Проблемы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства

Горячева Елена Давидовна, кандидат технических наук,

доцент кафедры туризма и гостиничного дела

Костикова Наталья Вячеславовна, преподаватель кафедры психологии,

ФГБОУ ВО «Российский государственный университет

физической культуры, спорта, молодёжи и туризма»,

Москва, Российская Федерация

Статья посвящена практико-ориентированным вопросам в отрасли гостеприимства. В ней представлены новые тенденции в современных требованиях к персоналу в сфере туризма и гостиничного дела. Авторы, по оценкам ведущих экспертов исследуемой отрасли и по собственным практическим убеждениям, констатируют, что эффективность взаимодействия персонала с партнерами и клиентами представляет собой структурно выстроенное поле деятельности и оказывает влияние на конкурентоспособность бизнеса в целом. В связи с новым концептуальным видением в управлении человеческими ресурсами, включающем в себя такие положения, как научное администрирование, взаимосвязь социально-психологических особенностей каждого сотрудника с производительностью труда и формирование у персонала заинтересованности в результатах деятельности, значимым представлялось изучить влияние этих факторов на работу персонала в индустрии гостеприимства. В статье рассматриваются актуальные потребности работы с персоналом в департаментах HR (human resources) и в сложившихся условиях востребованность следующих подходов: дистанционная занятость, универсальность в компетенциях и профессионализме, беспрерывное обучение, ускоренная адаптация и вовлеченность сотрудников в процесс работы компаний.

Ключевые слова: индустрия гостеприимства, конкурентоспособный персонал, актуальные требования к персоналу в отрасли, стратегические функции сферы HR, новые направления деятельности в управлении человеческими ресурсами

Сфера гостеприимства в современном обществе представляет мощную индустрию, которая соединила в себе различные сферы деятельности, такие как отдых (пляжный и познавательный), туризм в любом виде, гостиничный бизнес, включающий в себя все возможные виды размещения (от хостелов до шикарных отелей), ресторанный бизнес, все виды общественного питания (поскольку невозможно представить себе ни один вид туризма или отдыха без обеспечения потребителей услугами питания), экскурсионная деятельность, организация выставок и различных научных и общественных конференций. Профессионалы, работающие в этом сфере, удовлетворяют любые запросы и желания гостей [1, с. 37-40].

Для того чтобы любой гостиничный или туристский центр стал привлекательным и конкурентноспособным, необходимо обеспечить множество различных факторов, наиболее важным из которых является привлечение квалифицированного персонала. Только квалифицированный персонал и качественное управление им могут обеспечить высокий уровень обслуживания, комфортную атмосферу в местах отдыха и т.д.

С течением времени меняются концепции управления организациями. В связи с этим, как правило, меняются и подходы в управлении персоналом. Известным фактом является то, что именно персонал играет особо важную роль в достижении успеха компанией.

В ХХ веке происходило последовательное изменение концепций в управлении персоналом. Выделялось четыре этапа, через которые осуществлялось формирование управления персоналом [2, стр. 83-103].

1. Использование трудовых ресурсов

Период существования этой концепции продолжался до середины шестидесятых годов прошлого века. В это время рассматривалсь лишь труд человека, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. За рубежом данная концепция трактовалась как использование только трудовых ресурсов и имела исключительно производственную ориентацию: все работники подлежали рассмотрению только с точки зрения обезличенных ресурсов, которые оценивались практически на одном уровне и с таких же позиций, как финансовые и материальные ресурсы.

2. Научное администрирование

В этот период управление персоналом осуществлялось через различные административные механизмы [3, c. 54-66]. Это время пассивного управления, поскольку оно не оказывало никакого влияния на результаты деятельности, а решало только канцелярские задачи, что привело к активному развитию бюрократических организаций и предприятий. Роль работника просматривается исключительно с формальной позиции и определяется его формальная роль в деятельности организации. В этот период самым важным и определяющим фактором является только занимаемая должность. Главенствующую роль в управлении кадрами играли принятые в данной организации методы и принципы руководства. В рамках этой концепции осуществлялась передача полномочий, и четко определялись функции каждого работника. В это время на предприятиях развиваются кадровые службы, которые занимались только решением различных канцелярских задач и вели учёт фактического использования персонала. Данный этап развития характеризуется как этап пассивного управления работниками предприятия.

