Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра государственного, муниципального управления и экономики труда

РЕФЕРАТ

по дисциплине: Мотивация профессиональной деятельности государственных служащих

на тему

«Управление карьерой как фактор мотивации»

Выполнила: Болова Светлана Аликовна

Ставрополь, 2020 г

Оглавление

• Введение
• 1. Понятие и виды мотивации персонала
• 2. Карьерный рост как фактор мотивации персонала
• 3. Зарубежный опыт мотивации персонала
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Мотивация персонала - один из самых важных элементов в управлении организации. Любой менеджер должен обладать знаниями и умением мотивировать трудовую деятельность своего персонала, а также постоянно совершенствовать свою практику в области мотивации трудовой деятельности персонала. Карьерный рост должен был первоначальной точкой, по которой персонал стремится улучшить свои трудовые показатели и обеспечить постоянное обновление своих умений и навыков.

Сегодня одним из основных факторов мотивации персонала стала денежная мотивация, где каждый работник стремится получать заработанную плату, которая бы обеспечивала его основные потребности и потребности его семьи, но для карьерного роста этого мало. По карьере продвигаются в основном люди, которые заинтересованы в улучшении экономических показателей организации и всецело разделяют интересы организации, которые постоянно участвуют в ее жизни и вносят новые идеи в работу этой организации. Поэтому менеджеру по персоналу в первую очередь необходимо определить таких людей, определить их главные и полезные качества, чтобы в дальнейшем заниматься их улучшением.

Вопрос мотивации персонала к карьерному росту в современной науке, недостаточно разработан в силу того, что каждый член организации имеет собственную сторону мотивации и индивидуальность в работе. Каждый изначально определяет то, что он хочет получить от работы и каким образом ему этого добиться. Зачастую люди ограничиваются мелкими потребностями, которые обеспечивают их обычное существование в современном мире, что способствует снижению активности работы персонала во всей организации, а также снижает шансы этой организации на какие - либо высокие достижения на рынке.

1. Понятие и виды мотивации персонала

Сегодня вопрос мотивации является одним из ключевых в теории управления персоналом, ведь именно мотивация побуждает персонал к осуществлению их трудовых функций, воздействует на дисциплинированность персонала и параллельно обеспечивает удовлетворение личных потребностей каждого из работников, что в конечном счете ведет к эффективным результатам работы организации и ее места в конкурентной среде. По словам Н. Хилла понятие мотивация - «это процесс побуждения персонала к трудовой деятельности, за счет выявления основных потребностей каждого члена трудового коллектива, с последующим удовлетворением этих потребностей с целью повышения производительности и качества труда» [7].

В соответствии со словарем А.Н. Сорочайкина и Л.В. Ермолиной «Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с целями организации» [5].

По мнению Шаровой Е.Б. «Мотивация в управлении - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. В общем виде мотивацию можно представить, как совокупность стимулирующих факторов, направленных на повышение работоспособности и активности персонала в выполнении своих профессиональных обязанностей» [9].

Следовательно, мотивация - это процесс, при котором определяются в первую очередь основные потребности работника, чтобы посредством удовлетворения этих потребностей оказывать влияние на эффективность трудовой деятельности каждого члена коллектива. У любого человека должен быть стимул к осуществлению своей трудовой деятельности, должна быть заинтересованность. Стимул - это то, что побуждает человека к действию, в том числе к осуществлению своих трудовых обязанностей в организации.

Стимулирование труда - совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей.

Если сформулировать иначе, то мотив - это своеобразный толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, тогда как стимул - желаемый объект. То есть мотивация - внутренний процесс, стимулирование - внешний.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников, то есть то, как руководитель достигает необходимой эффективности управления этими процессами, учитывая целевой фактор.

