Особенности стратегического управления фирмой в условиях изменяющейся внешней среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности стратегического управления фирмой в условиях изменяющейся внешней среды

Иванушко Дмитрий Николаевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры инновационного управления и предпринимательства,

Кривошеева Татьяна Михайловна, кандидат экономических наук, доцент, зав. кафедрой бизнес-технологий в туризме и гостеприимстве,

Харитонова Татьяна Викторовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры бизнес-технологий в туризме и гостеприимстве,

ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», Москва, Российская Федерация

Арвид Дрон, доктор философии в области информационных технологий

Статья посвящена стратегическому управлению фирмой, процессу планирования и принятия решений в изменяющихся условиях внешней среды. Рассматриваются четыре типа управления, которые подразделяются в зависимости от возможности предсказать рыночные события и уверенности менеджера фирмы в дальнейших действиях. Основное внимание обращается на необходимость корректировки стратегического плана в случае влияния неблагоприятного фактора внешней среды. Отмечается, что, факторы могут быть классифицированы с учетом их воздействия на финансовые потоки и, как следствие, на результат деятельности фирмы.

Ключевые слова: стратегическое управление, фактор внешней среды, прогноз.

MANAGERIAL STRATEGIES AND POLICIES AS CONDITIONED BY THE CHANGING EXTERNAL ENVIRONMENT

Ivanushko Dmitrii Nikolaevich, Candidate of Economics, Assistant Professor at the Department of Innovative Management and Entrepreneurship

Krivosheeva Tat'iana Mikhailovna, Candidate of Economics, Head of the Department of Business Technologies in Tourism and Hospitality, Russian State University of Tourism and Service, Moscow, Russia,

Kharitonova Tat'iana Viktorovna, Candidate of Economics, Assistant Professor at the Department of Business Technologies in Tourism and Hospitality, Russian State University of Tourism and Service, Moscow, Russia

Arvid Daron, Phd (IT), Innovative Technologies Educational Centre, Los Angeles, California, USA

The article focuses on strategic management, planning and decision-making conditional on varied and varying external environment/s. The authors consider four management types, which are further ranked according to market prediction possibilities and the managerial confidence in and commitment to a strategy. Emphasis is laid on the expediency of altering the strategic plan as a response to hostile external factors interference. The authors also propose that external factors be classified in accordance with their relevance for and effect on flows of funds and, ultimately, business performance.

Key words: strategic management, external environment factor, prediction / prognosis.

Существует мнение, что фирма разрабатывает слишком формализованный стратегический план, который может свести на нет способность коммерческого предприятия быстро и оперативно реагировать на неожиданные изменения внешней экономической среды, использовать новые возможности и избегать рыночных угроз. По большому счету сложно согласиться с таким мнением, т.к. оно основывается на представлении, что планирование способно снизить неопределенность, которая всегда существует во внешней рыночной среде. Скорее, планирование существует для оценки рисков различных стратегических решений руководителя, анализа потенциальных последствий наступления прогнозируемых событий с тем, чтобы предприятие было готово реагировать на них, используя разработанный набор стратегий, которые бы подвергали фирму приемлемому уровню риска. Чтобы планирование выполняло свою роль в постоянно меняющихся рыночных условиях, компании необходимо заранее разработать методику оценки и реакции на изменения во внешней среде. Часто бывает, что компании, которые успешно занимаются планированием своей деятельности, гораздо хуже проводят мониторинг выполнения плана в процессе деятельности и возникновения неблагоприятных событий [1]. В этом случае можно частично согласиться с утверждением, что планирование препятствует быстрой и оперативной реакции предприятия на изменения внешней среды.

В данной статье рассматривается механизм увеличения способности фирмы оценивать действия факторов внешней среды и реагировать на них. Существует множество факторов, которые могут иметь место и потенциально способны воздействовать на деятельность фирмы. Никто не сможет изолировать эти факторы один от другого. Понятие неопределенности означает, что эти факторы будут представлять собой в большей или меньшей степени непредвиденные события. В области прогнозирования наступления различных рыночных событий сложно придумать что-то новое. Однако можно предположить, в каком направлении необходимо рассуждать и какие ключевые факторы внешней среды оценивать, чтобы их анализ был более качественным и чтобы связать с ним процесс распределения ресурсов фирмы.

