Проблемы управления сервисными корпорациями холдингового типа

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕРВИСНЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Потемкин Анатолий Иванович,

доктор экономических наук, профессор кафедры корпоративного управления и электронного бизнеса, ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва

Макеева Дина Рафиковна,

кандидат экономических наук, доцент, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга, Институт сервиса (филиал) ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва

В данной статье рассматриваются основные модели корпоративного управления, используемые в мире, а также специфические модели, характерные для современной экономики России. Указывается на невозможность применения традиционных моделей для управления сервисными корпорациями холдингового типа ввиду их специфики. В статье отражены основные проблемы управления сервисными корпорациями холдингового типа, а также возможные пути их решения.

Ключевые слова: корпоративное управление, сервис, сервисные корпорации, модели управления.

The article considers basic models of corporate management used in the world as well as specific models typical for Russia's contemporary economy. The author emphasizes the impossibility of traditional models application for managing servicing corporations of holding type basing on their specificity and considers basic problems of managing servicing corporations of holding type and their possible solutions.

Keywords: corporate management, servicing, servicing corporations, management models.

сервисный корпоративный управление холдинговый

Мировой опыт и практика функционирования различных типов объединений предприятий показывают, что использование традиционных, типовых, унифицированных форм управления не допустимо в корпорациях. Разнообразие условий диктует как множественность, так и динамизм управленческих схем. На практике может использоваться как традиционная матричная структура, так и управление на основе договора доверительного управления имуществом группы одной компанией, и формирование смешанного директората (например, при принятии комплексных решений или на определенный проект), а также выделение отдельной головной компании - холдинга для управления всей корпоративной структурой и др.

Между входящими в состав корпорации компаниями, взаимодействующими между собой и зависимыми друг от друга, формируется широкая сеть горизонтальных и вертикальных связей. Она требует четкой координации и регулирования, которую может обеспечить специальная система управления корпорацией.

Одной из основных проблем, которую необходимо решить менеджерам сервисных корпораций, образованных по холдинговому принципу, является определение меры хозяйственной самостоятельности ее дочерних предприятий. Эта мера зависит от концепции коммерческой деятельности холдинга и от тактики достижения рыночных целей. Каждое дочернее предприятие играет строго определенную роль, и его статус обычно определяется внутренним регламентом материнской (холдинговой) компании. Устав дочерней фирмы должен соответствовать определенным требованиям, в частности, обеспечить ее управляемость вышестоящими органами компании.

Прежде чем перейти к особенностям корпоративного управления сервисных организаций в России, хотелось бы рассмотреть основные западные классические модели корпоративного управления. Представленная далее таблица поможет более четко выделить особенности российской модели корпоративного управления сервисных организаций в сравнении с уже сложившимися мировыми образцами. Выделяют три основные модели [10]: англо-американскую, японскую, и немецкую.

Данные модели являются классическими и в настоящий момент редко используются в первоначальном виде. Сейчас наиболее распространенными являются комбинированные типы моделей. Однако когда речь идет о развитии и становлении корпоративного управления, как это происходит в настоящий момент в России, то обычно отталкиваются именно от классических моделей.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика основных моделей корпоративного управления

По данным таблицы видно, что первая модель - англо-американская, или как ее еще называют англосаксонская, где компания организуется и управляется преимущественно в интересах собственников (акционеров). При этом число акционеров достаточно велико, т.е. собственность относительно сильно распылена. Потому большая роль в управлении данными корпорациями принадлежит наемным менеджерам. В рамках этой модели могут реализовываться разные финансовые стратегии, ориентированные на извлечение прибыли или рост стоимости активов. Основной проблемой управления в данной модели является классическая проблема агентских отношений - как построить систему контроля над действиями менеджеров и систему их вознаграждения, чтобы минимизировать риски их оппортунистического поведения, т.е. поведения в собственных интересах, которое при этом ущемляло бы права акционеров. В любом случае голоса акционеров, среди которых особую роль играют институциональные инвесторы, имеют здесь определяющее значение [7].

Вторая модель - немецкая, присуща многим странам континентальной Европы и потому еще часто называется континентальной моделью. По сравнению с англосаксонской моделью она характеризуется более высоким уровнем концентрации собственности и наличием стратегических инвесторов с блокирующими пакетами акций, среди которых часто важную роль играют банковские структуры. Но главное - это то, что компания представляет собой сложную организацию, действующую в интересах достаточно широкого круга стейкхолдеров, к которым относят весьма разнородные группы: акционеры, менеджеры и другие наемные работники, поставщики, потребители, местное сообщество, общественные организации, государство[7].

