Технология оценки персонала страховой компании

Проведенное исследование позволяет констатировать, что в ПАО СК «Росгосстрах» разработана и реализуется процедура оценки персонала. Согласно соответствующему локальному акту, реализация системы оценки персонала дает возможность исследуемой организации не только контролировать исполнение задач за оцениваемый период, но и планировать деятельность сотрудника и определять цели его работы на следующий период. Система оценки персонала ПАО СК «Росгосстрах», помимо традиционной задачи по определению степени соответствия работника должностным и квалификационным требованиям, призвана обеспечить двустороннюю обратную связь между руководителем и его подчиненным, выявить возможные коммуникационные разрывы, улучшить взаимодействие подразделений.

Система оценки персонала изучаемой компании направлена на установление степени достижения ключевых задач, поставленных перед сотрудником, в увязке с целями и задачами подразделения и компании в целом. Необходимо отметить, что в организации проводится корректировка ключевых задач на следующий отчетный период, которая в случае необходимости может носить индивидуальный характер.

Используемая в компании технология оценки результатов деятельности персонала определяет порядок, сроки и ответственных за проведение оценки по ключевым показателям эффективности (КПЭ) деятельности для всех работников подразделений филиала ПАО СК «Росгосстрах». Работники подразделений оцениваются по выполнению индивидуальных плановых показателей, установленных для должности или соответствующего подразделения. Оценка достижения нормативных значений КПЭ проводится по окончании каждого квартала.

При анализе технологий оценки результатов деятельности персонала в ПАО СК «Росгосстрах», было выявлено, что все сотрудники проходят ежеквартальную оценку. Однако более четверти респондентов не знакомы с принципами и методами оценки результатов своей деятельности.

Ежеквартальная оценка результатов деятельности персонала изучена нами на примере одного из структурных подразделений. Ключевые показатели эффективности деятельности персонала представлены в табл. 1. Согласно установленной процедуре в оценке сотрудника участвует его непосредственный руководитель и некий ответственный работник (оценщик), который определяет степень соответствия и корректности внесенных сотрудником данных в операционную базу.

Таблица 1

Перечень КПЭ и их нормативов, указания по проведению оценки работников подразделений операционного учета

Процедурой оценки устанавливается срок, в течение которого оценщики анализируют деятельность сотрудников и по результатам рассчитывают итоговый вес КПЭ для каждого оцениваемого. Данные по всем сотрудникам аккумулируются у ответственного за оценку. Как видим из табл. 1, оценка заключается в выполнении или невыполнении каждого из утвержденных КПЭ для каждого работника (группы работников). При этом не учитывается степень достижения каждого конкретного КПЭ. Единственный показатель, который имеет определенный диапазон, это «Оценка непосредственного руководителя».

Выделяемый на него максимум в 15% от общего веса является низким, на наш взгляд, так как оценка непосредственного руководителя включает не только оценку результата работы сотрудника, но и процесс его деятельности, оценку используемых им методов работы, профессиональные и личностные качества. Кроме того, КПЭ №2 4 оценивается по реестру некорректных данных, формируемых ответственным работником, так что можно считать необъективным показателем.

В ходе опроса сотрудников компании было выявлено, что на практике для осуществления оценки персонала, в частности для оценки профессиональных знаний и умений, могут быть задействованы и работники отдела кадров, и других подразделений организации, включая специалистов в области управленческой и психологической диагностики [5]. Респонденты отметили, что их организация не пользуется услугами консультационных фирм и других специализированных организаций, обладающих необходимой квалификацией в вопросах оценки, так как самостоятельно осуществляет необходимый регулярный контроль исполнения поставленных задач, а также периодически их корректирует.

Как положительный момент в проведении оценочных процедур в страховой компании отмечаем, что о результатах проведенной оценки результатов деятельности сотрудников информируют в письменной форме. Оценка дает работнику возможность осознать свои достижения и неудачи, увидеть нереализованные возможности, понять, каких знаний и навыков не хватает для повышения качества работы и вместе с руководителем наметить конкретные шаги для получения таких знаний. Результат оценки используется в расчете ежеквартальной премии работникам подразделений на условиях действующего Положения о премировании.

Помимо оценки результатов труда персонала, в ПАО СК «Росгосстрах» проводится оценка самого работника. В общем виде процедура такой оценки представляет собой беседу руководителя с оцениваемым работником с последующим заполнением регламентированной оценочной формы (анкеты). В процессе оценочной беседы руководитель и работник определяют ключевые задачи на будущий период, устанавливают приоритеты профессионального и карьерного развития работника.

Основной целью оценки персонала страховой компании, наряду с повышением эффективности деятельности организации и каждого работника, становится профессиональное продвижение сотрудников.

