Формирование оптимальной модели мотивации сотрудников

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФОРМИРОВАНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

Петкина Надежда Владимировна - студент магистратуры, кафедра управления персоналом и кадровой политики, факультет управления, Российский государственный социальный университет, г. Москва

Аннотация

В статье рассматриваются вопросы мотивации персонала как главного фактора реализации эффективной стратегии развития компании. Показано, что лучшие стратегии превращаются в пустые идеи без должной мотивации. Эффективным подходом является измерение уровня мотивации сотрудников и оценка существующей системы стимулирования, которые позволяют создать действенную систему мотивов и стимулов, помогающую компании достичь намеченных стратегических целей.

Ключевые слова: стратегия развития компании, мотивация персонала, измерение уровня мотивации, разработка предложений по развитию мотивации.

Персонал - это главный актив предприятия. Без сотрудников орудия труда мертвы. Как бы совершенны ни были технология и оборудование, как бы хорошо ни работала автоматизированная система, без людей, без их знаний и опыта, желания и умения трудиться, без должной мотивации добиться желаемого результата невозможно.

Особенно важна мотивация сейчас, в условиях кризиса и введения санкций со стороны Запада, негативное действие которых усиливается падением цен на нефть на мировых рынках и, как следствие, падением курса рубля по отношению к основным валютам. Главная причина возникновения такой ситуации кроется в направленности российской экономики, ориентированной исключительно на сырьевой сектор. При высоких ценах руководство страны по-настоящему не заботилось о развитии промышленности, а все разговоры про инновации сводились лишь к декларациям.

Исследование теоретических аспектов формирования системы мотивации персонала организации начинается с рассмотрения сущности мотивации. В общем виде трудовая мотивация представляет собой сложное психологическое явление, которое определяет поведение работников организации в ходе их трудовой деятельности. В данном случае имеются в виду побуждения, направляющие поведение работника и определяющие интенсивность его усилий для достижения установленной цели [1].

В настоящее время термин «мотивация» применяют в двух различных смыслах. При первом подходе мотивация рассматривается как система разных внешних воздействий, которая призвана побудить сотрудника к высокой отдаче и достижению поставленных целей в процессе его трудовой деятельности [3, с. 54].

Согласно второму подходу, мотивация - это внутренние побуждения, которые исходят от самого работника организации: желание и стремление трудиться с большой отдачей, его заинтересованность в результатах работы. На практике именно это состояние работника и является истинной его мотивацией.

В процессе построения системы мотивации необходима оценка ее результатов. Признаки работников организации с достаточной трудовой мотивацией приведены в таблице 1.

Таблица 1. Признаки высокой трудовой мотивации работников организации

Большинство проведенных исследований отмечают неразрывную связь трудовой мотивации работника и показателей их трудовой деятельности (рисунок 1).

Рис. 1. Связь трудовой мотивации и рабочих достижений [5]

Анализ этих результатов позволил сформулировать принцип идентичности мотивов-стимулов, которые побуждают к работе, и антимотивов-антистимулов, которые отталкивают от работы. В ходе обобщения данных были определены девять показателей (факторов) мотивации человека, которые оказывают решающее влияние на его отношение к работе, а значит, и на эффективность труда:

1) заработная плата;

2) карьерный рост;

3) психологический климат в коллективе;

4) самореализация;

5) содержание выполняемой работы;

6) социальный пакет;

7) условия труда;

8) стиль управления вышестоящего руководства;

9) перспективы существования предприятия [4].

Результатом взвешивания является отношение человека к работе, которое может быть либо легким, позитивным и душевным (при перевешивании мотивации), либо тяжелым, негативным и отторгающим (при преобладании).

Мерой веса является оценка фактора в координатах «мотив - антимотив». К сожалению, во многих организациях принятие решений - прерогатива руководства, участие работников в управлении носит ограниченный характер. Такой подход негативно сказывается на развитии компании [5].

Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Персонал должен чувствовать сопричастность стратегическому развитию организации, вовлеченность в данный процесс. Необходимо поддерживать обратную связь с сотрудниками, о чем не задумываются многие руководители. Проведение опросов для выявления мнений и пожеланий работников поможет создать такую систему мотивации, при которой персонал организации будет стремиться к более высоким результатам труда. Рассмотрим, как можно использовать представленный подход для эффективной реализации разработанной стратегии компании.