И, наконец, третья модель - японская, или ее еще называют азиатской, где система прав собственности основана на сложном перекрестном владении акциями компаний в рамках бизнес-групп, контролируемых крупными банками и финансовыми институтами. При этом, поскольку в свободном обращении находится относительно небольшая доля этих акций, зависимость компании от фондового рынка не столь сильна и долгосрочные интересы ее развития оказываются важнее текущих финансовых показателей. Что же касается внутренней организации фирмы, то она выстроена как относительно единое сообщество и даже как подобие семьи, где на передний план, наряду с интересами собственников, выходят интересы работников компании всех должностных уровней, чьи профессиональные союзы организованы не по отраслевому принципу, а по принадлежности к компании [7].

Исторически сложилось так, что существующая российская модель корпоративного управления не соответствует ни одной из представленных моделей в таблице. Во-первых, эксперты отмечают, что специфика российской модели обусловлена историей возникновения корпораций в России в результате массовой приватизации и последующего перераспределения собственности, которое привело к высокому уровню ее концентрации и низкому уровню отделения собственности от управления, приближая Россию скорее к опыту Латинской Америки [7].

Во-вторых, российское корпоративное законодательство (ФЗ № 208 «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 г) было построено по образу англо-американской модели и, по сути, дублировало американское законодательство. В дальнейшем закон корректировался исходя из практики и действительности российской экономики, постепенно приближаясь к немецкой модели. В то же время сегодня в российских моделях корпоративного управления наблюдается повышенная роль государства, а также тесные взаимоотношения крупных корпораций с региональными и местными органами власти, что делает их схожими с японской моделью.

В-третьих, российская модель корпоративного управления заимствует различные элементы разных классических моделей корпоративного управления, которые в дальнейшем ввиду всемирной глобализации будут сближаться, трансформироваться и даже сливаться в единую транснациональную модель. Нынешняя российская модель корпоративного управления также будет трансформироваться и эволюционировать: концентрация собственности будет снижаться, прозрачность компаний возрастать, а собственникам придется делегировать все больше функций наемному персоналу.

Так в чем же особенности корпоративного управления сервисными корпорациями? Сначала необходимо разобраться в том, что подразумевается под корпоративным управлением. Традиционной становится довольно узкая трактовка существенного содержания управления корпораций, в котором по сути речь идет о том, чтобы установить некий баланс во взаимоотношениях различных заинтересованных лиц (в том числе и групп лиц - акционеров и органов государственной власти) [9]. По мнению Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг РФ, под корпоративным управлением необходимо понимать некую систему взаимоотношений между органами управления корпорации, акционерами, а также иными лицами, так или иначе вовлеченными в управление корпорацией в качестве юридического лица [1]. В рамках данного определения в первую очередь внимание уделяется таким участникам отношений, связанным с функционированием акционерных обществ, как: управление компанией; крупные акционеры; наемные работники; миноритарные акционеры; владельцы других ценных бумаг компании. Однако если речь идет о сервисных корпорациях, то здесь особенность такова, что в качестве крупных акционеров могут выступать не только юридические, но и физические лица - индивидуальные предприниматели. Поэтому, несомненно, более широкое понятие управления корпорацией является более предпочтительным, так как сама по себе корпорация - это совокупность юридических лиц, а в сервисных корпорациях и физических лиц - индивидуальных предпринимателей, имеющих свои интересы и подверженных влиянию различных внешних и внутренних факторов. Таким образом, по сути, корпоративное управление - это определенная система управленческих отношений между различными хозяйствующими субъектами (в том числе руководящими и подчиненными) по поводу организации их взаимоотношений, обеспечения эффективности их совместной деятельности и выстраивания гармоничных отношений с внешними структурами (включая органы государственной власти) в достижении основных целей корпорации [1].

В крупных промышленных корпоративных структурах с большим уровнем интеграции, где число участников может достигать сотни, где все управление находится в едином центре-холдинге, возникает сразу несколько аспектов управления:

1) управление внутренними взаимоотношениями: между головным управляющим центром и структурными подразделениями, а также отношения дочерних предприятий между собой и т.д.;

2) управление внешними взаимоотношениями: между управляющим центром и поставщиками и потребителями, между дочерними обществами и поставщиками и потребителями и т.д.

