Особенности национальной деловой культуры, как проблемный аспект управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности национальной деловой культуры, как проблемный аспект управления персоналом

Аноп А.С. студент магистратуры 1 курс, факультет "Экономический" Кубанский государственный университет

Россия, г. Краснодар

Лымарева О.А., кандидат экономических наук, доцент кафедры "Экономика предприятия, регионального и кадрового

менеджмента" Кубанский государственный университет

Россия, г. Краснодар

В статье анализируются практики обучения и развития человеческих ресурсов в России. Обсуждаются некоторые наиболее актуальные вопросы и проблемы, с которыми сталкиваются российские компании в этой области. Потребности и подходы в обучении современных российских компаний структурированы и проанализированы с нескольких точек зрения - в отношении типов информационной культуры, доминирующих в компании, стадии жизненного цикла компании и доминирующих представлений о роли обучения и разработка стратегии компании.

Ключевые слова: управление персоналом, потребности, обучение, образование, мотивация, информационная культура, стадии жизненного цикла. обучение компания цикл

Annotation: The article analyses human resources training and development practices in Russia. It discusses some most topical questions and problems that Russian companies face in this field. Training needs and approaches of contemporary Russian companies are structured and analyzed from several perspectives - in relation to types of information culture dominant in the company, to company's life cycle stage and to dominant ideas about role of of training and development in company strategy.

Keywords: personnel management, needs, training, education, motivation, information culture, stages of the life cycle.

1) этап жизненного цикла. В связи со спецификой развития отечественной рыночной экономики большинство российских компаний находятся на одном из первых трех этапов жизненного цикла. Положение на кривой жизненного цикла в значительной степени определяет отношение компании к своим внутренним ресурсам, а также политику обучения, наиболее популярные темы обучения и т. д.

2) особенности системы образования. Классическая российская система образования в основном ориентирована на общее профессиональное развитие личности, что влияет на взгляд российских менеджеров на задачи и результаты обучения.

Существенным проблемным аспектом в сфере управления человеческими ресурсами являются особенности национальной деловой культуры. Российская бизнес-культура широко обсуждается в литературе, но в рамках этой статьи мы бы хотели обратить внимание на одну конкретную тенденцию. Жесткая система информационной секретности развилась во многих российских компаниях сначала под влиянием десятилетий функционирования в "закрытой" бюрократической системе, а затем из-за недостатка знаний о принципах эффективного управления. Такие компании ограничивают и строго регулируют обмен информацией между департаментами и, в еще большей степени, между различными уровнями управления. Руководящий принцип таких систем звучит так: "сотрудникам не нужно ничего знать, кроме их прямых обязанностей".

Наиболее типичной информационной деятельностью для функциональной информационной культуры является контроль. В контексте этой культуры формируется функциональная политика подготовки кадров. Предметом обучения являются конкретные знания и навыки, необходимые для работы специалиста: стандарты бухгалтерского учета, нормы учета персонала, изменения законодательства для юриста компании, навыки использования информационных систем и т. Д. Предпочтительными формами обучения являются образование, обучение на работе, узкоспециализированные мастерские, консультации специалистов. Тренерами, как правило, являются репетиторы, опытные специалисты, эксперты из юридических, аудиторских и других консалтинговых организаций. Система нацелена на подготовку руководителей департаментов, которые обычно специализируются в своих областях и имеют специальное образование и не имеют управленческих навыков. Часто на этапе структурирования организации топ-менеджмент осознает, что уровень управленческой компетенции руководителей среднего звена является низким. Учебная программа включает курсы по менеджменту и практику обучения, где менеджеры узнают о функциях управления, процедуре делегирования полномочий, планирования работы отдела, информационных инструментах управления (от управления собраниями до процедуры обратной связи) и т. д. Таким образом, основным принципом функциональной системы обучения является - "обучать каждого работника в соответствии с его обязанностями" [5, с. 90].