В настоящее время получили распространение два вида концепций мотивации - содержательные и процессуальные [5]. Содержательная концепция представляет, что и как влияет на процесс мотивации персонала к трудовой деятельности, процессуальная подробно описывают процесс мотивации. Прежде чем говорить об управлении мотивацией и стимулировании персонала, необходимо обозначить их цели. Главными целями построения системы мотивации для работодателя - повышение производительности труда, повышения уровня квалификации сотрудников, чтобы повысить статус организации и получать на выходе эффективный результат работы организации. Для работника цель мотивации - получение новых знаний, умений и навыков, получение дополнительного денежного вознаграждения и социальных привилегий.

Эффективность деятельности организации определяется как количеством полученного по результату труда, так и его качеством. А именно того труда которого работники затратят, чтобы на выходе получить результаты выполнения своих трудовых обязанностей. Поэтому в процессе построения системы мотивации работников, необходимо наличие социальных благ и наличие общего уровня социальной эффективности на предприятии. Добиться этого можно с помощью устойчивого экономического положения компании на рынке своих товаров и услуг, и когда компания получает прибыль, позволяющую ей решать социально значимые задачи и удовлетворять интересы своих работников.

Предполагается, что руководство формирует у сотрудников два вида стимулов - долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные связаны с общими целями работника и работодателя. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника [5].

Применительно к долгосрочной мотивации отметим, что она приводит работника к тому или иному работодателю, способствует достижению профессиональных целей. Краткосрочная мотивация влияет на качество выполнения работ персоналом.

В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные стимулы и мотивы. При этом и работник, и работодатель будут знать, чего желает каждый и что за это получит. Возникает потребность друг в друге. То есть руководитель может не говорить работнику, как сильно в нем нуждается, если мало платит за неквалифицированный труд, что и так очевидно. Поэтому правильно подобранные методы стимулирования и мотивации не ведут к противоречию по поводу труда.

Определим, что влияет на мотивацию и стимулирование работников. На мотивацию сотрудника оказывают влияние факторы мотивации. Они бывают внутренними и внешними. Внутренние - это творчество, самореализация, самоутверждение, удовлетворение от проделанной работы. Внешние - доход, движение по карьерной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы способствуют удовлетворению от имеющихся условий и объектов. В свою очередь внешние способствуют получению недостающих благ и созданию условий труда.

В современном обществе существуют разные виды мотивации персонала. Каждый вид в основном определяет те потребности персонала, которые имеют первостепенное значение. Но для любого менеджера - руководителя необходимо определить все возможные виды мотивации, которые могут повлиять на трудовую деятельность персонала. Разделяют следующие виды мотивации [2]:

- Денежная мотивация - высокая заработанная плата всегда была хорошим стимулом к выполнению своих трудовых обязанностей. Данная мотивация выражается в повышении заработанной платы работника, ее сумма, выплаты премиальных, а также процент. Процент - очень хороший вариант стимула работников, которые занимаются торговой деятельностью. Сюда также можно отнести выплату командировочных.

- Мотивация к карьерному росту - статус и конкуренция внутри организации между персоналом. В современном мире статус играют огромную роль. С помощью статуса перед человеком открываются новые возможности в трудовой деятельности. Что касается конкуренции, то любой индивид всегда старается быть лучше другого, а, следовательно, это отличный вариант стимула для персонала, который в процессе состязания между собой будет постоянно улучшать свои навыки и умения, что в конечном счете отразиться на результате работы всей организации.

- Образование или обучение - первостепенно стремление к знаниям и получению новых навыков работы и их совершенствование. Иногда желание получить новые знания и опыт выше денежной мотивации.

- Гендерная мотивация - межличностная конкуренция между представителями разны полов, чтобы доказать свое превосходство в том или ином деле.

- Конкурсы и выделение лучших работников - стимулирует работников показать себя с лучшей стороны, а также способствует налаживанию дружеский отношений внутри организации.

- Подарки, социальный пакет, отпуска - способствует привлечению новых работников и удержание старых. Подарки являются неким материальным стимулом в работе персонала.

Таким образом можно отметить, что способов мотивации много. Для руководителя организации и менеджера по персоналу главное определить какая мотивация будет наиболее эффективной и какие виды мотиваций будет лучше комбинировать для соответствующего члена организации - работника.