В сервисных корпорациях холдингового типа число участников значительно меньше, кроме того, в большинстве своем многим входящим в состав участникам предоставляется некая свобода действий, т.е., по сути, они остаются независимыми компаниями, что делает их более мобильными. Поэтому и принятие управленческих решений, и выбор методов управления в большинстве своем доверяется на уровне дочерних компаний, а вот стратегическое управление осуществляется на уровне головной. По такому принципу организовано управление в холдинге «Стандарт чистоты» (химчистки, уборка, продажа аксессуаров), холдинге «Радник» (уборочные услуги, оптовая и розничная торговля аксессуарами, техникой, расходными материалами, обучение персонала), холдинге «Росинтер ресторантс» (услуги общественного питания, обучение, расходные материалы).

Следует отметить, что в настоящее время одним из важнейших аспектов эффективного функционирования сервисных корпораций холдингового типа является создание такой структуры и системы управления, которая могла бы обеспечить достижение максимального синергетического эффекта от интеграционного взаимодействия всех составляющих структур. Однако на стадии определения синергии могут возникнуть конфликтные ситуации, связанные со степенью отдачи тех или иных структур. Дело в том, что при формировании промышленных корпораций в большинстве своем участники - это достаточно разнородные эффективные предприятия. В сервисном холдинге очень часто в состав могут входить различные как по эффективности, так и по размерам структуры, которые могут быть даже убыточными, и их вхождение в состав корпорации во многом является имиджевым мероприятием.

В формировании сервисных корпораций можно выделить несколько этапов развития, которые в свою очередь сыграли определенную роль в становлении системы корпоративного управления данных структур:

1 этап. 1991-1996 гг. На данном этапе происходила массовая приватизация предприятий сферы услуг, многие предприятия сервиса из ряда государственных перешли в частные, чаще всего в качестве акционеров и собственников выступали сами работники предприятия во главе с директором.

2 этап. 1997-2000 гг. На данном этапе происходит массовая скупка акций у работников предприятий и концентрация собственности в одних руках (в основном директор предприятия или крупный акционер). Основной задачей было сохранение собственности в одних руках. Кроме того, в этот период были очень распространены так называемые рейдерские захваты, которые осуществлялись различными бандитскими группировками с целью захвата помещений, особенно крупных.

3 этап. 2000-по настоящее время. Новый этап в развитии сервисных корпораций. Активизация работ по расширению бизнеса, присоединение новых компаний, путем слияний, поглощений и даже банкротства. Расширение собственности при одновременной концентрации ее сначала в нескольких, а затем в одних руках. Усиление роли государства и даже навязывание своего участия в собственности (так, например, произошло в 1999-2000 году с ритуальными компаниями в городе Москве, которые были переведены в статус специализированных только при обязательной доли города в уставном капитале не менее 26%).

4 этап - перспектива на ближайшие 5 лет. Можно сказать, что это будет новейший этап в развитии сервисных корпораций: модель корпоративного управления наиболее будет приближена к общемировой. Деятельность корпораций станет более прозрачной, а также произойдет выход компаний на мировой финансовый рынок через размещение акций. Однако для сервисных корпораций данный этап еще не начался, в отличие от других сфер деятельности, но следует ожидать, что это случится в ближайшие 5 лет.

Исходя из представленных этапов развития и становления сервисных корпораций, модно утверждать, что в настоящий время в условиях России уже сформировались определенные особенности национальной модели управления сервисными корпорациями [6]:

? постоянное перераспределение собственности в корпорациях (от множества участников к одному, затем опять к нескольким);

? укрупнение осуществляется за счет присоединения малых фирм;

? слабое влияние «внешних» механизмов на корпоративное управление;

? информация о компаниях носит закрытый характер;

? очень часто организационно-правовая форма такой корпорации - ООО (общество с ограниченной ответственностью);

? преобладание государства в акционерном капитале и, как следствие, низкая степень управляемости таких структур.

Можно выделить в российской экономике две основные модели корпоративного управления сервисными корпорациями:

1) модель «частного предприятия», в которой функции управляющего и собственника совмещены в одном лице, а крупнейшим собственником является директор (по типу немецкой модели);

2) модель с концентрированным внешним владением, когда единственный сторонний собственник распоряжается контрольным пакетом акций (по типу японской модели) [4].

