Несмотря на то, что управление проектами сегодня справедливо считается самостоятельной профессией, люди расходятся во мнениях по поводу сущности работы менеджера проекта. Это неизбежно. Нет двух абсолютно схожих проектов. Они весьма разнообразны, начиная с проектов, связанных с техническими работами и исследованиями, которые требуют больших вложений, и заканчивая управленческими проектами, не имеющими материального результата. Даже в том случае, когда обдумывается обычный технологический или строительный проект, взгляды его авторов на процесс управления проектом будут различаться. Некоторые полностью концентрируются на «человеческом факторе», иногда совершенно игнорируя техническую сторону вопроса. Другие подробно описывают технические особенности, но игнорируют людей и их организацию.

Для максимально эффективного использования всех ресурсов, выделенных под проект, необходимо составлять план проекта.

план сетевой модель риск гант

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

1.1 Общая теория управления проектами

Проект -- это деятельность, решающая главный вопрос -- как эффективно и выгодно использовать располагаемые ограниченные ресурсы.

Таким образом, проект -- ограниченное по времени, поэтапное изменение системы с установленными требованиями по стоимости и качеству результатов.

Рассмотрим назначение проекта, его определения в широком и узком смысле слова.

В узком смысле слова проект -- любой вид человеческой деятельности либо совокупность работ, направленных на извлечение определенных выгод от использования ресурсов.

В широком смысле слова проект -- любое мероприятие, которое ведет к улучшению условий жизни общества и способствует ускоренному развитию национальной экономики. Мероприятие, которое способствует максимизации общественного благосостояния с учетом социальных целей и ограничений.

План - это список или визуальная демонстрация, которые получаются, когда все действия в рамках проекта были подвергнуты оценке, логическому упорядочиванию и временному анализу.

План-график получается в результате дополнительной работы над начальным планом, когда учтены все ресурсы, необходимые для выполнения всех действий по проекту.

Решение цели проекта обуславливает рациональность нашего поведения и поиск альтернативных способов использования ресурсов.

Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реальной, ограниченной во времени.

Управление проектом -- это планирование, составление графика работ и контроль их выполнения в ходе достижения поставленной цели.

Главные цели проекта -- это производительность, стоимость и временные рамки.

Инициатор проекта -- сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительных обоснований и предложений с целью его осуществления.

Заказчик проекта -- главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов.

Ресурсы проекта -- подразумеваются материальные, финансовые, природные и информационные.

Бизнес-план проекта -- коммерческий документ для обоснования, реализации проекта.

Длительность проекта -- продолжительность временного периода для осуществления работ по проекту.

Инвестиции в управлении проектом -- вложение частного или государственного капитала, имущественных или интеллектуальных ресурсов.

Аппарат управления проектом -- персонал (менеджеры, специалисты, технические исполнители), выполняющий функции по управлению проектом.

Окончание проекта -- момент (факт) ликвидации проекта.

Проектный контракт -- договор, соглашение двух или более сторон на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей в установленные сроки, оформленное юридически.

Тендер в управлении проектом -- конкурсная форма проведения подрядных торгов, соревнование представленных претендентами предложений и проектов в рамках соответствия требованиям тендерной документации.

Эффективность проекта -- соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих доходность.

Материальные выгоды проекта -- поддаются стоимостной оценке, нацелены в основном на увеличение прибыли от реализации проекта, прибыли компании, снижение издержек и расширение масштабов производства, увеличение объема конкурентоспособной продукции (услуг).

Нематериальные выгоды проекта -- улучшение социальных условий жизни населения (проекты по производству общественных благ, экологические проекты и др.), обеспечение политической стабильности в обществе, улучшение информационного обслуживания, создание новых технологий, обеспечение прорыва в фундаментальной науке и др.

Путь, предшествующий событию - последовательность работ, соединяющая исходное и рассматриваемое события.