Любая компания организована таким образом, что каждая функция развития и исполнения принятых решений, которые направлены на реализацию стратегий, возложена на отдельных менеджеров [2]. Такими стратегиями могут выступать общий корпоративный план развития, планы отдельных бизнес-направлений для каждого из отделов компании, а также планы многофункциональных программ, например, разработок и производства, маркетинга и реализации, которые связаны и работают совместно в процессе выпуска нового продукта или изменения направления деятельности компании. Для оценки факторов необходимо попросить менеджера, ответственного за определенную стратегию, перечислить факторы, которые, по его мнению, имеют более значительное влияние на реализацию этой стратегии. Выявление таких факторов - достаточно сложная и продолжительная задача, и опытный менеджер, как правило, может только назвать те бизнес направления, на которые затрачиваются основные финансовые средства. Анализируя каждый из факторов внешней среды, менеджер должен ответить на два вопроса:

1) на какой период времени в будущем можно предсказать действие и эффект, производимый данным фактором;

2) насколько долго менеджер сможет реагировать, используя собственные средства и возможности, на действие данного фактора, чтобы его влияние могло быть нивелировано, либо это влияние могло быть использовано с выгодой [5].

Подобный анализ может быть полезным, т.к. он предоставляет основу для поиска, слежения и определения обратной связи от действия каждого фактора, а также для того, чтобы принимать во внимание различные способы управления ситуацией. Также подобный анализ необходим при определении риска, связанного с реализацией каждой из стратегий, т.к. риск может быть снижен.

Для эффективного реагирования на изменения во внешней среде фирме необходимо производить поиск всех аспектов влияния факторов, оценивать собственный инструментарий для воздействия на них с тем, чтобы менеджер мог принимать решение о коррекционных мерах в связи с действием факторов внешней среды. Данный процесс может представлять собой следующее. Сначала необходимо оценить уже готовый стратегический план и определить, какое значение необходимо придать каждому явному или неявному фактору. Это позволит установить желаемый уровень реакции на фактор, верхнюю и нижнюю границы, когда следует обращать внимание на него или же его полностью игнорировать. Менеджер может пересматривать свой стратегический план, определять зависимость от наступления тех или иных событий, хотя менеджер всегда понимает, что наступление многих событий невозможно спрогнозировать. Вторым шагом будет исследование, позволяющее оценить, насколько во времени можно спрогнозировать действие фактора. Для этого необходимо найти один или несколько индикаторов, которые указывают на возникновение прогнозируемой ситуации. Например, руководитель предприятия по изготовлению пластмассовых деталей выделил как ключевой фактор спроса на свою продукцию. Возможно, что большое количество автомобилей, которые запланированы к выпуску на заводе в регионе, будет являться хорошим индикатором для данного фактора. Производитель пластмассовых деталей знает, что спрос на продукцию колеблется и после 6 месяцев ожидания может возникнуть вновь. Однако менеджер не всегда способен выделить индикатор, которому можно доверять, и, таким образом, степень воздействия фактора становится практически невозможно предугадать. Другая ситуация возникает, когда есть несколько индикаторов и менеджеру приходится выбирать, какому из них доверять больше, а какому придавать меньшее значение. В этом случае действие фактора можно с большей долей вероятности предсказать. Также возможно использовать метод экстраполяции, и с его помощью определить повторяющиеся события с тем, чтобы применить эту информацию как основу для прогнозирования развития ситуации в будущем.

Менеджер предприятия может с разной степенью уверенности полагаться на различные прогнозы и индикаторы в предсказании событий. Основываясь на собственном опыте, он может придавать больше значения одним индикаторам и прогнозам, игнорируя другие. И поскольку это так, то можно произвести классификацию факторов по степени их предсказуемости. Определив возможную степень воздействия фактора внешней среды и составив прогноз, который будет учитывать действие индикаторов, менеджер возложит ответственность на подчиненных. А они, в свою очередь, будут следить за изменением значений индикаторов и при превышении установленных критических значений будут уведомлять об этом менеджера.