Распространение данных моделей в сфере сервиса связано в первую очередь с тем, что формирование сервисных корпораций осуществляется главным образом за счет слияний и поглощений. Более крупные игроки рынка в буквальном смысле слова «поглощают» более мелкие структуры, создавая на их базе свои подразделения. Когда поглощение дружественное, т.е. мелкие фирмы полудобровольно входят в состав корпорации, то реализуется вторая модель, т.к. собственники этих предприятий автоматически становятся акционерами и владельцем доли контрольного пакета акций, а также участвуют в перераспределении прибыли. Когда же поглощение недружественное, то здесь реализуется исключительно первый вариант модели «частного предприятия», где самым крупным собственником будет директор данного холдинга.

На наш взгляд, возможны следующие направления развития российских сервисных корпораций холдингового типа:

1) дальнейшая корпоратизация - трансформация в публичные и, соответственно, прозрачные высокодиверсифицированные корпорации;

2) стратегия инвестора - по мере формирования «ядра» бизнеса реализация части непрофильных активов;

3) дезинтеграция - по мере роста корпорации отдельные дочерние фирмы будут стремиться к отделению от головной компании;

4) развитие франчайзинговых сетей (что уже реализуется в настоящий момент) [5].

Кроме этого, предполагается более широкое использование маркетингового подхода при формировании и функционировании интегрированных сервисных компаний в России [3] , что подразумевает формирование сервисных корпораций холдингового типа на основе предпочтений потребителей и исходя из реальной рыночной ситуации. Например, создание «домов бытовых услуг».

В то же время в качестве отрицательных последствий реализации данных процессов можно отметить такие, как снижение эффективности кооперационного взаимодействия, перепрофилирование или банкротство предприятий, занимавших важное место в общей технологической цепочке, монополизм и др. Установление же новых, взаимоприемлемых контактов между предприятиями на рыночных принципах является длительным и сложным процессом, завершение которого может совпасть с проигрышем в конкурентной борьбе более динамичным и стабильным конкурентам.

Во все периоды развития российской экономики высказывались «за» и «против» укрупнения бизнеса в области сервиса. Практика показывает, что, несомненно, будущее сервиса - в малых формах предпринимательства. Однако несовершенство законодательства, неразвитость банковского сектора России, отсутствие внимания государства к проблемам малых фирм в сфере сервиса, а также убыточность отдельных видов услуг и открытость российского рынка для дешевых китайских товаров - все это вынуждает сервисные предприятия искать новые методы кооперации. Следует отметить, что корпоративные структуры в сфере сервиса уже сформированы и в дальнейшем будут создаваться. Их число будет не велико, тем не менее, проблемы управления такими структурами будут возникать всегда и, несомненно, будут иметь специфику.

Можно отметить, что действующее российское законодательство в области регулирования деятельности корпоративных структур обладает низкой эффективностью и слабо взаимосвязано с остальным законодательством, тем более в нем нет специфики сервисных корпораций. Более того, с учетом того, что многие сервисные предприятия являются индивидуальными предпринимателями, но при этом имеющими достаточно крупные предприятия, возникает вопрос об их правовом статусе в составе корпорации. В связи с этим возникают вопросы управления. Поэтому первоочередной мерой развития данного направления является дальнейшее совершенствование законодательной базы в области формирования корпоративных структур.

Литература

1. Авдашева С. Российские холдинги: новые эмпирические свидетельства // Вопросы экономики. 2007. № 1. С. 98-111э

2. Веснин В.Р. Корпоративное управление. М.: МГИУ, 2008.

3. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем // Российский экономический журна. 2008. № 2. С. 28.

4. Винслав Ю., Маркетинг в системе управления интегрированными корпоративными структурами // Российский экономический журна. 2010. № 2. С. 58-68.

5. Долгопятова Т. Концентрация акционерной собственности и развитие российских компаний (эмпирические свидетельства) // Вопросы экономики. 2007. № 1. С. 84-97.

6. Долгопятова Т.Г. Эмпирический анализ корпоративного контроля в российских компаниях: когда крупные акционеры отходят от исполнительного управления? // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 3. С. 27-52. 

7. Радаев В.В. Корпоративное управление в современной России: опыт и перспективы. М.: 2010. http://www.nccg.ru . (Дата обращения: 02.03.2012).

8. Радыгин А.Д. Внешние механизмы корпоративного управления: некоторые прикладные проблемы. М., 2006.

9. Современное корпоративное управление в России глазами зарубежных экспертов и бизнесменов. М: НСКУ, 2010. Результаты совместного исследования НСКУ и России?ско-британскои? торговои? палаты.

10. Тепман Л.Н. Корпоративное управление. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

Размещено на Allbest.ru