В функциональной системе обучения персонала необходимость обучения каждого сотрудника диагностируется с точки зрения интересов организации. Диагностика необходимости обучения новых сотрудников включает анализ рабочих заданий, которые будут даны сотрудникам, и соответствующие компетенции (специальные и управленческие навыки). Оценивая нового сотрудника на этапе отбора или адаптации, отдел кадров и менеджер по обучению могут диагностировать ключевые компетенции, предлагая фрагменты рабочих заданий, а затем предлагать оптимальную программу обучения для кандидата. Оценка потребностей в обучении для всех других сотрудников основана на анализе выполнения текущих рабочих заданий, который включает в себя оценку результатов работы сотрудников с целью поиска вариантов обучения, которые могли бы помочь в решении их рабочих задач, например, улучшения производительности [1, с. 101].

С одной стороны, в контексте этой культуры мы можем найти некоторые тенденции, которые характерны, как мы уже говорили ранее, для компаний, которые находятся на стадии роста через направление. Однако, по нашему мнению, в полной мере эту культуру можно встретить в российских компаниях со строгой иерархией и сложной бюрократической системой (в крупных холдингах и государственных органах) независимо от конкретной стадии роста.

Культура взаимодействия подразумевает, что сотрудники и управляющие имеют достаточный уровень доверия, что обмениваться всех необходимой информацией, которая имеет важное значение для повышения эффективности работы персонала. В информационной культуре взаимодействия формируется политика проблемно-ориентированного обучения персонала. Отказ от использования традиционных пассивных методов обучения (лекции, семинары) означает формирование системы проблемно-ориентированного обучения и конференций, в которых принимают участие представители разных функциональных подразделений. Темы обучения зависят от актуальных проблем, в первую очередь от межфункционального взаимодействия отделов и сотрудников. Например, семинар-тренинг для отделов продаж и закупок в дистрибьюторской компании может быть посвящен разработке стратегии продаж в контексте изменения рыночного спроса на продукцию компании. Такое обучение может проводить приглашенный тренер, эксперт по управлению продажами или менеджер по распространению. Семинар-тренинг состоит из информационной и аналитической частей и включает разработку программы действий. Если вспомнить модель Грайнера, наш опыт показывает, что такая политика обучения широко распространена среди российских компаний, которые находятся на стадии роста за счет делегирования - когда подчеркивается межфункциональное взаимодействие.

В исследовательской культуре менеджеры и сотрудники пытаются понять будущие тенденции и найти лучший способ отвести возможную опасность. Все в компании - от генерального директора до высокопоставленных сотрудников - должны быть "начеку". Информационная исследовательская культура, которая делает принцип прогнозирования основой успеха компании, делает все возможное, чтобы ориентировать сотрудников на перспективу. В этом случае формируется перспективная политика обучения персонала (так называемое опережающее обучение). В таких компаниях обучаются, прежде всего, топ-менеджеры и главные специалисты, которые определяют направление развития организации. Они изучают опыт ведущих компаний разных отраслей и регионов, часто приглашают гуру маркетинга и менеджмента, проводят для своих сотрудников конференции и симпозиумы, чтобы узнать, как предвидеть и предсказывать будущее. Небольшие компании, обладающие информационной культурой исследований, часто направляют своих менеджеров и сотрудников на обучение по программам бизнес-обучения в ведущие университеты и бизнес- школы; в первую очередь они посылают их изучать новые способы мышления и приобретать новую технику управления [2, с. 277].

Последний тип - культура открытости. Такие компании сознательно отказываются от старых бизнес-методов, чтобы стать свободными для поиска новых перспектив и идей, которые могут способствовать изменениям условий конкуренции над отраслями и рынками. Многие компании имеют анклавы культуры открытости, где они собирают и обрабатывают информацию, создают новые продукты и сценарии развития бизнеса, развивают партнерские отношения с потребителями и поставщиками.