И последним шагом в анализе для составления прогноза, используемого впоследствии для планирования или бюджетирования, будет принятие решения о коррекции. Все вышеописанные шаги, направленные на определение влияния внешних факторов на бизнес, необходимо обязательно проходить. Второй шаг - определение индикаторов, не всегда бывает выполним; четвертый шаг - анализ и принятие корректирующих решений также бывает невыполним. Его наличие зависит от того, имеет ли смысл принятие корректирующих мер. Ответственность за это решение лежит на менеджере.

Если менеджер настолько опытен, что может получать выгоду как от позитивного влияния фактора внешней среды, так и от негативного, тогда к его мнению можно без опаски прислушиваться. К сожалению, часто случается, что менеджер совсем не имеет альтернатив в принятии решений для корректирующих мер после того, как стратегия уже проработана и принята к действию. В зависимости от того, насколько низкий или высокий уровень предсказуемости влияния фактора внешней среды, можно предложить четыре способа стратегического управления [5].

1. Высокая предсказуемость + определенное мнение менеджера: последовательное управление.

Это идеальная ситуация для эффективного суммирования влияния факторов внешней среды. Менеджер способен достаточно продолжительное время наблюдать за индикаторами и прогнозом, и у него есть несколько альтернатив для принятия корректирующих решений, если это необходимо. Такую ситуацию можно сравнить с полетом ракеты с космонавтами на орбиту, когда за ее движением постоянно наблюдают и корректируют в зависимости от наступления или ненаступления тех или иных событий. Действие неблагоприятных эффектов может быть снижено за счет своевременных коррекционных мер и последовательного управления. Это, впрочем, предполагает, что менеджер может прибегнуть к идентификации и выбору адекватных индикаторов и определить ключевые альтернативы при принятии решений. Последовательное управление подразумевает под собой, что все действия менеджера логически закономерны, не содержат внутренних противоречий и достаточно обоснованны.

2. Низкая предсказуемость + определенное мнение менеджера: управление с учетом непредвиденных обстоятельств.

В данной ситуации невозможно выделить индикаторы, отражающие действие фактора внешней среды, которым следует доверять, и менеджер способен лишь наблюдать за действием непредсказуемого фактора. Однако он может изменять свой стратегический план, чтобы противостоять позитивному или негативному влиянию фактора внешней среды. Преимуществом здесь может являться то, что менеджер уже разработал альтернативные шаги для различных случаев возникновения непрогнозируемых ситуаций. Такие альтернативные шаги представляют из себя управление с учетом непредвиденных обстоятельств. Следует отметить, что подобные шаги приветствуются во многих организациях как эффективный способ препятствования негативному влиянию факторов внешней экономической среды. Используемый в нужное время тип управления случайными событиями действительно может быть полезным. Известно, что некоторые американские фирмы применяют данный вид управления в ситуациях, когда им нужно дополнить стратегию последовательного управления или, соответственно, когда данную стратегию невозможно применить в условиях неопределенности.

3. Высокая предсказуемость + неопределенное мнение менеджера: последовательное управление с предварительным прогнозом.

В данной ситуации задача поиска адекватных индикаторов, отражающих действие фактора внешней среды, вполне выполнима, но в то же время сложно изменить уже принятый стратегический план согласно реальному оперативному прогнозу. Решением задачи управления в этом случае будет использование данных прогноза, которым доверяет менеджер, и внимательное наблюдение за поведением фактора внешней среды с тем, чтобы предупредить последствия его действий. Выбор, который стоит перед менеджером в данной ситуации, - это прекратить использование разработанного плана в свете последнего прогноза или придерживаться плана вне зависимости от данных оперативного прогноза. Последовательное управление в данном случае заключается в занятии ожидающей позиции, в которой менеджер готов полностью отменить запланированные действия или, наоборот, форсировать события.