Что касаемо мотивации персонала к карьерному росту, то необходимо отметить, что в процессе карьерного роста, работника интересуют следующие 5 основных аспектов - справедливость в карьере, заинтересованность самого руководства в карьерном росте работника, полная осведомленность о возможностях продвижения и способах достижения повышения, учет интересов сотрудников по возможном внесении изменений в работу, а также идеи для повышения качества трудовой деятельности. Самое главное, чтобы работник был удовлетворен карьерой, что в основном зависит от возраста и рода занятий.

2. Карьерный рост как фактор мотивации персонала

Желанием продвигаться по карьерной лестнице обладает не каждый сотрудник. Как описывалось выше, существуют сотрудники, которые не проявляют желания самостоятельно реализовываться и довольствуются тем положением, которое они занимают в организации. Чаще всего это связано с боязнью получения дополнительной ответственности и страх перед чем-то новым, таким сотрудникам проще остаться на той должности которую они занимают, в силу того, что они там все знают, все умеют и у них это в принципе хорошо получается. Именно таких сотрудников необходимо мотивировать к стремлению продвижения по карьерной лестнице, так как это будет способствовать улучшению экономических показателей организации за счет внутренней текучести кадров, а также за счет прихода новых сотрудников на те должности, которые занимались ранее теми, кто получил повышение. Текучесть кадров необходимо в первую очередь для получения новых идей, новых взглядов и новых предложений по улучшению трудовой деятельности организации. Также мотивация персонала к карьерному росту, способствует повышению активности участия сотрудника в делах организации и его личной заинтересованности в достижении положительного результата как для организации, так и для него самого.

Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое «место под солнцем» он для себя определяет. Любой сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия в данной компании. Для того, чтобы происходил карьерный рост сотрудника, организация должна помогать ему в этом путем планирования карьерного роста и его развития.

В реальной жизни наиболее часто встречаются 6 типов подхода к построению карьеры [8]:

- Альпинист - обычный работник, делающий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Такие работники нацелены на прохождение карьеры от самого ее начала, что способствует их постоянному совершенствованию. Такие люди обычно долго и тщательно подготавливаются к переходу на следующую ступень карьерной лестнице. Они всегда уверены в себе и заслуженной добиваются поставленной цели, внешняя помощь им не нужна, им просто не нужно мешать.

- Иллюзионист - такое же стремление к новым высотам, но для этого он использует благоприятные условия, а не пытается подготовится ко всем возможным жизненным и рабочим ситуациям. Такой работник предпочитает казаться в большем степени тем, чем он на самом деле есть. Быстро усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и хорошо умеет его эксплуатировать. Всегда в режиме ожидания высокой волны, которая вознесет его на новую ступень карьерной лестницы. Предпочитает манипулировать окружающими, нежели брать на себя большую ответственность. Склонен без угрызений совести уйти к конкуренту если в этом будет его выгода. Удержать его может только высокая успешность компании в целом и внешние знаки его собственного высокого статуса в компании, поскольку он очень ориентирован на имидж.

- Мастер - таким работникам в большей степени интересно осваивать новые области в своей профессии, а также заниматься дополнительным саморазвитие в смежных профессиях. Но, как только он чествует уверенность и видит конечный результат, теряет интерес к работе и пытается найти себя в чем-то новом, так как продвижение по карьерной лестнице его мало интересует. Такие работники предпочитают двигаться вперед, а не вверх. Таких работников необходимо постоянно стимулировать к развитию себя, а также давать ему пути к этому и ставить перед ним соответствующие задачи. Только в таком случае он не уйдет из компании в поисках нового себя.

- Муравей - такие работники вполне могут быть хорошими профессионалами. Боятся совершать ошибки, из-за чего стараются выполнять свою работу в строго тех задача, которые были ему поставлены, поэтому очень как исполнительное лицо. Такого работника удержать проще всего, просто не нужно давать ему более ответственные поручения и нагружать его новыми обязанностями, которые может выполнить с ошибками.

