Особенности создания сервиса карьерного консультирования в организации

A.S. Zhurakhovsky Institute of World Civilizations

Карьерные консультации снижают текучесть персонала в любой организации, но не всем организациям выгодно создавать для них отдельный сервис. В коллективах до 500 человек достаточно поручить консультации личным руководителям сотрудников и менеджеру по адаптации или развитию персонала. Среднему и крупному бизнесу необходима отдельная служба консультаций.

К основным этапам карьерного консультирования относится:

- ознакомительная беседа;

- определение проблемы;

- оценка личностных и профессиональных качеств сотрудника;

- обсуждение выявленных проблем и возможных вариантов решения;

- реализация принятых решений.

Этапов не обязательно должно быть пять, их может быть меньше или больше: все зависит от конкретной ситуации.

Методы, используемые карьерным консультантом в работе - это интервью, психологические тесты и опросники [4].

Чтобы карьерные консультации принесли в организации максимум пользы, необходимо соблюдать шесть основных правил:

- добиться поддержки внутренней ротации руководством;

- не жалеть времени на подготовку консультантов;

- мотивировать карьерных консультантов личными бонусами;

- гарантировать пользователям сервиса анонимность и безопасность;

- оперативно реагировать на заявки;

- не сводить карьерные консультации только к информационному порталу.

Далее подробно рассмотрим основные этапы создания сервиса карьерного консультирования в организации:

Этап 1. Необходимо убедиться, что сервис карьерного консультирования подходит для вашей организации. Понять, что потребность в таком сервисе в организации уже возникла, помогут пять факторов:

- сотни открытых вакансий. Обычно чем выше уровень позиции, тем больший процент вакансий компании закрывают внутренними кандидатами. А этот процесс нельзя пускать на самотек;

- новые проекты с перспективой горизонтальных перемещений. Если сотрудник недоволен задачами, командой или руководителем, он переходит в другой проект, который реализуется в компании [7];

- частые изменения организационной, функциональной и ролевой структур организации. Из-за таких перемен сотрудники не видят векторов роста внутри организации;

- высококонкурентный и динамичный рынок. В таких условиях работники получают предложения о сотрудничестве от конкурентов, даже если не находятся в активном поиске;

- курс компании на молодых специалистов. Организации привлекают молодежь, когда на рынке труда возникает дефицит нужных компании специалистов. В этом случае компания освобождает места начальных уровней для новичков и предлагает развитие сотрудникам на этих позициях до старших грейдов [6].

Если в организации проявляется хотя бы один из этих факторов, значит пора внедрять карьерные консультации. Чем больше факторов совпало, тем больше сотрудников потребуется в команду карьерных консультантов.

Этап 2. Упростить процесс внутренних переводов. Для этого необходимо проанализировать недостатки актуальной системы и зафиксировать новые правила: право сотрудников проходить собеседования на любые вакансии в своей организации. Сотрудник обсуждает переход в другое подразделение с прежним начальником только после того, как новый руководитель утверждает его кандидатуру. По новой системе отдающий и принимающий руководители согласовывают перевод. Сроки зависят от желаний начальников и работника в каждом конкретном случае. Если стороны не могут договориться, сотрудник может переходить в новый проект через два месяца.

Этап 3. Определить приоритет заявок и назначить ответственных. Если в организации 500 открытых вакансий и в другие проекты внутри компании переходят не больше 200 сотрудников в месяц, то поручить задачи сервиса карьерного консультирования можно одному-двум менеджерам. Если позиций и перемещений больше, то к созданию сервиса карьерного консультирования нужно привлечь как минимум трех человек [8]. В обоих случаях нужно обязательно прописать зону ответственности каждого члена команды карьерных консультантов, а также зафиксировать, какие заявки консультант будет рассматривать в первую очередь, какими методами люди достигнут этих результатов и т.д. Ответы можно занести в отдельный документ - маршрутизацию заявок персонала для карьерного консультирования (образец - в табл. 1).

Сотрудник заполняет анкету-заявку на консультацию на корпоративном сайте, а карьерный консультант анализирует причину, присваивает приоритет и направляет заявку в отдел подбора или развития персонала. В первую очередь карьерные консультанты должны рассматривать обращения от желающих сменить работу.

Таблица 1. Маршрутизация заявок персонала для карьерного консультирования [3]

Второй приоритет важности для них - заявки работников, у которых еще не созрело такое желание, но они не видят перспектив роста внутри компании. После этого карьерный консультант встречается с работником, решает его проблему и поддерживает психологически. Каждый сотрудник сервиса совмещает роли коуча, консультанта, эксперта и тренера - показывает человеку векторы развития внутри компании в период профессионального выгорания, кризиса и непонимания приоритетов [10]. Различия в работе HR-директора и консультанта приведены в табл. 2.