4. Низкая предсказуемость + неопределенное мнение менеджера: последовательное управление с отставанием.

Когда предсказать рыночные события сложно и также сложно определиться, следует ли вносить изменения в оперативный план, который уже был принят, менеджер имеет небольшую свободу действий. Все, что можно сделать в данной ситуации, - это оценить обстановку уже после наступления благоприятного или, наоборот, неблагоприятного события и решить, стоит ли следовать плану. Здесь же необходимо определить, существует ли возможность снизить финансовые потери - следствие от действия фактора внешней среды. Определенно можно сказать, что наиболее приемлемым решением будет анализ произошедших событий и ответ на вопрос, почему действие фактора в данной ситуации было позитивным или негативным. Положительный эффектом будет то, что менеджер получит необходимый ему опыт, который он сможет использовать в дальнейшем.

Таким образом, речь идет о применении наиболее подходящего способа управления в зависимости от влияния фактора внешней среды на утвержденный стратегический план фирмы. Однако ошибка в наблюдениях, в прогнозах может повлиять на выбор способа управления, что в конечном итоге обязательно отразится на доходах предприятия.

Классификация факторов внешней среды с выбором соответствующего типа управления позволит оценивать риски, связанные с реализацией принятого стратегического плана. Например, компания, классифицировавшая большинство факторов внешней среды, которые могут повлиять на реализацию ее плана, может попасть в ситуацию с низкой предсказуемостью событий и неопределенным мнением менеджера относительно дальнейших действий. В этом случае компания подвергается большему риску. А компания, менеджер которой с большей степенью уверенности может предсказать влияние фактора внешней среды, скорее всего, будет в выгодной позиции. Остановимся подробнее на вопросе оценки риска от реализации принятой стратегии одного из отделов и компании в целом.

Стратегический план одного из отделов компании может состоять из трех основных частей: денежные потоки, конкурентные преимущества (например, доля рынка), привлекательность бизнеса (например, спрос на соответствующем рынке). Данные о денежных потоках будут результатом запланированных изменений в двух других частях плана. Таким образом, фактор внешней среды будет влиять на конкурентные преимущества или на спрос на товары и услуги и опосредованно влиять на денежный поток. Конкурентные преимущества фирмы могут превратиться в ее недостатки в результате действий конкурентов, например, после анонса нового продукта или изменения цены, вхождения на рынок нового конкурента. Часто подобные события трудно предсказать, они могут быть следствием отдельных действий конкурентов, о которых совершенно невозможно собрать информацию для составления прогноза. Однако иногда возможно заметить ранние предупреждающие сигналы о скором шаге конкурента. Маркетинговые исследования могут показать, что скоро появится новый продукт или новая фирма-конкурент. Если у опытного менеджера есть собственное мнение относительно шагов конкурентов, то существует несколько возможностей противостоять им: путем изменения цены, проведения или расширения рекламной деятельности и разработки и выпуска нового аналогичного продукта. При этом производимый эффект от мероприятия обычно проявляется с опозданием, например, разработка нового продукта может продолжаться годами. Согласно наблюдениям, обычно для факторов внешней среды, которые имеют особое влияние на конкурентные преимущества фирмы, больше подходит такой тип управления, как «управление с учетом непредвиденных обстоятельств». Этот подход будет учитывать соответствующие оценки факторов и отставание эффекта от действия каждого из факторов. Быстрая и правильная реакция на события будет результатом качественно составленного оперативного плана.

Факторы внешней среды, влияющие на привлекательность бизнеса, часто ассоциируются со спросом на продукцию или с этапом жизненного цикла продукта. Существует несколько второстепенных характеристик фактора, связанных с жизненным циклом продукта, таких как, например, инновационность продукта, соотношение качества и цены, количество конкурентов (стабильность их рыночной позиции), которые дополняют основную характеристику - рост или снижение спроса на продукт. В какой-то степени уровень спроса предсказуем, поскольку всегда есть информация о его сезонных колебаниях. Однако мнение менеджера относительно развития дальнейших событий часто неопределенно. Таким образом, для факторов внешней среды, которые значительно влияют на привлекательность бизнеса, больше подходит тип стратегического управления - «последовательное управление с предварительным прогнозом», поскольку в этом случае у событий высокая предсказуемость, но при этом менеджер не уверен в дальнейшем развитии событий.