Путь, следующий за событием - последовательность работ, соединяющее рассматриваемое и завершающее события.

Путь между событиями - последовательность работ, соединяющее два события, в котором, ни одно не является ни исходным, ни завершающим.

1.2 Построение сетевой модели

При построении сетевой модели используется ряд определенных правил и приемов.

Прежде чем представить проект сетевым графиком, необходимо составить перечень работ, оценить продолжительность любой работы, и установить последовательность работ, т.е. точно определить, какие работы обязательно должны быть закончены, чтобы могла начаться любая из работ, входящая в проект.

Такой перечень удобно представить в виде структурно-временной таблицы. При построении модели могут встретиться ряд типовых логических взаимосвязей между отдельными работами.

Правило 1. Работы А и В выполняются последовательно.

Рис.1

Правило 2. Для выполнения работ А и В необходим результат работы С.

Рис.2

Правило 3. Для С требуется результат работ А и В.

Рис.3

Правило 4. Если в процессе выполнения работы А начинается работа В, использующая результат некоторой части работы А, то разбивается на две: А1 и А2 , где А1 - работа от момента начала до выдачи промежуточного результата, необходимого для начала работы В, а А2 - оставшаяся часть работы А.

Рис.4

Правило 5. Если работы А1,А2,…,Аn начинаются и заканчиваются одними и теми же событиями (рис. а), то для установления однозначного соответствия между работами и их кодами вводится n-1 фиктивная работа.

Правило 6. Работа С следует за двумя параллельными ведущими работами А и В, а работа D - только за работой В

Рис.6

Ошибки:

а) Кроме исходного события есть еще одно событие, в которое не входит ни одна работа - “хвост”

Рис. а

б) Кроме завершающего события есть еще одно событие, из которого не выходит не одна работа - называется “тупик”.

Рис. б

в) Недопустимы замкнутые контуры 0-1-2-0 и “цикл” 1-2-3-1 .

Рис. в

2. ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

Проект: Автомобиль 007. Для съемок нового фильма про Джеймса Бонда кинокомпания заказала автомобильному концерну создание частично-функционального прототипа суперавтомобиля агента 007 по эскизам художника картины. Собранная в концерне конструкторская группа наметила следующий перечень необходимых работ, определила, какие работы должны быть закончены к началу каждого этапа (предшествующие этапы) и время выполнения каждого этапа.

a) Нарисуйте сетевую диаграмму проекта;

b) Найдите критический путь и определите его протяженность;

c) Продюсер фильма, ознакомившись с планом работ, потребовал, чтобы автомобиль был готов, по крайней мере, на две недели раньше, чем запланировано сейчас. Помогут ли следующие мероприятия осуществить это:

1. Заказ изготовления спецкомплектующих у другой компании по более высокой цене, что позволит уменьшить длительность 3-го и 23-го этапов на 6 и 4 дня соответственно. Какова будет сокращенная длительность проекта в этом случае?

2. Сокращение этапа 2 на 5 дней за счет увеличения конструкторской группы, сокращение этапов «Дорожное тестирование автомобиля» и «Выходные испытания» до 2 и 3 дней соответственно. Какова будет сокращенная длительность проекта в этом случае?

3. Сокращение этапа 5 до 4 дней, этапов 13 и 14 на один день каждый, а также сокращение срока монтажа внешних устройств на 2 дня и сокращение длительности этапа 8 до 5 дней. Какова будет сокращенная длительность проекта в этом случае?

d) Можно ли добиться сокращения срока выполнения проекта на 2 недели (т.е. 10 рабочих дней) какой либо другой комбинацией упоминавшихся сокращений?

2.2 Сетевая диаграмма

Построим сетевую диаграмму по исходным данным, где проект начинается с кружка под номером 1 и заканчивается кружком под номером 27, стрелки описывают определённую работу, прерывистые стрелки указывают на фиктивные работы, каждый круг - событие, соединяющее работы.