- Коллекционер - постоянно думает от своих вершин в карьере, но долго готовиться к переходу на новую ступень карьерной лестнице или к началу своей профессиональной деятельности. Старается получить большое количество образований в разных направлениях прежде чем устроиться на работу. Обычно такие люди при приеме на работу приносят с собой всевозможные дипломы, которые он успел получить, но опыта работы как такого не имеет. Не знает, как будет складываться его карьера, но изначально выставляет себе рыночную стоимость больше, нежели он на самом деле стоит. Постоянно представляет себя в качестве начальника. Такие люди могут быть хорошими сотрудниками, если начнут свою профессиональную деятельность с мелких ступеней карьеры, а также в случае если при нем будет наставник.

- Узурпатор - такие работники в основном надеются только на себя, обладают высоким самолюбием и недоверием к окружающим. Чувствует себя ответственным за происходящее на фирме, в следствии чего выходят за рамки своих полномочий контролируя других членов коллектива и оценивая их работу. Может работать только в стабильных ситуациях, в противном случает принимает решения неуверенно и хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности. Такие работники ориентированы только на вертикальные карьеры. Но его карьерный рост может осуществляться только в том случае, если ему предоставлять всю полноту полномочий, а также возможностей для саморазвития. Особенно важно проводить для таких работников тренинги личностного роста.

Поэтому для руководителя в первую очередь важно определить к какой категории относиться тот или иной сотрудник. Определить к какой категории относиться член коллектива можно посредством проведения опросов и анкетирования, а также с помощью наблюдения за тем как именно выполняет свои обязанности сотрудник и как влияют на него те или иные способы мотивации. Эффективным способом для определения места сотрудника в организации являются ролевые игры, где сотруднику дают возможность почувствовать себя в лице должности которая, находится намного выше той, которой он занимает изначально, тем самым это помогает определить готовность сотрудника к продвижению по карьерной лестнице. Грамотное определение категории сотрудника, дает возможность построить более качественную и эффективную систему мотивации этого сотрудника, а также выявить его основные плюсы и минусы, его готовность к карьерному росту.

Вид карьеры, скорость переходов между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры [6].

Во-первых, это экономические факторы: характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда. Тем самым карьера работника осуществляется в той мере, в какой это необходимо для развития физического капитала: в каждый момент структура производства и структура занятости должны соответствовать потребности рынка в товарах и услугах. Исходным пунктом карьеры является не столько удовлетворение потребности работодателей в квалифицированной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью нее потребности рынка в товарах и услугах.

Во-вторых, это социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности. В данном контексте карьера -это устройство «селекции», которое сортирует работников по их потенциальной и фактической производительности труда. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения структуры их способностей к профессиональному труду, навыков, взглядов, целей жизни, ценностей, поведенческих наклонностей, способов приспособления к окружающей среде.

В-третьих, это социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.

В-четвертых, это социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом. Пол, возраст и социальное происхождение тесно коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.

В-пятых, это культурные факторы, а именно, культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях.

Управление карьерой осуществляется самой компанией, которая повышает квалификацию сотрудников, проводит их мотивацию и обеспечивает подготовку смены поколений работников компании.

Управление карьерой предполагает планирование, обучение, консультирование, согласование организационных и индивидуальных карьерных моделей и так далее. Изменяющийся мир вносит свои коррективы в подходы и отношения к карьерам менеджеров.

Управлять карьерой работников необходимо всегда, но особенно если компания:

- ориентирована на «выращивание» кадров внутри и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные работники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

- динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;

- превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

- в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

- топ - менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании - не самое сильное место.

Таким образом мотивация персонала к карьерному росту - это процесс который требует наличия тщательно продуманной системы стимулирования сотрудников продвигаться по карьерной лестнице, а также наличие у организации возможностей и желания такую систему построить. Организация, которая заинтересована в самореализации своих сотрудников, должна постоянно стараться повышать квалификацию своих работников, вносить количественные и качественные изменения в политику организации, а также стараться подбирать команду таких работников, которые всецело будут разделять интересы организации и стремиться улучшить внутреннее и внешнее положение компании.