Таблица 2 Различия в работе HR-директора и консультанта [1]

Этап 4. Обучение карьерных консультантов. Для начала необходимо повысить квалификацию руководителя сервиса по специальности «Карьерное консультирование», а потом поручить ему передаватьэти знания команде карьерных консультантов с упором на практику, сложившуюся в компании. Затем объяснить карьерным консультантам персональные выгоды и преимущества закрытия сложных вакансий внутренними переводами. При обучении карьерных консультантов особое внимание следует уделить теории карьерного менеджмента, видам и тенденциям развития карьеры, основам трудового законодательства, оценочным инструментам и методикам, умениюсоставлять планы развития, а также проводить индивидуальные тренинги по Бой-компетенциям [2, 9].

Этап 5. Информирование персонала о новом сервисе. Чтобы персонал обращался за консультациями, он должен знать о такой опции.

Поэтому транслировать эту информацию в организации необходимо всеми доступными методами:

- разместить активную кнопку «Карьерное консультирование» на внутреннем сайте и прикрепить к ней форму заявки. Пусть сотрудник ответит в ней на два основных вопроса: готов ли он покинуть компанию и понимает ли, что именно его не устраивает. Благодаря этому можно определить, куда передавать заявку - в отдел развития или в отдел подбора персонала. Чтобы сэкономить время консультанта на сбор предварительных данных, можно добавить в анкету больше вопросов (образец приведен ниже в табл. 3);

Таблица 3 Анкета-заявка для обращения за карьерными консультациями (фрагмент) [5]

- сделать рассылку на корпоративную почту;

- развесить баннеры на интрасайте;

- опубликовать новость во внутреннем СМИ или блоге;

- повесить объявления у лифтов и в других людных местах в компании.

Этап 6. Анализировать результаты работы карьерных консультантов. Раз в квартал необходимо анализировать результаты работы сервиса карьерного консультирования. Если он работает эффективно, то в компании сокращается время закрытия вакансий, растет вовлеченность сотрудников, снижаются затраты на подбор и текучесть кадров. Карьерные консультации приводят и к дополнительным эффектам: работники подразделений со слабым руководством лучше понимают положение дел в компании.

HR-подразделение диагностирует ситуацию в отделах и в компании в целом, получает обратную связь о своих проектах и идеи для новых продуктов. Руководители узнают, как персонал оценивает их работу. При этом консультанты обсуждают с управленцами только суть проблемы, но не рассказывают, кто именно из подчиненных с ней обратился. В таком формате всем участникам процесса проще находить совместные решения. Если результаты работы сервиса карьерного консультирования неудовлетворительные, то необходимо оптимизировать бизнес-процессы. Возможно, есть смысл расширить команду карьерных консультантов, заменить некоторых сотрудников или внедрить новые инструменты.

В заключение статьи необходимо отметить, что создавать сервис карьерного консультирования необходимо, если в компании открыто более 1200 вакансий или 500 проектов с перспективой горизонтального перемещения. Если проектов в организации меньше, то делегировать эти задачи можно одному-двум менеджерам. Процесс внутренних переводов также следует упростить: позволить персоналу не сообщать начальнику о желании сменить работу до того, как его утвердят в другом проекте, который осуществляется в настоящее время в компании. Назначение ответственных за каждый тип обращения является обязательным условием создания сервиса карьерного консультирования. На обработку каждой заявки необходимо закладывать одну-три сессии по 60 минут.

карьерное консультирование маршрутизация сервис

Литература

1. Брага И.В. Дьякова Г.С., Шуть М. Влияние реиндустриализации на формирование стратегического межрегионального экономического сотрудничества // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 9-4 (86). - С. 983-986.

2. Жураховская И.М., Кузнецова И.В., Чеметева А.И. Повышение эффективности обучения персонала на основе посттренингового сопровождения // Авиация и космонавтика - 2018: Тезисы 17-ой Международной конференции. - М.: МАИ, 2018. - С. 609610.

3. Жураховская И.М., Шолотонова Е.С. Системное развитие карьеры миллениалов // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. - 2017. - № 2. - С. 79-85.

4. Жураховский А.С. Проблемы формирования эффективной системы управления талантами в современных организациях // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. - 2018. - № 2. - С. 78-84.

5. Жураховский А.С. Управление развитием карьеры HR-специалиста на основе системного подхода // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. - 2015. - № 2. - С. 67-72.

6. Истратий А.Ю. Организационные аспекты трудоустройства молодых специалистов в современных экономических условиях // Научно-методические подходы к формированию образовательных программ подготовки кадров в современных условиях: сборник статей III Региональной межвузовской научно-практической конференции. - М.: МГОУ, 2016. - С. 226-228.

7. Козлова Е.Г. Формирование карьерной стратегии персонала промышленной организации // Вестник Московского государственного областного университета. - 2012. - № 2. - С. 172-176.

8. Кузнецова И.В. Корпоративное управление в России: проблемы, подходы, практика // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 3. - С. 60-75.

9. Чекан А.А., Матюнин Л.В. Особенности обучения персонала на различных этапах жизненного цикла организации // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. - 2018. - № 2. - С. 188-195.

10. Чекан А.А., Матюнин Л.В., Симакова В.С. Основные ошибки при разработке индивидуального плана развития сотрудников // Авиация и космонавтика - 2018: Тезисы 17-ой Международной конференции. - М.: МАИ, 2018. - С. 714-715.

Размещено на Allbest.ru