Культура информационной открытости создает необходимые предпосылки для разработки креативной политики подготовки кадров. В этом случае компания склонна создавать учебные рабочие группы и команды с постоянным процессом обучения. Поддерживаются творческие учебные проекты, которые разрушают стереотипы организационного поведения и позволяют компании по-новому взглянуть на себя и свою внешнюю среду. Такая организация заинтересована в новых продуктах рынка обучения и часто заказывает нестандартные программы обучения, например, тренинг по креативности для топ-менеджеров, тренинг по экстремальному лидерству и созданию команды, тренинг по финансам и управленческому учету в виде игр бизнес-симуляции. межкультурное обучение в смешанных группах (руководители и сотрудники, сотрудники и клиенты, специалисты из разных профессиональных сфер и т. д.).

Диагностика необходимости обучения в организации в целом обычна для организаций, в которых доминирует перспективная и творческая политика обучения. Сравнение стратегических намерений и целей с реальными возможностями компании выявляет ближайшие перспективы развития организации и дает направление в создании обучающих программ.

Способ оценки эффективности обучения, конечно, зависит от выбранной политики обучения и информационной культуры. Функциональная политика обучения персонала направлена на такие результаты, как увеличение количества при выполнении определенной функции. Обучение продажам, как ожидается, приведет к росту продаж. Ожидается, что программы подготовки управленческих кадров вызовут рост прибыли.

В случае проблемно-ориентированной политики обучения в компании критерий оценки эффективности программы обучения очевиден - это решение определенной проблемы или создание метода решения задач определенного типа [7, с.14]. Тренинг по продажам призван научить продавцов принимать решение (следовать стандарту), например, в ситуации общения с конфликтующим клиентом, и стимулировать компанию выработать соответствующий стандарт поведения и порядок взаимодействия между отделами. в такой ситуации в будущем. Программа подготовки управленческих кадров будет создана для решения определенной проблемы управления.

Компания, ориентированная на перспективу обучения персонала, будет оценивать эффективность своих программ обучения по факту создания информационного пула после каждой учебной практики и учебного курса и по возможности быть в курсе последних тенденций развития рынка.

Обучение продажам эффективно, если благодаря этому наши продавцы узнают о новых технологиях продаж. На курсах подготовки управленческих кадров менеджеры компании знакомятся с новыми методами управления, например, системой сбалансированных показателей или теорией управления талантами в компании.

Результат обучения в компании, где доминирует креативная политика обучения персонала, зачастую непредсказуем. В российских компаниях этот результат приравнивается к появлению нового проекта или созданию нового направления деятельности в компании. Тем не менее, отсутствие немедленного результата обучения также считается результатом. Сам факт мышления и общения на важные темы считается ценным.

Таким образом, мы увидели, какое влияние оказывает информационная культура на формирование политики обучения персонала и какие виды культуры и политики наиболее распространены в российских компаниях.

В настоящее время российские компании можно разделить на три группы по степени развития системы обучения персонала и роли, которую она играет в стратегии развития компании [4, с.152].

1) Компании, которые не рассматривают обучение как самостоятельную и значимую деятельность. В компании нет продуманной политики и структуры обучения, а также нет очевидных предпосылок для развития системы обучения персонала. Сотрудники могут поступать в учебные заведения, если им нравится, или посещать практику обучения в образовательных или консультационных компаниях. Результаты этого тренинга можно оценить только на индивидуальном уровне: "Что мне дал этот тренинг?" Профессиональная сеть вызывает циркуляцию информации о внутренней среде различных организаций, стимулирует сравнение и способствует успешной карьере. Время от времени появляются спонтанные программы тренировок, которые в основном вызваны случайными факторами. Спонтанные контакты компании с обучающими организациями без предварительной диагностики потребностей в обучении и без реализованных целей обучения приводят либо к неудовлетворенности как сотрудников, которые вынуждены обучаться, так и менеджеров, которые платят за нечетный и нежелательный продукт, либо к мгновенному эмоциональному удовлетворению и интерес к обучению (в основном благодаря компетентности и индивидуальности тренера) без долгосрочных результатов и их использования в повседневной деятельности компании.