В системе оценки персонала исследуемой страховой компании выделены основные группы показателей оценки работников:

- показатели результативности работника за отчетный период;

- показатели развития компетенций.

Первая группа включает следующие критерии оценки результативности:

- объем выполнения задачи;

- сроки выполнения задачи;

- качество выполнения задачи.

При этом качество выполнения задачи оценивается на соответствие утвержденным в компании стандартам исполнения. Для каждого критерия оценки результативности работника принята 4-х балльная шкала (табл. 2).

Вторая группа показателей оценки работников (показатели развития компетенций) разрабатывается в соответствии с Корпоративной моделью компетенций, которая описывает рабочее поведение эффективного работника компании ПАО СК «Росгосстрах». Каждая компетенция содержит набор поведенческих индикаторов (характеристик), которые оцениваются по заданной шкале:

4 - работник всегда так поступает / ведет себя так;

3 - работник часто так поступает;

2 - работник иногда так поступает или так себя ведет;

1 - работник никогда так не поступает, или делает это очень редко.

Общая оценка по каждой компетенции позволяет определить уровень развития компетенции работника:

- высокий уровень (описанное в индикаторах поведение проявляется в работе осознанно и постоянно);

- хороший уровень (работник часто или периодически ведет себя так, как описано в индикаторах);

- низкий уровень (индикаторы редко, эпизодически проявляются в рабочем поведении сотрудника);

- компетенция не развита (в рабочем поведении практически не проявляются индикаторы).

Таблица 2

Критерии оценки результативности работника

Установленный в процессе оценки сотрудника уровень развития компетенций учитывается при формировании индивидуального плана развития работника.

Используемая в ПАО СК «Росгосстрах» система оценки сотрудников является одним из ключевых инструментов управления персоналом, но и она требует развития и корректировки, в том числе и в вопросах объективности оценки. Так, 29% респондентов считают используемую в компании систему оценки необъективной или недостаточно объективной.

В целях развития действующей системы оценки персонала страховой компании необходима конкретизация критериев оценки для отдельных категорий сотрудников в соответствии со спецификой их деятельности.

В разработке технологии оценки результатов деятельности персонала мы ориентировались на указанные М. Армстронгом [2] условия ее эффективности:

- обязательное знакомство с целями организации всех ее сотрудников и информирование о целевых показателях результативности;

- увязка целевых показателей деятельности структурных подразделений и отдельных работников с общими целями компании;

- контроль промежуточных результатов, использование оценки для развития и поощрения персонала.

В страховой компании предлагаем показатели результативности разбить на несколько категорий (табл. 3).

Для развития технологии оценки результатов деятельности персонала компании ПАО СК «Росгосстрах» нужно решать следующие задачи:

- деятельность всех подразделений и сотрудников должна соответствовать целям организации;

- все сотрудники должны представлять, какое рабочее поведение от них ожидают;

- каждый сотрудник должен знать, какова его роль, какова его функция и способы ее выполнения;

- все сотрудники должны соотносить свои профессиональные и личностные цели с целями и приоритетами деятельности организации;

Таблица 3

Категории показателей результативности

- руководители должны устанавливать соответствие результатов деятельности сотрудников целевым показателям;

- руководители должны оценивать уровень развития компетенций сотрудников с целью разработки планов их индивидуального развития.

В оценке персонала особую роль играет модель компетенций, позволяющая оценивать профессиональные качества и рабочее поведение сотрудников, а также формировать планы их развития. [8]

Модель компетенций самостоятельно разрабатывается каждой компанией, она включает набор компетенций, требуемый для достижения целей организации и для обеспечения эффективной деятельности на каждом рабочем месте. Оптимальное число компетенций в модели - 8-10 позиций. При проведении оценочных процедур устанавливается соответствие профессиональных качеств конкретного сотрудника предъявляемым требованиям и наличие у него потенциала для выполнения определенного вида работы. Модель может включать компетенции, относящиеся ко всем видам деятельности компании, структурного подразделения, или только компетенции, касающиеся деятельности отдельных категорий сотрудников компании или профессиональных групп. [1]

Компетентностный подход в оценке персонала обладает преимуществами как для организации, так и для сотрудников. Компания получает следующие преимущества:

- единые стандарты в определении эффективности деятельности для разных структурных подразделений и уровней управления;

- согласованность в выборе показателей и критериев для оценки сотрудников, а также ранжирование этих показателей;

- возможность проведения оценки компетенций всех работников и определение уровня их сформированности;

- возможность формирования кадрового резерва;

- возможность разработки актуальных программ обучения сотрудников;

- возможность выделить сильные и слабые качества оцениваемого работника, и на этой основе разработать план его профессионального развития;

- возможность получить по результатам оценки объективные основания для установления размера компенсационных выплат не только руководителям, но и квалифицированным работникам.

