Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГАОУ ВО «КРЫМСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. В.И. ВЕРНАДСКОГО»

АГРОТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Факультет землеустройства и геодезии

Кафедраземлеустройства и кадастра

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Экономика и организация землеустроительной и кадастровой деятельности»

на тему: «Вознаграждение персонала»

Выполнил: Сейдалиев С.Д.

Проверила: Чудина О.Л.

Симферополь, 2020

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Сущность и виды вознаграждения
• 2. Основные вопросы, касающиеся вознаграждения
• 3. Особенности вознаграждения различных категорий работников
• 4.Современные тенденции в выплате вознаграждения
• 5. Проблемы, вознаграждения работников и их решение
• Заключение
• Список используемых источников и литературы


Введение

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях.

Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И наконец он должен продумать программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.Ни одно событие так не сказывается на стремлении торгового персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Структура и применение эффективной системы поощрения успехов в торговой деятельности напрямую связаны с последними.

• «Использование финансовых поощрений - денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определенную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце 19-го века. Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникновению движения научного менеджмента»[3]. В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой депрессии) научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, направленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения.Растущее внимание к оплате по результатам труда также имеет обоснование в стремлении к улучшению качества и укреплению преданности работников. вознаграждение выплата работник

1. Сущность и виды вознаграждения

«Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Соотношение общих расходов работодателя, не связанных с затратами труда работников и их доходом»[2].

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

«Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал»[5].

Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

«Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

Основные формы вознаграждения персонала, применяемые на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой»[7].

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты «по заслугам»).

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы:

- стимулирующие;

- компенсационные.

«К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

- премии;

- надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);

- вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год;

- единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);

- другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь»[6].

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

«В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятия всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

- за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

- несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

- рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

- при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

- до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы»[1].

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

2. Основные вопросы, касающиеся вознаграждения

«Вознаграждение работников - это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск. Психологи знают, что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег»[2]. Другие потребности, например, потребность в успехе, достижении, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при. помощи денег лишь косвенно (если вообще можно).Но, несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором.

В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда. Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу. Например, рабочие получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». Некоторые работники - руководители, специалисты и, как правило, секретари и другие служащие - получают оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов.

Вторая форма оплаты труда работников - сдельная. При сдельной форме оплаты вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной работником (с «количеством изделий»). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму выработки - стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию.

3. Особенности вознаграждения различных категорий работников

«Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты)»[4].

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

«Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

- фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

- фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

- фиксированный процент от маржи по сделке;

- фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

- выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

- выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.»[3].

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.

«Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации»[6].

4. Современные тенденции в выплате вознаграждения

Существуют двепопулярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата, основанная на квалификации иоплата, сложившаясяна рынке.

При оплате, основанной на квалификации, Вам платят за широту, глубину знаний и навыков, которые Вы можете использовать, а не за работу, которую вам в настоящее время поручили. Вторая основная альтернатива оценке труда - оценивать труд напрямую на рынке. Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Конечно же, в некоторой степени все системы оценки труда в чем-то формируются рынком. Однако в большинстве систем оценки труда рыночные цены узнают только для относительно малого количества «контрольных» видов труда. Остальные виды труда затем оцениваются в сравнении с ними.

«Вот чего можно ожидать, по мнению нескольких экспертов по оплате труда:

Во-первых, с ростом внимания к гибкости и увеличению полномочий работников в американских фирмах в 2000 году большинство традиционных должностных инструкций и классификаций видов труда без всяких сожалений отправят в мусорную корзину. Вместо этого работники получат большую свободу: смогут удовлетворять потребности клиентов таким способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с выполненными обязанностями, изложенными в должностной инструкции. Системы измерения и материальное стимулирование, как и сейчас, будут ориентироваться на оплату с учетом улучшения результатов.

Также будет сделан акцент на оплату в соответствии с улучшением результатови на нетрадиционные формы оплаты (называемые также «альтернативными формами вознаграждения»). Традиционные системы оплаты, основанные на должностных инструкциях, оценке труда и структуре зарплаты, имеют тенденцию к созданию жестких предписаний, возрождению иерархии и регламентации поведения. В будущем (и во многих фирмах это будущее уже наступило) акцент перейдет от оплаты работы к оплате вклада работника в общее дело. Таким образом, упор будет сделан не на создание предписаний и регламентацию поведения, а на поощрение участия и преданности делу, на вознаграждение за положительные результаты. Среди нетрадиционных или альтернативных систем оплаты - оплата за компетенцию, или за квалификацию, различные виды наград «на месте», коллективных стимулов и участие в доходах»[5].