3. Зарубежный опыт мотивации персонала

Если сравнивать Российские подходы к построению системы мотивации с зарубежными странами, то они будут значительно отличаться, несмотря на то, что используются одинаковые теории мотивации труда. Сегодня больших успехов в мотивации трудовой деятельности персонала достигли такие страны как США и Япония [3].

Характеризуя японскую систему мотивации трудовой деятельности персонала, следует отметить, что своих успехов в экономике Япония достигла с помощью трех принципов ведения трудовой политики:

- Персонал нанимается пожизненно, данный принцип позволяет ввести человека в полной мере в его работу. А также заниматься повышением квалификации и саморазвитием в той именно сфере, в которой он осуществляет свои трудовые функции.

- Используется система старшинства при определении заработной платы и дальнейшего служебного повышения. Данный принцип полезен в первую очередь для карьеристов, именно те люди, которые имеют большой объем знаний, навыков и умений, а также жизненного опыта, получают продвижение по карьерной лестнице.

- Введение профсоюзов внутри фирмы. Данный принцип в полной мере отражает, что государство заботиться о том, чтобы руководство организации обеспечивало всеми условиями труда работников, а также могла нести ответственность за нарушения таких условий. В России такой опыт присутствует, в соответствие с Трудовым кодексом работники имеют право создавать и входить в профсоюзы, а также общаться к ним по вопросам нарушения условий труда.

Благодаря этим принципам Япония повысила свой уровень производительности труда, стала терять меньше времени в различных забастовках, протестах, простоях, легче внедрять новые технологии, обладать большими возможностями в контроле качества продукции и производить быстрее и больше высококачественной продукции, чем другие страны.

Именно японские методы управления считают одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В период быстрого подъёма экономики система менеджмента, отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии, работала практически безукоризненно. Затем, во время замедленного роста, она вызывала пристальный интерес со стороны конкурентов.

В Японии господствует групповая психология, согласно которой индивидуальное и групповое неразделимы. «Успехи твоей группы - твои успехи», - эта мысль находится в подсознании у каждого японца с рождения. На японских предприятиях работают группы от 4-6 человек и более, а наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек [4]. С помощью этого в таких группах обеспечивается разноплановость участников и их более эффективное взаимодействие при осуществлении их трудовых обязанностей. Поэтому в Японии приветствуются соревнования между группами работников, а вот конкуренция внутри группы строго запрещена, так как она подрывает всю эффективность коллективной работы.

Поэтому потребность в причастности, обеспечивают мотивацию к труду больше, чем стимулирование труда. В Японии постоянно проводятся групповые мероприятия, которые не входят в производственный процесс, но вносят большой вклад в поддержание трудовой дисциплины. Ведь именно дисциплина является базой корпоративного духа, который в свою очередь, является очень сильным методом мотивации труда. Также руководство японских компаний уделяет большое внимание установлению доверительных отношений с персоналом, так как доверие порождает ответное доверие.

Что касается США, то они используют одновременно две стратегии мотивации труда персонала. Первая заключается в стремлении предприятий при найме новых сотрудников, полностью обеспечить свою организацию высококлассными специалистами и за счет этого добиться конкурентных преимуществ. Вторая предполагает вложения в повышение квалификации персонала, а также в создание необходимых условий для более полного его использования. Все это способствует сокращению текучести кадров и закреплении работников на предприятии.

Главное достоинство американских предприятий - это их система оплаты труда, которая обладает хорошей мотивацией и стимулирует повышение производительности труда. Оплата труда построена так, чтобы фиксированная заработная плата могла лишь расти и почти никогда не уменьшается. Отличительно чертой является тот факт, что определённая часть заработка зависит от общей эффективности работы, это помогает избегать увольнений или разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относятся следующие:

- Премии управленческому персоналу;

- Специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

- Премии, зависящие от величины прибыли;

- Компенсационные выплаты при выходе в отставку;

- Доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- Оплата без почасовых ставок;

- Продажа работникам акций компаний.

