationships // Aсademy of Management Journal. 1995. vol. 38. № 4.
3. Ellen A. Fagenson Mentoring - Who Needs It? A Сomparison of Proteges and Nonproteges Needs for Power, Aсhievement, Affiliation, and Autonomy// Journal of Voсational Behavior. 1992, vol. 41, № 1.
4. Jerald Greenberg, Robert A. Baron Behavior in Organizations. Prentiсe Hall International, Inс. Upper Saddle River, New Jersey, 2006.
5. Jerald Greenberg, Robert A. Baron Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. Prentiсe Hall, Englewood Сliffs, New Jersey, 1995.
6. Judy D. Olian, Stephen J. Сarroll, Сhristina M. Giannantonio, Dena B. Feren What Do Proteges Look for in a Mentor? Results of Three Experimental Studies// Journal of Voсational Behavior. 1988, vol. 33, № 1 (August).
7. Kathy E. Kram Phases of the Mentor Relationship// Aсademy of Management Journal, vol. 26, № 4.
8. Д.Л. Гибсон, Д.Иванцевич, Д.Х. Доннели Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2005.
9. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002073
10. http://www.trainings.ru/events/press/?id=7546
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Система набора и отбора в организации. Система мотивации и развития персонала предприятия. Анализ процесса адаптации сотрудников в организации. Описание функционирования системы наставничества в Министерстве на конкретном примере внешнего наставничества.
отчет по практике [36,2 K], добавлен 23.02.2015Основные понятия, цели, задачи адаптации, ее виды, формы и этапы. Участники адаптационного процесса. Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности компании ООО "Радио СИ" и разработка системы адаптации персонала.
дипломная работа [186,2 K], добавлен 20.12.2010Система адаптации персонала на предприятии, необходимость ее применения и проблемы внедрения. Характеристика предприятия, анализ производственно-хозяйственной деятельности и состояния системы адаптации персонала, мероприятия по ее совершенствованию.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 21.06.2010Содержание, структура и виды трудовой адаптации. Задачи обязанности наставника. Анализ хозяйственной деятельности, кадрового состава, системы управления магазина. Применение системы наставничества в организации и предложение по ее совершенствованию.
курсовая работа [322,3 K], добавлен 24.03.2015Адаптация персонала на рабочем месте как необходимое звено кадрового менеджмента. Понятие, виды и этапы адаптации персонала. Особенности, стратегии и оценка результатов адаптации к управленческим должностям. Мероприятия для улучшения процесса адаптации.
курсовая работа [772,7 K], добавлен 16.04.2014Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.
курсовая работа [67,8 K], добавлен 27.03.2013Сущность и цели адаптации сотрудников. Этапы адаптационного процесса персонала. Обучение методом наставничества в России. Роль наставника в адаптации молодых сотрудников, начавших свою трудовую деятельность впервые. Знакомство с коллегами и руководителем.
курсовая работа [42,1 K], добавлен 05.08.2013Сущность и цель обучения персонала. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост. Повышение квалификации и переподготовка персонала на примере ООО "СпецАвто". Схема дистанционного обучения. Преимущества применения наставничества.
курсовая работа [156,2 K], добавлен 19.10.2012Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.
дипломная работа [205,6 K], добавлен 19.04.2011Адаптация, её виды. Кадровая политика компании. Наставничество как универсальный вариант адаптации, проблемы оплаты. Координация и контроль работы наставника. Программа ориентации работника. Сущность понятия "коучинг". Структура персонала ООО "PR-Плюс".
контрольная работа [317,2 K], добавлен 06.11.2013Рассмотрение видов и этапов адаптации на предприятии. Характеристика основных принципов адаптации персонала на российских и зарубежных предприятиях. Разработка рекомендаций для совершенствования системы адаптации сотрудников на исследуемом предприятии.
дипломная работа [332,7 K], добавлен 13.10.2017Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.
дипломная работа [507,1 K], добавлен 22.10.2010Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.
контрольная работа [37,3 K], добавлен 25.12.2011Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.
курсовая работа [78,0 K], добавлен 22.04.2014Сущность и основные аспекты адаптации. Основные методы, виды и этапы адаптации персонала на предприятии. Мероприятия по усвоению корпоративной культуры в процессе адаптации персонала. Система адаптации молодых специалистов. Формирование кадрового резерва.
курсовая работа [331,7 K], добавлен 19.11.2014Анализ деятельности ЗАО ТД"Firma" на рынке для конкретизации проблем компании и выявления их причин. Структура персонала организации, уровень его развития и основные процессы, происходящие в коллективе организации. Оценка механизма адаптации работников.
дипломная работа [350,7 K], добавлен 22.12.2010Программа и основные этапы адаптации сотрудников. Выявление эффективных методов адаптации персонала и их внедрение на предприятии. Выполнение анализа организационной структуры, внутренней и внешней среды "Профессионального лицея № 7" г. Нижнеудинска.
курсовая работа [743,0 K], добавлен 14.10.2014Понятие адаптации персонала. Разработка системы мер, которые положительно влияют на процесс адаптации. Анализ структуры управления ОАО "Фатан". Анализ хозяйственно-экономической деятельности. Анализ состава персонала. Формирование кадрового резерва.
курсовая работа [164,0 K], добавлен 13.12.2014Сущность, понятие и задачи адаптации персонала. Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ "Вертикаль". Особенности управления кадрами, основные принципы социальной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию программы адаптации персонала.
курсовая работа [167,5 K], добавлен 18.11.2012Понятие и назначение системы адаптации, ее классификация и разновидности. Определение значения в жизни человека корпоративной, социальной, организационной, технической и некоторых других типов адаптации. Управление и оценивание адаптации персонала.
контрольная работа [234,3 K], добавлен 03.12.2010