Для сотрудников использование компетентностного подхода содержит следующие преимущества:

- знание стандартов профессионального поведения;

- знание требований организации к качеству выполняемой работы;

- понимание критериев эффективной деятельности и возможностей получения более высокого вознаграждения;

- возможность узнать о своих сильных и слабых сторонах,

- знание карьерных перспектив и возможностей для профессионального развития.

Что касается исследуемой страховой компании, используемая ею модель компетенций не структурирована и сложна для восприятия. Нами предпринята попытка структурировать корпоративную модель компетенций и разработать модель компетенций для определенной группы сотрудников - страховых агентов.

В корпоративной модели компетенций страховой компании предлагаем выделить компетенции не только по категориям «общие» и «специализированные», но и обозначить в структуре модели компетенции для специалистов и руководителей. Таким образом, структурированная корпоративная модель компетенций состоит из компетенций общих (достижение целей, участие в изменениях, вовлеченность в бизнес, работа в команде) и специализированных отдельно для специалистов и для руководителей. Для сотрудников выделена компетенция «анализ и решение проблем», для руководителей - компетенции «лидерство», «оперативное управление».

В структуре персонала страховой компании особо выделяется должность «страховой агент». Специфика его деятельности заключается в том, что его рабочий график свободный, агент не привязан к офису, стратегия деятельности каждого агента по поиску клиентов и продаже страховых полисов может быть индивидуальной и не укладываться в рамки восьмичасового рабочего дня. В связи со спецификой деятельности агента руководителю сложно наблюдать за его профессиональным поведением непосредственно в процессе его трудовой деятельности, оценивать методы общения с клиентами. Оценка деятельности агента в основном строится на анализе результатов его работы за определенный период. Этой спецификой работы обусловлен наш интерес к разработке модели компетенций страховых агентов.

Предлагаемая нами модель компетенций страховых агентов включает следующие компетенции: работа с клиентами, знание товара и/или услуги, уверенность в себе, индивидуальный подход, устойчивость к стрессовым ситуациям, ориентация на эффективность, вовлеченность, поиск информации о клиенте, принятие риска.

Для определения критериев оценки в модели компетенций для агентов предлагаются показатели (табл. 4).

Критериями оценки для показателей являются: 80 -100% - высокий уровень, 60-70% - средний уровень, до 60% - низкий уровень.

Внедрение модели компетенций страховых агентов предоставляет следующие возможности для страховой компании:

- эффективно отобрать и адаптировать новых агентов;

- создать единую систему требований к агентам;

- подобрать программы обучения и развития сотрудников;

- выделить критически важные для качества работы факторы;

- оценивать не только результат, но и качество выполнения работы страхового агента.

Таблица 4

Показатели оценки компетенций страховых агентов

Выводы

Предложенные направления разработки, развития и корректировки технологии оценки персонала страховой компании позволят повысить ее объективность и сделать ее эффективным инструментом работы с персоналом.

Компетентностный подход к разработке технологии оценки персонала страховой компании позволит оказывать непосредственное влияние на эффективность деятельности работников. Модель компетенций может выступать в качестве основы оценки деятельности сотрудника как «мотиватор» сотрудника к обучению, а также как метод саморазвития. Модели компетенций, разработанные в соответствии со спецификой деятельности отдельных профессиональных и должностных групп, поспособствуют упорядочиванию проведения оценочных мероприятий. Адаптированность показателей оценки к стратегическим целям и специфике страховой компании, связь их с ключевыми показателями эффективности, позволяет определить степень достижения целей организации и векторы развития человеческого потенциала компании. Модель компетенций в оценке персонала - это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации, а осуществление компетентностного подхода в управлении может стать стратегической методологией успешного развития компании.

Литература

1. Андреева И.С., Данилов И.П. Применение модели компетенций в управлении персоналом // Вестник Чувашского университета. - 2014. - № 1. - С. 214-218.

2. Армстронг М., Бэрон А. Управление результативностью: система оценки результатов в действии [Электрон. текстовые данные]. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 248 а

3. Вдовина О.А. Ключевой сотрудник компании: как использовать его потенциал // Друкеровский вестник. - 2019. - № 2 (28). - С. 91-98.

4. Вдовина О.А., Резник С.Д., Сазыкина О.А. Стратегия кадрового менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 167 с.

5. Вдовина О.А., Кувшинникова С.А. Технологии организации работы с персоналом страховой компании // Образование и наука в современном мире. - 2018. - № 6. - С. 80-87.

6. Рынки труда и образовательных услуг России: реалии и перспективы: монография / Под ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 324 а

7. Управление изменениями в современных компаниях: монография / Под ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 263 а

8. Управление компетенциями: структура, институты, механизмы: монография / Под ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 208 а

Размещено на Allbest.ru