Главная задача при совершенствовании разработанного стратегического плана - это анализ альтернативных стратегий, которые могут быть связаны с его реализацией, с акцентом на влиянии факторов внешней среды. Особая роль здесь принадлежит совершенствованию стратегии путем определения степени предсказуемости факторов, отражающих конкурентные преимущества. А если речь идет о влиянии факторов, отражающих привлекательность бизнеса, то необходимо найти пути снижения неопределенности суждений менеджера. Важно отмечать ситуации, когда совершенствование плана невозможно или, что еще хуже, когда предсказуемость фактора или мнение менеджера о его действии меняется, что заставляет компанию упразднять принятый план или изменять его.

Возрастает роль анализа произошедших событий, данные о которых могут значительно улучшить качество стратегического плана. Это особенно важно делать, если имеет место низкая предсказуемость фактора внешней среды. Изучение произошедших событий может также способствовать обучению менеджера более точному прогнозированию и, соответственно, меньше сил и времени будет тратиться на эту задачу впоследствии; они будут использованы на исследование новых аспектов действия фактора внешней среды. При этом опыт и текущая работа не будут мешать выявлению потенциально неблагоприятных ситуаций.

Выполняя анализ влияния фактора внешней среды таким образом, как было приведено выше, можно добиться нескольких преимуществ. Во-первых, он помогает оценить риск разработанной стратегии одного из отделов фирмы в сравнении с этим показателем в стратегиях других отделов. В целом неплохо в составе фирмы иметь отдел, сотрудники которого не боятся принимать рисковые рыночные решения, гораздо хуже, когда оценкой риска пренебрегают. Во-вторых, анализ помогает оценить изменение риска во времени. Важно при этом замечать медленно возникающий неявный риск, который может повлиять на стратегию отдела компании. В-третьих, данный подход может иметь сильный мотивирующий эффект для разработки отделом альтернативных стратегий, которые будут менее рискованными.

Общая стратегия фирмы включает в себя множество отдельных стратегий, которые дополняют друг друга, финансируются из одного бюджета и несут общие риски. Разработка общей стратегии фирмы зависит от действий каждого из ее отделов, помогающих внести разумные коррективы. Структура финансовых потоков фирмы строится таким образом, чтобы обеспечить выполнение каждой из принятых стратегий. Чтобы способствовать лучшей координации отдельных стратегий фирмы, целесообразно сделать акцент на нескольких наиболее прибыльных направлениях бизнеса. Разработка общего стратегического плана компании обязательно подразумевает обмен соответствующей плановой информацией между отделами.

Общий корпоративный план всегда учитывает наличие и движение денежных средств, необходимых для реализации плановых мероприятий. Источником денежных средств могут выступать: во-первых, прибыльные сделки в том бизнес направлении, которое в настоящее время испытывает наибольший подъем и находится в более зрелом состоянии. Во-вторых, доход от продажи доли или целого бизнеса и, в-третьих, сторонние инвестиции. Расходование средств согласно плану, как правило, происходит в двух основных направлениях: для разработки нового продукта компании в рамках существующего бизнеса (преимущественно того, для которого прогнозируется наибольший рост и который имеет конкурентные преимущества) и для занятия новой рыночной ниши. Необходимо подробнее остановиться на особенностях естественного воздействия факторов внешней среды на все три вида источников денежных средств и их использование с точки зрения предсказуемости и возможности их оценки менеджером.