Но при всем вышесказанном в Американской системе труда наблюдается проблема опережения роста оплаты труда над темпами роста производительности.

Таким образом опыт данных зарубежных стран можно и нужно использовать в процессе мотивации персонала в России. Дух коллективизма и денежные поощрения это два идеально комбинирующихся вида мотивации, которые дают очень мощный эффект в тех странах и тех организациях где он существует. Понимание, что достижению определенных результатов для организации способствует тесная совместная работа - есть понятие того, что ты можешь принести организации и что организация может принести тебе. В процессе управления персоналом главным способом для руководителя необходимо выстроить благоприятную внутреннюю среду отношений между членами коллектива. Отношения, которые складываются внутри коллектива определяются основными интересами сотрудников, их потребностями и расположенностью к дружеским отношениям как с руководителем, так и другими членами коллектива. С помощью объединения членов коллектива в группы, которые совместно реализуют какую-нибудь задачу организации или работают над проектами, можно обеспечить тесное сотрудничество этих работников, а также четкое понимание своих возможностей. С опытом Японии можно сделать вывод, что коллективизм способствует не только общей успешной работе, он также способствует совершенствованию навыков совместной работы и как следствие выявляет неформальных лидеров, которые в дальнейшем получают шансы на продвижение по карьерной лестнице, а также своим примером показывают возможность повышения своего рабочего статуса. Что касается опыта США, то здесь в первую очередь необходимо отметить позицию руководства, где при найме на работу постоянно отбирают лучших из лучших. Таких работников очень сложно удержать на рабочем месте, поэтому в системе мотивации США большую роль играет финансовая составляющая. Разнообразность денежной мотивации будет способствовать стимулированию персонала к повышению своей производительности, а также будет давать четкое представление об его ответственности на рабочем месте. Основы мотивации персонала к карьерному росту через систему специальных денежных стимулов, а также создание сплоченного коллектива, имеющего в своих рядах высококлассных специалистов, желающих постоянно достигать новых высот и вести за собой своих коллег должны присутствовать в каждой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе были рассмотрены основные теоретические основы, касающиеся мотивации персонала, был рассмотрен зарубежный опыт мотивации персонала к карьерному росту. Основой мотивации служат основные потребности человека, у каждого человека они разные, а значит подходы к мотивации таких людей тоже должны быть разные. Большинство людей сегодня мотивированны заработанной платой и процесс труда носит в себе характер выживания, а не получения удовольствия от работы и возможности самореализации и саморазвитию себя как личности и как профессионала своего дела.

персонал мотивация стимул карьера

Список использованных источников

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)

2. Девятовская И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-методическое пособие / И. В. Девятовская; Урал. гос. пед. ун-т, Ин-т кадрового развития и менеджмента, каф. акмеологии и психологии упр. - Екатеринбург: УрГПУ, 2012. - 152 с.

3. Заглада, Т.П. Теория и практика мотивации и оплаты труда: российский и зарубежный опыт / Т. П. Заглада; Калинингр. гос. техн. ун-т. - Калининград: Изд-во КГТУ, 2007. - 410, [1] с.

4. Захаров А.Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда / Текст научной статьи. - 2014 - № 9 - 12 с.

5. Корзенко Н.И. Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирования трудовой деятельности в управлении персоналом // Текст научной статьи. - 2015 - № 1 3.

6. Пшихожева Д.М. Ешева С.К. Мотивация персонала в современной организации // Текст научной статьи. - 2013 - № 21 - 6 с.

7. Хилл Н. Думай и богатей: М.: ФАИР, 2008. 272 с.

8. Шапиро, С.А. Факторы повышения эффективности труда персонала / С. А. Шапиро, А.В. Шилаев ; Акад. труда и социал. отношений. - Москва: АТИСО, 2012. - 224 с.

9. Шарова Е.Б. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности функционирования организации / Текст научной статьи. - 2015 - № 4 - 5 с.

Размещено на Allbest.ru