3. Управление человеческими ресурсами

В этот период человек стал рассматриваться как невозобновляемый ресурс, что являлось уже элементом организации управления персоналом. Реализация этой концепции связана с возросшим интересом к психологической науке и её развитием. В организациях начали появляться такие должности, как штатные психологи, а в крупных организациях - целые психологически отделы. В это же время происходит активный рост профессионального движения. Основой зарождения данной концепции являются научные исследования, в которых определяется взаимосвязь особенностей, в т.ч. социально-психологических, каждого работника с его производительностью труда. Американский социолог Э. Мэйо был одним из создателей принципиально новых подходов к методам и формам управления персоналом. Он отстаивал позиции «управления человеческими ресурсами». Именно этот фактор повлиял на рост интереса к роли, которую может играть персонал в работе организации.

4. Управление персоналом

В данный перид человек определяется уже как основной субъект организации. Это связано с тем, что структура и стратегия организации стала строиться в соответствии с желаниями и способностями человека. Роль рядовых сотрудников при этой системе определяется в связке «работник-работодатель». Здесь появляется возможность развития творческого процесса у самих работников, а также высокой мотивации труда [4, c. 28-33]. Эта концепция сформировалась, поскольку изменились требования рынка, и возник целый ряд факторов, в т.ч. социально-психологических, которые определяли новые подходы к управлению кадрами. Появилась потребность к концентрации интеллектуального потенциала в организациях, для того чтобы обеспечить активное развитие деятельности на основных направлениях того или иного предприятия. Возникла также потребность в смене роли управления персоналом, причём на всех уровнях [5, c. 54-85]. В сложившихся условиях появляется необходимость обеспечения предприятий высококвалифицированными кадрами в управлении персоналом, которые, помимо основной профессиональной, должны были обладать и специальной психологической подготовкой. Появляется множество исследований психологов, в которых определяет зависимость развития творческой активности работника от его высокой мотивации. Одним из главных факторов становится формирование у персонала заинтересованности в результатах того труда, который он выполняет, кроме этого, результаты труда должны быть направлены также на интересы предприятия, т.е. интересы работника и предприятия должны совпадать. Японцы К. Мацусита и А. Морита являются одними из основателей этой концепции. Её можно связать с теорией, которая была создана примерно в это же время философом Л.А. Зеленовым. Эта теория касается вснстороннего развития личности.

Сегодня в этой сфере появляются новые направления, которые предполагают иной подход к управлению персоналом, к набору персонала в компанию и распределению ролей работников. Можно определить 10 основных потребностей, которые будут востребованы в ближайшее время и которые, по нашему мнению, необходимо учитывать службе персонала на любом предприятии гостиничной индустрии.

Потребность 1. Работа с дистанционными сотрудниками

В любой компании гостиничной индустрии, как правило, часть функций передается на удаленную работу. Сегодня работа в удаленном доступе занимает определенную нишу, и её доля постоянно растёт, что, соответственно, приводит к сокращению затрат. Задачи, которые ставят руководители, распределяются между офисными и дистанционными работниками, и очень важным моментом является организация их совместной работы [6, c. 77-81].

Потребность 2. Подбор сотрудников при минимальных затратах и разработка универсальных моделей компетенций

Необходимо удешевить процесс подбора персонала, не ухудшая при этом его качества. Это является значительным фактором, который также позволяет сократить расходы организации. Правильность формулирования ожиданий и требований к соискателям стоит во главе эффективной работы по подбору персонала. Разработка профиля с соответствующими компетенциями для должностей компании - необходимое условие, которое позволяет подобрать работников нужной квалификации для рациональной организации работы. управление человеческий ресурс гостеприимство

Потребность 3. Перемещение фокуса при подборе руководителей

В связи с тем что в настоящее время работать приходиться в условиях экономической нестабильности, а гостиничная индустрия переживает не самый лучший период своего развития, любое предприятие нуждается в сотрудниках, которые способны выполнять свои должностные обязанности в постоянно меняющихся условиях. Часто возникает потребность в так называемых кризис-менеджерах, которые могут помочь пережить сложные времена компании. В сложившейся ситуации возможно создание внешнего кадрового резерва на топ-менеджерские позиции. Однако встает вопрос о том, как можно стимулировать своих талантливых сотрудников.

Потребность 4. Переход к универсализации профиля предполагаемых кандидатов

Данная принцип также связан с современным нестабильным состоянием экономики в индустрии гостеприимства. Компании с целью экономии пытаются объединить различные функции в одной позиции. Естественно, что предпочтение отдается тем сотрудникам, которые способны быстро переучиваться, совмещать несколько функций и при изучении новых обязанностей приобретать навыки самостоятельно. Слабым звеном здесь можно считать те позиции, где совмещение нескольких специальностей невозможно, т.е. если от сотрудника требуется наличие специфических знаний и умений [7, c. 77-87].