Запланированные к использованию денежные средства отделов компании могут быть не израсходованы. Руководство компании должно знать, когда деньги, вероятнее всего, останутся невостребованными, поскольку от этого зависит выполнение общего стратегического плана фирмы. Менеджеры компании будут в более выгодной позиции, если будут оповещены об этом заранее, поскольку смогут подготовить соответствующее решение об изменении запланированных действий. Типичным решением в такой ситуации будет изменение времени выплат, например, отсрочка начала инвестиций запланированного мероприятия. Подобная корректируемая система управления, которая выявляет отклонения от плана и предусматривает четкий и своевременный ответ на действие фактора внешней среды, способствует избежанию неожиданно возникающих неблагоприятных ситуаций. Можно добавить, что для фирмы централизация и децентрализация управления может рассматриваться с позиции риска по каждому бизнес направлению, которым она занимается. Например, бизнес направление, для которого более подходящим является тип управления «последовательное управление», менее подвержено риску. Однако объем информации, необходимый для анализа при реализации «последовательного управления», будет значительным. Таким образом, компании лучше применять децентрализованное управление, т.к. это позволит лучше планировать время топ-менеджмента. И наоборот, бизнес направление, для которого подходящим является тип управления «последовательное управление с отставанием», будет более подвержено риску. Объем информации для обработки и принятия стратегических решений при использовании данного типа управления значительно меньший. И менеджер может полностью брать на себя ответственность за принимаемые решения. В этом случае управление будет централизованным. Известны случаи в сфере нефтяного бизнеса, когда компании, подверженные высокому рыночному риску, применяли децентрализованное управление и оказывались на грани банкротства.

План на продажу доли в бизнесе или полностью всего бизнес направления может столкнуться с такой проблемой, как отсутствие покупателя, ведь не каждый покупатель найдется в нужное время и согласится с условиями продавца. Предсказать успешную продажу бизнеса довольно сложно, поэтому компания должна искать покупателя в тех сферах, где продукция или услуги данного бизнеса будут востребованы. В этом случае результат сделки будет более определенным, и продавец сможет изменять условия договора или вообще отказаться от продажи, если найдется несколько покупателей. Однако планы компании по продаже одного из бизнес направлений могут быть нарушены вследствие недоверия внутренних покупателей к фирме, а продажа иностранным покупателям тоже часто затруднена. В то же время клиенты фирмы, привыкшие к ее существованию на рынке, к качеству товаров или обслуживания, негативно относятся к подобного рода продажам. Поэтому запланировать продажу бизнеса на определенный срок невозможно, и в любом случае придется какое-то время ждать появления покупателя.

Для компании, использующей внешнее финансирование, очень важно получать денежные средства в нужное время согласно принятому плану. В данном случае основное внимание уделяется прогнозированию процентных ставок за кредит, курсов валют и возможности кредитования. Даже несмотря на значительные успехи подобных прогнозов, все равно невозможно доверять им на сто процентов. Мнение менеджера будет во многом зависеть здесь от рыночной ликвидности. В случае высокой ликвидности компания вынуждена будет искать новые возможности кредитования.

Возвращаясь к разработке корпоративного плана, остановимся на вопросе финансирования отдельных бизнес направлений фирмы, которые имеют наибольший потенциал роста. Топ-менеджмент распределяет приоритеты таким образом, чтобы ограничивать в средствах периферийные направления бизнеса. В общих чертах заранее можно определить, какое направление более привлекательно, а какое можно отнести к периферийным. Однако при принятии решения в неблагоприятной ситуации менеджер может быть ограничен в выборе дальнейших действий. Работники тех отделов компании, которые занимаются периферийными направлениями бизнеса, будут недовольны тем, что прибыль, полученная ими, расходуется на другие цели. Такая ситуация возникает, когда в целом компания успешно развивается и топ-менеджеры не обращают особого внимания на отдельные менее успешные бизнес направления. И наоборот, бывает, что отделы компании сами сохраняют достаточно прочные рыночные позиции, основное руководство при этом лишь владеет бизнесом, не занимаясь его управлением и, таким образом, не осуществляет перераспределения финансовых средств между отделами. Так бывает, например, после слияния нескольких крупных компаний, каждая из которых продолжает работу автономно. Случается, что топ-менеджмент фирмы не берет на себя ответственность или не имеет достаточных оснований для принятия решения и перераспределения приоритетов среди бизнес направлений, которыми занимается фирма.