Рис. 2.2 - Сетевая диаграмма

Фиктивные работы (зависимости) - не требуют ресурсов и имеют нулевую продолжительность. Они используются для обозначения логических зависимостей между действительными работами. На графике - пунктирные линии.

В данной диаграмме можно выделить так называемые «пути» - последовательности этапов проекта, по которой можно пройти, двигаясь по стрелкам от старта проекта до его финиша.

Каждому пути приписывается определённая длительность, данная по заданию. Всего в данном задании можно выделить 42 пути. В теории управления проектами самый длинный путь(или пути, если их несколько) называют критическими.

Так как сетевая диаграмма довольно объёмная, то определение критического пути по ней будет довольно тяжело просчитать руками. Поэтому рассчитывать длительности путей и определять критический будем методом построения вспомогательной таблицы.

2.3 Таблица расчёта длительности путей

Построим таблицу в MS Excel для расчёта длительности критического пути.

Рис. 2.3 - Таблица расчёта длительности критического пути

В строках 1 и 2 перечислены названия этапов и их длительности.

Некоторые пути отмечены серым, так как они не покрывают полностью все этапы и мы их рассматривать не будем.

Максимальное число будет длительностью нашего критического пути.

Критический путь: 1 > 3 > 8 > 12 > 13 > 14 > 15 > 10 >19 > 20 > 21 > 22 > 24 > 25 > 26 > 27.

Длина критического пути: 93 дня.

2.4 Диаграмма Ганта

Построим диаграмму Ганта в программе MS Project и определим критический путь. Для этого Занесём данные из исходной таблицы задачи в соответствующие поля программы и поставим задачу вычисления длительности критического пути.

Рис. 2.4.1 - Диаграмма Ганта

На диаграмме критические этапы выделены красным цветом. Критический путь:

2 > 8 > 10 > 11 > 12 > 16 > 18 > 19 > 24 > 25 > 26 > 28 > 29 > 30 > 31.

Покажем этот путь на сетевом графике, в котором значению в ячейке соответствует (номер этапа +1) и ячейка 1 вспомогательная:

Рис. 2.4.2 - Сетевой график с одним критическим путём

Продюсер фильма, ознакомившись с планом работ, потребовал, чтобы автомобиль был готов, по крайней мере, на две недели раньше, чем запланировано сейчас.

Предоставляются три варианта мероприятий для осуществления сокращения сроков работ.

Рассмотрим первый вариант, а именно: «Заказ изготовления спецкомплектующих у другой компании по более высокой цене, что позволит уменьшить длительность 3-го и 23-го этапов на 6 и 4 дня соответственно».

Уменьшим длительность соответствующих этапов на диаграмме Ганта:

Рис. 2.4.3 - Обновлённая диаграмма Ганта

Как видно по диаграмме, длительность проекта совсем не уменьшилась, так как задача 3 и задача 23 не являлись критическими.

Вернёмся к первоначальной диаграмме и рассмотрим второй вариант: «Сокращение этапа 2 на 5 дней за счет увеличения конструкторской группы, сокращение этапов «Дорожное тестирование автомобиля» и «Выходные испытания» до 2 и 3 дней соответственно».

Сократим этап 2 «Конструирование прототипа» на 5 дней, этап 27 «Дорожное тестирование автомобиля» до 2-ух дней и этап 29 «Выходные испытания» до 3-ёх дней.

Рис. 2.4.4 - Обновлённая диаграмма Ганта

После данных преобразований полная длительность проекта стала меньше, а именно 86 дней. Это меньше на 9 рабочих дней. Так как заказчику необходимо уменьшить сроки на две недели(10 рабочих дней), нам этот метод не подходит.

Рассмотрим третий вариант: «Сокращение этапа 5 до 4 дней, этапов 13 и 14 на один день каждый, а также сокращение срока монтажа внешних устройств(этап 28) на 2 дня и сокращение длительности этапа 8 до 5 дней».