Для визуализации результатов групповой мотивации работников была использована эннеаграмма (рис. 2), представляющая собой девятиугольник, каждый луч которого соответствует отдельному фактору мотивации. Метод эннеаграммы позволяет наглядно отобразить групповую мотивацию.

Рис. 2. Эннеаграмма мотивации работников [7] 100

Из карты оценок и эннеаграммы видно, что самыми проблемными факторами оказались отсутствие возможности карьерного роста и плохо проработанный социальный пакет. Большинство опрошенных работников достаточно низко оценивают карьерные перспективы (4,2 балла), открывающиеся перед ними в организации.

Социальный пакет набрал 4,4 балла, что также является достаточно низкой оценкой. Помимо этого, проблемным фактором можно считать содержание работы (5,8 балла) в связи с однообразностью и рутинным характером выполняемых действий. Заработной платой сотрудники удовлетворены только на 60% (6 баллов). Они считают, что уровень оплаты не вполне соответствует их вкладу в работу организации.

Фактор самореализации получил также довольно неплохую оценку (6,2 балла), которая даже выше, чем оценка оплаты труда. Стиль руководства лишь частично устраивает работников, данный фактор получил оценку 6,4 балла. Часть сотрудников считают, что их непосредственные руководители требуют от них достижения высоких результатов, прибегая к жестким директивным способам управления. Условия труда соответствуют выполняемой работе, по мнению опрошенных, только на 70%, в целом это вполне приемлемый результат.

Самые высокие оценки получили перспективы предприятия, оцененные в 7,2 балла, и психологический климат в коллективе, набравший максимальный балл - 7,6. Работники считают, что клиенты полностью удовлетворены продуктами и услугами организации и уверены, что их компания будет вполне успешной в будущем.

Большинство опрошенных устраивает атмосфера в коллективе - коллеги уважают и поддерживают друг друга. Таким образом, из результатов проведенного анализа становится понятно, что снижает уровень мотивации [8].

Устранение негативного влияния проблемных факторов положительно отразится на результатах деятельности организации. На них следует обратить внимание в первую очередь, и именно с ними надо работать с целью повышения уровня мотивации сотрудников. Общий групповой уровень мотивации персонала был оценен в 54,8 балла из 90, что составляет 61%. Это значение слишком низкое для такого крупного предприятия, ставящего перед собой весьма амбициозные цели [6].

Управление должно основываться на повышении мотивации персонала. Устранение негативных моментов, таких как невозможность карьерного роста, недостаточная проработка социального пакета и рутина, не потребует значительных финансовых вложений и может быть осуществлено в рамках текущей деятельности за счет имеющегося финансирования.

Таким образом, можно провести отбор сотрудников и сформировать кадровый резерв для каждого иерархического уровня управления, а затем построить карьерные лестницы для лучших кандидатов. Это будет иметь положительный эффект, т.к. заставит людей стремиться к самосовершенствованию и победе в конкурсе на звание лучшего кандидата.

Программы формирования кадрового резерва можно дополнить внедрением системы обучения и подготовки резервистов. Это даст мощный импульс развитию персонала и повышению его квалификации. Аналогичные программы нужно разработать для повышения качества социального пакета и увеличения интереса к содержанию работы.

управление социальный кадровый персонал

Список литературы

1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Паблишер, 2016. 152 с.

2. Кибанов А.Я., Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. М.: Проспект, 2016. 60 с.

3. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А. Психология управления персоналом. М.: Юрайт, 2016. 480 с.

4. Кошелев А. Эффективная мотивация торгового персонала. М.: Дашков и Ко, 2015. 224 с.

5. Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник. М.: Юрайт, 2016. 398 с.

6. Нирмайзер Р., Зайфферт М. Мотивация. М.: SmartBook, 2017. 128 с.

7. Оксинойд К. Э., Розина Е. Управление персоналом. Теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. Учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2016. 64 с.

8. Парабеллум А., Морочковский Н., Белановский А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. СПб.: Питер, 2016. 208 с.

Размещено на Allbest.ru