2) Компании, где обучение персонала является одной из функций менеджера по персоналу. Функция обучения является частью отдела кадров. Разрабатывается политика обучения и политика развития персонала. Это обязанность менеджера по персоналу или директора по персоналу. Его или ее функция заключается в организации обучения и найме тренеров из -за пределов компании. Эту политику можно назвать политикой тестирования. Компания тестирует различные формы и методы обучения, разных тренеров и партнерские отношения с различными учебными организациями, таким образом, изучая различные концепции и методологии процесса обучения персонала.

3) Компании, где обучение является стратегической проблемой управления. Определенный уровень потребности в обучении в компании достигнут. Существует функциональная гарантия этого процесса - внутренняя, внешняя или смешанная. Основные принципы и ценности обучения сформулированы и заявлены. Топ-менеджмент занимается организацией и проведением тренингов в компаниях этой группы. Менеджеры ведут несколько корпоративных практик обучения.

По нашему мнению, принадлежность компании к какой-либо из ранее описанных групп зависит от ряда фактов - сформировавшейся в компании информационной культуры, стадии развития организации, определенных характеристик бизнес-среды, типа отрасли и текущая ситуация на рынке труда в регионе.

В заключение хотелось бы отметить несколько важных проблем, которые препятствуют эффективному развитию рынка корпоративного обучения.

Необходимо признать, что одним из источников проблем эффективности обучения являются сами компании. Главным образом это связано с тем, что у компаний возникают трудности с постановкой целей обучения и с описанием проблем, которые они хотят решить в результате обучения. Отчасти эта проблема является результатом статуса менеджера по персоналу в российских компаниях и возникает в компаниях, где специалист по персоналу выполняет только функции координатора-администратора и не оказывает существенного влияния на политику управления персоналом. В таких случаях менеджер по персоналу не совсем понимает, почему топ - менеджеры инициируют ту или иную программу обучения, которую он должен организовать. В результате менеджер по персоналу может быть неэффективным "связующим звеном" в организации этого процесса как в ситуации, когда это обучение реализуется внутренней силой компании, так и когда оно реализуется ее внешней силой.

С другой стороны, не менее важной проблемой является неудовлетворенность результатами обучения, которая вызвана огромным разнообразием поставщиков образовательных услуг. В целом это можно определить, как "отсутствие ориентации на клиента" у многих российских тренеров или как недостаток квалифицированных специалистов, готовых работать с конкретными проблемами конкретных компаний-клиентов. С одной стороны, это из-за отсутствия опыта обучения во многих областях. Однако, как показывает наша практика, если тренер получил образование за границей и работал там, это, к сожалению, не решает проблему, потому что у отечественной аудитории есть свои особенности, а зарубежные методы не всегда кажутся адекватными [6, с.25].

Таким образом, в данной статье мы постарались выделить и проанализировать основные тенденции в обучении и развитии персонала в современных российских компаниях. Мы также увидели, что политика обучения в российских компаниях формируется под воздействием комплекса факторов, таких как специфические особенности национальной среды, этап жизненного цикла, информационная культура компании и роль обучения персонала в стратегии развития компании.

Использованные источники

1 Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017.

2 Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2017.

3 Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах / Н.А. Зайцева. - М.: Дрофа, 2018.

4 Инновационные подходы к управлению персоналом Лымарева О.А., Ткачев А.С., Болотенко А.Н. Экономика устойчивого развития. 2018. № 3 (35). С. 152-155.

5 Карпов, А.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. - М.: Проспект, 2017.

6 Кафидов, В.В. Теория организации / В.В. Кафидов, Т.В. Скипетрова. - М.: Академический Проект, Фонд "Мир", 2018.

7 Теоретические аспекты менеджмента персонала в современных условиях. Быстревский Д.С., Лымарева О.А. В сборнике: Теоретикометодические и практические аспекты исследования современных противоречий, тенденций и перспектив развития экономики России Материалы региональной научно-практической конференции. 2015. С. 14.

Размещено на Allbest.ru