Потребность 5. Приручение сотрудников

Эта потребность давно реализуется в японских компаниях, которые используют принцип пожизненной занятости сотрудников. Следует заметить, что он весьма результативен. В настоящее время в России многие предприятия сферы гостеприимства стремятся к тому, чтобы стать для сотрудников вторым домом и создать им комфортные условия для эффективной работы. Например, предоставить возможность своим работникам заняться фитнесом, воспользоваться услугами парикмахерских и спа-салонов и т.п., причём все эти услуги могут быть преподнесены в виде бонусов или социальных пакетов при трудоустройстве. В этом случае сотрудник будет отдавать предприятию максимум своего свободного времени, что повысит его лояльность к компании [8, c. 150-175].

Потребность 6. Постоянное обучение

Сегодня нестабильность становится постоянным свойством сферы бизнеса. Для повышения конкурентоспособности предприятия индустрии гостеприимства сталкиваются с необходимостью непрерывного обучения и переобучения своего персонала. Для увеличения производительности и улучшения качества труда необходимой задачей становится научить сотрудников постоянно повышать свой профессиональный уровень.

Потребность 7. Ускоренная адаптация

Для предприятия сегодня стоит задача, как можно быстрее нанять необходимый персонал и как можно быстрее адаптировать его к условиям производства с наименьшими затратами, что создает компании конкурентное преимущество. В это случае возможен вариант так называемой регламентированной адаптации непосредственно в службах гостиничного предприятия, исключая HR-специалистов. Работник самостоятельно должен, определять, в какой именно дополнительной профессии нуждается, и каким образом он может развивать свои знания и усовершентвовать навыки. Скорее всего, необходимость в корпоративных университетах со временем отойдет на второй план, поскольку общение в социальных сетях и интернет-сообществах становится всё более актуальным. Вопросы ускоренной адаптации сводятся к тому, что новый сотрудник наблюдает за работой опытных коллег. Это позволит с помощью неформального общения быстрее вникнуть во все процессы компании, что и ускорит сам процесс адаптации.

Если говорить о так называемой немонетарной мотивации, то её цель состоит в том, чтобы уделялось как можно больше времени работе. По данным статистики, на предприятиях России в силу различных причин сотрудник зачастую работает менее 8 положенных часов, т.к. часть рабочего времени уходит у персонала на решение разнообразных личных трудностей. Некоторые компании создают дополнительные условия для своих сотрудников с целью решения их проблем, но, к сожалению, это не во всех случаях приводит к увеличению продуктивности работы. Говоря о мотивации в целом, можно определить её как очень сложный и разноплановый продукт. Даже если в офис будет приезжать парикмахер и выездная химчистка, вряд ли это может привести к значительному росту производительности труда. Значительно повлиять на повышение производительности можно только с помощью вовлечения сотрудников в сам процесс производства. Однако и работать по 24 часа 7 дней в неделю невозможно. Любому сотруднику нужен отдых, иначе наступает усталость, причём как физическая, так и моральная. Следует отметить, что моральная усталость, зачастую больше влияет на человека, чем физическая.

Потребность 8. Взрастающая роль стратегической функции HR

Стратегия и планирование управления персоналом обязательно должны определяться внутри компании. Эту функцию нельзя передавать во внешнюю сферу. Сегодня самым востребованным для HR становится рекрутмент. Во время кризиса необходимо решать текущие задачи, стоящие перед компанией. Политика HR должна быть направлена на оптимизацию расходов (например, переход на сокращенный рабочий день, оптимизация фонда оплаты труда, и т.д.). Часто функции HR берет на себя владелец компании, причём нередко не имя опыта работы в HR.

В случае если компания поменяет направление деятельности, то необходимо будет после анализа выбранной ниши подобрать новую мотивацию для команды сотрудников. HR-специалисты примерно 10 лет назад прочно заняли определенный сегмент рынка. Если в начале деятельности они работами от внешней компании, то в настоящее время, как уже упоминалось, они работают внутри компании [9, c. 54-65]. По существующим прогнозам, значение данных специалистов особенно для крупных компаний будет возрастать.

Потребность 9. Сокращение циклов планирования

Для сокращения цикла планирования необходимо определить критерии, по которым будет подбираться персонал, а также условия работы и мотивации сотрудников. При проведении реконструкции, касающейся вознаграждения персонала, более эффективным будет снижение бонусной и одновременно стабилизация постоянной части вознаграждения. Основным стимулом должна быть не премия, а объективные результаты работы, которые можно измерить.