Другой причиной отсутствия у менеджера определенного мнения о корректировке стратегического плана является вмешательство государственных учреждений в работу фирмы, в частности, если продается или закрывается крупная фирма, то массовому увольнению служащих будут препятствовать законодательные акты: Трудовой кодекс РФ и Постановление Правительства РФ от 05.02.1993 № 99 «Об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения». Даже предоставление такой же работы служащим в одноименном районе в случае закрытия фирмы может быть неприемлемым. Таким образом, кадровые изменения могут существенно повлиять на стратегию, и их необходимо учитывать при разработке плана.

Подведем итог обсуждения факторов внешней среды, влияющих на исполнение корпоративного стратегического плана. Важно обеспечить, чтобы данная работа постоянно контролировалась менеджерами, возникающие риски учитывались и по ним принимались своевременные решения. Разработанный план показывает время возникновения рисковых рыночных ситуаций для компании. Важным здесь является диверсификация рисков между отделами фирмы. Международные фирмы могут столкнуться с еще большими сложностями при прогнозировании рисковых ситуаций, и решением здесь может быть только расширение границы собственного бизнеса и вхождение на новые рынки.

В данной статье были предложены подходы к разделению факторов внешней среды в зависимости от их предсказуемости и возможности оценки менеджером, с помощью которых фирма могла бы наблюдать за их действием. Под таким разделением подразумевается: во-первых, что наблюдение за факторами необходимо проводить, учитывая их поведение в прошлые периоды, во-вторых, факторов множество, и их влияние разнообразно, поэтому целесообразно применять различные типы управления в зависимости от ситуации; в-третьих, риск, которому подвержен стратегический план фирмы, может быть оценен путем разделения факторов внешней среды на типы; в-четвертых, анализ факторов может привести к корректировке уже разработанного стратегического плана с целью уменьшения риска от наступления неблагоприятных событий [6]. Таким образом, с внедрением описанного подхода в систему управления стратегия фирмы может стать более гибкой и снабдить плановый отдел ценным инструментом для исследования изменчивых и комплексных факторов рыночной среды.

Литература

стратегический управление планирование прогнозирование

1. Веснин В.Р. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. - М.: Высшая школа, 2009. - 216 с.

2. Корпоративное управление: учебник / И.Ю. Бочарова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 368 с.

3. Организация и управление коммерческой деятельностью: учебник / Л.П. Дашков, О.В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и К, 2012. - 688 с.

4. Benn Konsynski. Strategic control in the extended enterprise. Emory Business School Journal.

5. Peter Lorange. Strategic control: A framework for effective response to environmental change. Massachusetts Institute of Technology Bulletin.

6. Hambrick, D. C., Specialization of Environmental Scanning Activities. Journal of Management Studies, 18, 3, 1981 pp. 299-320.

REFERENCES

1. Vesnin, V.R., Strategicheskoe upravlenie v voprosakh I otvetakh [Strategic management: Catechized], uchebnoe posobie [a study guide]. Moscow, Vysshaia shkola [Higher School Publ], 2009. - p.216

2. Bocharov, I.Iu., Korporativnoe upravlenie [Corporate Management]. Moscow, NITs Infra-M, 2013. - p.368

3. Dashkov, L.P., Pambukhchiiants, O.V., Organizatsiia i upravlenie kommercheskoi deiatel'nost'iu [Business Organisation and Management]. Moscw, Dashkov i K, 2012. - p.688

4. Benn Konsynski, Strategic control in the extended enterprise. Emory Business School Journal.

5. Peter Lorange, Strategic control: A framework for effective response to environmental change. Massachusetts Institute of Technology Bulletin.

6. Hambrick, D. C., Specialization of Environmental Scanning Activities. Journal of Management Studies, 18, 3, 1981 pp. 299-320.

Размещено на Allbest.ru