Рис. 2.4.5 - Обновлённая диаграмма Ганта

После сокращения этапов полная длительность проекта стала 88 дней(на 7 дней меньше), критических путей стало 4:

1. 2 > 3 > 23 > 24 > 25 > 26 > 27 > 29 > 30 > 31;

2. 2 > 3 > 23 > 24 > 25 > 26 > 28 > 29 > 30 > 31;

3. 2 > 8 > 10 > 11 > 12 > 16 > 18 > 19 > 24 > 25 > 26 > 27 > 29 > 30 > 31;

4. 2 > 8 > 10 > 11 > 12 > 16 > 18 > 19 > 24 > 25 > 26 > 28 > 29 > 30 > 31.

Однако, этот метод всё равно не удовлетворит заказчика, поэтому мы рассмотрим ещё один вариант комбинации сокращений.

А именно ответим на вопрос «Можно ли добиться сокращения срока выполнения проекта на 2 недели(т.е. 10 рабочих дней) какой либо другой комбинацией упоминавшихся сокращений?»

Определим, какие сокращения у нас имеются:

· 2 этап на 5 дней;

· 3 этап на 6 дней;

· 5 этап до 4 дней;

· 8 этап до 5 дней;

· 13 этап на 1 день;

· 14 этап на 1 день;

· 23 этап на 4 дня;

· 27 этап до 2 дней;

· 28 этап на 2 дня;

· 29 этап до 3 дней.

Выделим из них критические: 2, 8, 28, 29.

Из всех этапов исходной диаграммы начнём с сокращения этапа 29, так как он является критическим.

Далее сократим этап 28, этап 27 становится критическим. Этап 27 сокращать не имеет смысла, он не изменит полной длительности проекта(хоть уже и является критическим). 23, 14 и 13 этапы тоже не имеет смысла сокращать, так как они не критические.

Сократим 8 этап. На данной стадии появились новые критические пути, в которых этап 3, 5 и 14 стали критическими.

Сокращение 14 этапа не даёт эффекта, поэтому сокращать его не будем.

Сокращение 3 и 5 этапов так же не даёт изменений.

Сократим этап 2. В итоге длительность проекта становится 81 день (на 12 дней меньше).

Так как заказчику необходимо было сократить всего на 10 дней, то можно отменить сокращение любого этапа на два дня(у нас это только этап 28). Длительность проекта стала равна 23 дня, то есть на 10 рабочих дней меньше, как и просил заказчик.

Для сокращения длительности работ на две недели(10 рабочих дней) необходимо сократить этап 2 «Конструирование прототипа» на пять дней, этап 8 «Изготовление деталей колёс» до 5 дней и этап 29 «Выходные испытания» до 3 дней. Диаграмма Ганта приобретает вид, показанный на рисунке ХХ.

Рис. 2.4.6 - Сокращённая диаграмма Ганта

Так как на графике тяжело понять, что здесь три критических пути, сделаем каждому пути разные цвета.

Рис. 2.4.7 - Итоговая диаграмма Ганта

В условии: жёлтый цвет - критическая задача;

На графике: красный цвет - первый критический путь;

зелёный цвет - второй;

сиреневый - третий путь;

голубой - некритическая задача.

В процессе работы в приложении MS Project мы получили новый график работ, который содержит три критических пути:

· 2 > 3 > 23 > 24 > 25 > 26 > 28 > 29 > 30 > 31;

· 2 > 5 > 14 > 15 > 16 > 18 > 19 > 24 > 25 > 26 > 28 > 29 > 30 > 31;

· 2 > 8 > 10 > 11 > 12 > 16 > 18 > 19 > 24 > 25 > 26 > 28 > 29 > 30 > 31.

1. М.Г. Зайцев, С.Е. Варюхин Учебное пособие - Методы оптимизации управления и принятия решений - Москва изд. «Дело» 2008.