Содержание деятельности по управлению персоналом существенно различается задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения Егоршин, А.П. Управление персоналом[Текст]: учеб. для вузов/ А.П. Егоршин. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2015. -С.237. .

Стадия формирования.

Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/ Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2017. - С.117..

Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1) Подготовка организационного проекта:

- проектирование организационной структуры;

- расчет потребности в персонале;

- анализ кадровой ситуации в регионе;

- разработка системы стимулирования труда;

2) Формирование кадрового состава:

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

-определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор;

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

- формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

- разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Также на данном этапе стратегически важным является процесс формирования кадровой службы Ивановская, Л.В.Обеспечение системы управления персоналом на предприятии: учеб. пособие/ Л.В. Ивановская, М.В. Свистунов. - М.: МИУ, 2017. -С. 274..

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры) Лукичева, Л.И. Управление организацией]: учеб. пособие/ Л.И. Лукичева. - М.: ИНФРА-М,2016. - С.125..

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.

Однако вновь создающаяся организация, как правило, не может себе этого позволить.

Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

- либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

- либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

- либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2.Штат службы управления персоналом.

Необходимо рассчитать оптимальное количество работников службы управления персоналом.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

- компенсации и пособия

- обучение, повышение квалификации

- трудовые отношения Виханский, О.С. Стратегическое управление: учеб. пособие/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2017. - С. 154

Стадия интенсивного роста.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Большую часть времени специалисты кадровых служб тратят на поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным.

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры Блажевич, А.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - Уфа.: УГНТУ, 2016. - С.85..

В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.

Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей Ивановская, Л.В.Обеспечение системы управления персоналом на предприятии: учеб. пособие/ Л.В. Ивановская, М.В. Свистунов. - М.: МИУ, 2017. - С.151..

Стадия стабилизации.

Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

На данном этапе должны быть решены следующие задачи:

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования Самыгии, С.И.Менеджмент персонала/ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. -- Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2017. - С.354..

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/ А.И. Панов. - М.: ЮНИТИ, 2018. -С.78-79..

Стадия спада.

Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления - приглашение нового менеджера

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать:

- диагностику кадрового потенциала предприятия,

- разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,

- сокращение персонала,

- повышение производительности труд,

- разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2016. - С.147-148..

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом Баринов, В.А. Стратегический менеджмент[Текст]: учеб.пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2016. - С.150.

Так на начальном этапе для организации очень важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам.

На стадии роста задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими затратами ресурсов.

Стадия стабилизации требует повышения интенсивности труда, что влечёт за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого работника.

На стадии спада главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.

2. Роль и место управления человеческими ресурсами

Прокомментируйте роль отдела кадров Обуховского завода в развитии конфликта, описанного в конкретной ситуации «Управление по целям».

Как таковой роли отдела кадров в данной ситуации не прослеживается. На заводе имеются свои внутренние проблемы, задержки заработной платы, недовольство работников, что приводило к забастовкам.

Проанализируйте ошибки в планировании человеческих ресурсов в конкретной ситуации «Управление по целям».

Изначально на заводе наблюдается дефицит опытных сотрудниках, тем более со знанием иностранных языков. Этот факт подтверждает Василий Пирогов, глава международного отдела, который является бывшим технологом одного из цехов завода. Можно отметить, что на заводе отсутствует кадровый резерв.

Прокомментируйте процесс анализа работы в представительстве компании FMC в конкретной ситуации «Управление по целям».

Формально система анализа работы отсутствовала. Все идеи и рекомендации принимались устно, при личное встрече, а чаще по телефону. Контроль также реализовывался больше в телефонном режиме.

Прокомментируйте основные ошибки, допущенные компанией FMC в процессе подбора персонала для представительства фирмы в конкретной ситуации «Управление по целям».

Функция подбора и обучения персонала для офиса была поручена Дж. Баркеру, при этом размер бюджета официально не установлен, лишь неформальная просьба президента компании об минимизации затрат.

Далее подбор кандидатур на должности сотрудников офиса реализовывал Василий Пирогов, глава международного отдела, который не имеет профессионального образования в области управления персоналом. При этом кандидатуры (7 человек), которые он представил 15 января на собеседование не соответствовали квалификационным требованиям, представленным Дж. Баркером. Следует отметить, что и сами требования к должностям «размыты», не четко определены профессиональные компетенции, которыми должны обладать кандидаты. После собеседования Баркер, понимал, что необходимо продолжить поиск подходящих кандидатов, но приказ президента Ларри Брэди о сроках открытия офиса ограничивал его по времени, и он был вынужден брать на работу сотрудников из имеющихся кандидатур.

Также ошибкой было то, что Баркер в устной форме изложил должностные обязанности, не закрепив их никаким внутренним нормативным документом, например, должностная инструкциями.

Дайте комментарий относительно качества обучения и метода оценки персонала в представительстве корпорации FMC в конкретной ситуации «Управление по целям».

Внутрифирменное обучение, которое проводил Баркер, дало свои результаты, что подтверждают следующие показатели: в 2004 г. завод поставил 1200 т полуфабрикатов на разные заводы корпорации на сумму 2 300 000 долл. За 8 месяцев 2005 г. было вывезено более 900 т продукции, а к концу года объем ежегодного производства достиг 3 500 000 долл. Завод стал также более пунктуальным -- к сентябрю 2005 г. задержки в выполнении заказов не превышали 35 дней, до это задержки были почти 3 месяца. Также дали результаты стажировки на зарубежные предприятия и сотрудники применяли полученный опыт на практике, например, Татьяна после стажировки в Шотландии, предложила ввести такую систему координации проектов, при которой один менеджер полностью брал бы на себя ответственность за исполнение одного проекта.

Прокомментируйте связь между оплатой труда и эффективностью работы персонала в представительстве компании FMC в конкретной ситуации «Управление по целям».

Нет четкой связи между результатами и оплатой. При недостижении целевых показателей, сотрудникам все равно была выплачена премия в размере 25%. Все это снижает мотивацию сотрудников, так нет четкой взаимосвязи между вознаграждением и результатом.

Заработная плата повышалась не за показатели деятельности, а лишь из-за отсутствия системы бонусов и гарантий служебного продвижения.

Проведите анализ эффективности управления персоналом в представительстве компании FMC в конкретной ситуации «Управление по целям».

Персонал представительства, после двух лет работы перевили в шотландскую систему управления человеческими ресурсами без учета специфики работы российского предприятия. Денис Мак-Интаир, который пришел на место Баркера, предложил сотруднику офиса Андрею самому написать функциональные обязанности и квалификационные требования для всех сотрудников офиса, в том числе и для самого себя. Это ошибочное решение, так как данную действие необходимо выполнять непосредственному руководителю, также с привлечением менеджера по персоналу.

Скорректированная новая система оценки результатов и достижения целей была вручена в письменном виде, без объяснения и конкретных рекомендаций, что скорее всего привело к отсутствию четкого понимания к ожидаемым от сотрудников результатов.

Самая главная ошибка была допущена в том, что Денис Мак-Интаир стал уделять внимание только одному напрвлению работы (шотландские заказы), что привело к сокращению доли других, которые были не менее приоритетны и давали хорошие показатели.

Размытость целей, отсутствие четкой системы мотивации и связи оплаты труда с результатами, привели к текучести кадров, что в свою очередь говорит о неэффективности управления персоналом.

Заключение