5. Проблемы, вознаграждения работников и их решение

Успех любого предприятия напрямую зависит от качества работы каждого его сотрудника. Поэтому хороший руководитель должен создать такие условия для своих работников, которые позволили бы им работать в полную силу. Задача успешного менеджера - вызвать у работника высокую самоотдачу, желание добросовестно работать в данной компании. А это зависит от того, насколько удовлетворяются на этом предприятии наиболее значимые для работника потребности, в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять свои нужды.

Вознаграждение работников - это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма.

Среди проблем, возникающих в процессе вознаграждения работников необходимо отметить следующие:

Стремление работников к получению денег за факт присутствия на работе.

То есть работники проявляют незаинтересованность к качеству и производительности своего труда, что, естественно, приводит к весьма негативным последствиям для эффективности деятельности предприятия. Сам факт присутствия работника не приносит необходимой результативности для компании.

Проблема несправедливости.

Работник считает, что соотношение его затрат к полученному вознаграждению занижено и/или не соответствует соотношению затрат к вознаграждению другого работника.

Проблема с налогообложением.

То есть вознаграждение персонала - это также своеобразное «налоговое бремя».

Проблема правильности соотношения материальных и моральных вознаграждений.

Нужно отметить, что у работников есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе, достижении, в причастности, власти или самореализации невозможно удовлетворить с помощью финансов.

Рассмотрим возможные решения данных проблем и сформулируем предложения для правильного и эффективного вознаграждения персонала. Для того, чтобы работник был заинтересован в результатах своей деятельности, он должен четко осознавать миссию компании, её цели и задачи, какое положение она занимает во внешней среде. Таким образом, очень важной задачей для менеджеров является делиться такой информацией с работниками.

Следует учитывать тип работника: если этот человек активен, инициативен, трудолюбив, то заинтересовать его работой можно путем предоставления ему творческой свободы и постоянного подчеркивания его важности и ценности для организации. А если же работник ленив, пассивен и безынициативен, то вызвать у такого человека интерес к работе можно только путем денежного поощрения соответствующего объема и качества работы и путем жесткого контроля.

Вознаграждая работника, следует подойти к этому максимально объективно, не завышая и не занижая его заслуги, чтобы сохранить справедливость, следует также опираться на критерии, которые могут быть выражены количественно. Менеджеры должны знать, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

Необходимо учитывать правовые аспекты при формировании и реализации финансовой политики в области управления вознаграждениями персонала, что позволит скоординировать интересы всех экономических субъектов (работников, организации и государства).

Необходимо помнить, что предмет мотивации для одного человека может не иметь никакого значения для другого. К каждому работнику нужен индивидуальный подход.

Следует предлагать работникам обучение и повышение квалификации. Одним из важнейших шагов к мотивации работников является предоставление продолжения обучения и путей его реализации. Это иллюстрирует заботу компании о своих работниках.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками.

«В то же время эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации»[7].

Заключение

Каждая организация имеет какие-то особенности, которые могут одну и ту же инновационную идею сделать либо возможной для реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной. Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему.

Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность - со своевременностью принимаемых решений.

Подходы к управлению персоналом в инновационной деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами. Инновационное развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала и вследствие внедрения высоких технологий может приводить к значительным увольнениям.

Список используемых источников и литературы

1. Аниров Д.А. Управление персоналом: учебн. Пособие. - М: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007 - 432с.

2. Блинов А. О.; Василевская О.В. Искусство управления персоналом.: Учебное пособие. - М.: Гелан, 2001 - 411с.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2007 - 368 с.

4.Вахрушев В.Д. Организация труда персонала : учебник. - М.: М.: Альтаир-МГАВТ, 2011. - Режим доступа: http://biblioclub.ru/

5.Веснин В.Р. Теория организации: учебник. - М.: Проспект, 2015. - 172 с. - Режим доступа: http://biblioclub.ru/

6.Вешкурова, А.Б. Экономика и социология труд : учебное пособие - практикум / А.Б. Вешкурова [и др.]. - М.; Берлин : Директ-Медиа, 2018. - 221 с. - Режим доступа: http://biblioclub.ru/

7. Джордж Т. Милювич, Джерри М. Ньюман. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала, 2005 - 760с.

Размещено на Allbest.ru