Потребность 10. Вовлеченность персонала

В современных условиях все руководители и владельцы компаний желают видеть 100% вовлеченность сотрудников в процесс работы компании. Это возможно лишь в том случае, если работник разделяет те ценности, которые декларируются организацией, и, выполняя с удовольствием порученные задания, получает от этого удовлетворение. Именно заинтересованность персонала в достижении общей цели, может сделать полноценным процесс вовлечения сотрудников.

Следует рассмотреть существующие основные тенденции в управлении персоналом, актуальные сегодня [10, c. 62-72]. В таблице представлен рейтинг задач, которые выходят на первый план в период, когда наблюдаются изменения в процессах управления персоналом.

Таблица - Задачи управления персоналом в период организационных изменений

На практике часто имеет место специфическое обучение, т.е. разработка совершенно новой системы мотивации и вознаграждения персонала, а также выведение из компании так называемых «лишних», «невостребованных» сотрудников. Как видно из представленных в таблице данных, минимальный отрыв от лидера имеет поиск сотрудников во внешней среде. Затем следуют такие показатели, как поиск лидеров внутри самой компании и возможность использования универсального обучения. Это позволяет сделать вывод о том, что в период, когда происходят некоторые организационные изменения в компании, управление персоналом необходимо сконцентрировать на определенном индивидууме [11, c. 35-40]. Выгоднее для компании найти персонал, обучить его всем необходимым навыкам, заплатить этому персоналу, одним словом, сделать так, чтобы персонал работал.

Анализируя результаты проведённых исследований, можно выделить следующие кластеры. В парах выделенных кластеров можно отследить существующие связи, причём между всеми элементами:

? проведение аттестации персонала, определение неэффективных сотрудников и выведение их из компании, разработка принципиально новых систем мотивации сотрудников;

? поиск новых сотрудников во внешней среде;

? внедрение универсального обучения.

Среди всех вышеназванных кластеров можно выделить основные методы, которые являются связующим элементом для всех - это «Определение неэффективных сотрудников и выведение их из компании» и «Разработка принципиально новых систем мотивации сотрудников». Вокруг этих двух осей могут быть объединены все остальные задачи, которые необходимо решить в данной организации. По своему содержанию такую группу кластеров можно определить как ориентированные на комплектование и материальную мотивацию персонала компании.

Таким образом, можно констатировать, что для российский компаний в период происходящих организационных изменений в управлении персоналом, необходимо применять высокоиндивидуализированный подход, причём он должен быть достаточно жёстким.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод о том, что сегодня появились новые направления в управлении персоналом, которые позволят оптимизировать и без существенных затрат улучшить качество работы персонала, а следовательно, и всей организации.

Литература

1. Боголюбова С.А., Боголюбов В.С., Крыга А.В. Туризм как большая социально-экономическая система региона: управление развитием: методологические аспекты: монография. - СПб.: СПбГИЭУ, 2013. - 230 с.

2. Боголюбов В.С., Руглова Л.В. Анализ и структуризация современных проблем туристского образования // Современные проблемы экономики и управления в сфере туризма: сб. науч. тр. - СПб.: СПбГИЭУ, 2014. - Вып. 3.

3. Варданян И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Менеджмент в России и за рубежом. -2013. - №1. - С. 129-132.

4. Егоршин А.П. Кризис и управление персоналом: монография - Н. Новгород: НИМБ, 2010.

5. Елканова Д.И., Осипов Д.А., Романов В.В., Сорокина Е.В. Основы индустрии гостеприимства: учеб. пособие. - М.: Дашков и Ко, 2010. - С. 38-40.

6. Жилкова Ю.В., Костикова Н.В. Активные методы обучения в подготовке кадров для индустрии гостеприимства // Туризм и рекреация: фундаментальные и прикладные исследования: сб. трудов IX Международной научно-практ. конф. (Культурно-образовательный туристический центр «ЭТНОМИР» Калужская область, Россия, 23-24 апреля 2014 года). - Калуга, 2014. - С. 77-81.

7. Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Дорожная карта. От великой идеи к деловой практике. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - С. 98-107.

8. Полевая М.В., Третьякова А.Н. Управление персоналом в гостиничном сервисе. - М.: Академия, 2014. - 208 с.

9. Сабетова Т.В. Проблемы управления по целям и использования КПЭ в управлении человеческими ресурсами в современной российской экономике // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - № 7. - С. 28-33.

10. Яковлева Н.Г., Минаев Г.А. Понятие и сущность управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №4. - С. 62-72.

11. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дело», 2013. - С. 83-103.

Размещено на Allbest.ru