Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Удмуртской Республики

БПОУ УР «Сарапульский политехнический колледж»

Курсовая работа

Управление коллективом исполнителей

Комплексное использование методов управления коллективом на предприятии ООО "7 Континент"

Автор работы

Боровский В.В.

Руководитель работы

Воздвиженских С.А.

Сарапул 2020

Содержание

Введение

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2. Система сложившихся методов управления на предприятии

2.1 Сущность и классификация методов управления

2.2Экономические методы управления

2.3 Организационное и распорядительное воздействие на коллектив

2.4 Способы воздействия на коллективы для их управления и создания в них здорового психологического климата

3. Разработка предложений по совершенствованию методов управления

3.1 Совершенствование методов организационного воздействия на колективы

3.2Экономические методы воздействия на коллективы для улучшения конечных результатов производства

3.. Совершенствование социально-психологических методов управления

Заключение

Литература

Введение

управление коллектив менеджмент кадровый

Организацию можно рассматривать как производственную целостность, которая, эффективно используя свои ресурсы, выполняет экономическую функцию оказания услуг. При этом обеспечиваются рабочие места для населения и доходы для предпринимателей. Исходя из этой точки зрения, роль бизнеса заключается в использовании его энергии и ресурсов для получения прибыли.

Однако организация одновременно является частью среды, состоящей из поставщиков, потребителей, средств информации, союзов и объединений людей, работников, собственников акций, поэтому она находится в прямой зависимости от этой среды и должна наряду с обеспечением своих интересов удовлетворять ее интересы. Таким образом, организации отвечают перед обществом за его состояние, благополучие, что требует от них направления части ресурсов и усилий по социальным каналам. Сферами ответственности организации являются защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, защита прав потребителей и т.п. Бизнес в этом случае выступает в роли фактора ответственности за развитие общества.

Предприятие является членом общества, поэтому ему должны быть свойственны нормы морали, как и индивидуальным членам общества. Поскольку законы не могут охватывать все случаи жизни, то предприятия должны исходить из посылок поддержания законности и порядка.

Актуальность темы не вызывает сомнений, поэтому цель курсовой работы - систематизируя теоретические основы практики управления, рассмотреть систему комплексного использования методов управления производством на предприятии ООО «7 КОНТИНЕТ». Согласно цели, были сформулированы задачи работы:

1. Дать организационно-экономическую характеристику предприятия.

2. Проанализировать систему сложившихся методов управления на предприятии.

3. Разработать предложения по совершенствованию методов управления.

Объект исследования - ООО «7 КОНТИНЕТ». Предмет исследования - система управления предприятием. Методы исследования: анализ экономических, правовых, статистических источников и документации. Методологической основой структуры работы и логической связи в ней изучаемых вопросов послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области теории организации, менеджмента и маркетинга. При написании курсовой работы использовалась литература отечественных и зарубежных экономистов-теоретиков, нормативно-правовые акты, учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях. Работа содержит материал теоретического и практического исследования, изложенный в 3-х главах, иллюстрированных таблицами; библиографический перечень включает 21 литературный источник.

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Так как СТО достаточно крупное, то структуру управления и схему СТО можно представить как на рисунках 2.1 и 2.2 соответственно.

Рисунок 2.1 - Структура управления СТО:

_______административное;

- - - - - - оперативное

Комплекс ТОД - выполняет ТО, регламентные работы, сопутствующие работы и работы по диагностике автомобилей.

Комплекс ТР - объединяет подразделения, производящие работы по замене неисправных агрегатов, узлов и деталей автомобилей на исправные, а также крепёжно-регулировочные работы по ТР непосредственно на автомобилях.

Комплекс РО - объединяет подразделения, производящие работы по обслуживанию и ремонту снятых с автомобилей агрегатов, узлов и деталей, а также другие работы, не связанные с непосредственным выполнением их на автомобилях.



Рисунок 2.2 - Функциональная схема СТО

Поступающие на ТО и ремонт автомобили проходят через мойку и поступают на участок приемки для определения технического состояния автомобиля, необходимого объема работ и их стоимости. Чистые автомобили поступают на приемку, минуя мойку. Мастером заполняется наряд-заказ, назначается ремонтный рабочий на данный автомобиль. Клиенту выдается акт - приемки автомобиля в ремонт. В нем указывается неисправность, дата приемки, дата выполнения заказа, исполнитель, список оснастки автомобиля. После этого клиент получает пропуск на территорию.

После приемки автомобиль отправляется на рабочие посты соответствующих производственных участков, в случаи их занятости автомобиль находится в зоне ожидания. После завершения работ и проверки качества автомобиль направляют в зону хранения, а далее непосредственно выдается клиенту. Пропуск на выезд выписывается в том случаи, если клиентом оплачены полностью все работы.

Участок приемки и выдачи совмещены, они являются начальным и конечным пунктом пребывания автомобиля на станции. При приемке выполняется комплекс контрольно - осмотровых работ по определению общего технического состояния автомобиля и необходимого объема работ. Производятся следующие работы: внешний осмотр автомобиля и проверка его комплектности; проверка агрегатов и узлов, на которые указывает владелец; проверка технического состояния автомобиля для выявления дефектов, не заявленных владельцем; определение и согласование с заказчиком ориентировочного объема работ, стоимости и сроков выполнения, а также способа устранения дефекта; оформление приемочных документов. При выдаче автомобиля после проведения всех работ, указанных в наряд-заказе, производится контроль качества, внешний осмотр автомобиля, проверка комплектности и сдача автомобиля владельцу.

Объём услуг, тыс.руб.

Вид услуг	Выручка	% относительного отклонения
	2019	2020
ТО, диагностика	12714,2	13675,7	+961,5 7,56%
Покрасочные услуги	69928,1	75216,35	+5288,27 7,56%
Грузоперевозки	44499,7	47864,95	+3365,27 7,56%

Эффективность работы придприятия, тыс. руб

Показатели	2019	2020	% отклонения
Выручка	127142	136757	+9615 7,56%
Полная себестоимость	123185	130221	+7036 5,7%
Прибыль от продаж	3957	6536	+2579 6,5%
Рентабельность	3,21%	5,025	+1,81%

Так в прошлом году прибыль от деятельности предприятия составила 127142 тыс.р., в отчетном году - 136757 тыс.р., т.е. прирост прибыли в отчетном - 9615 тыс.р. Прирост чистой прибыли по сравнению с предыдущим годом - 7036 тыс.р.

Так как план на предприятии отсутствует, то фактический объем производства, и реализации услуг с планом не сравнивается. Индекс планового задания не рассчитывается.

Выручка от реализации в отчетном году увеличилась. Увеличение составило 7,56 % (см. Табл. 1и 2), что является положительной тенденцией для компании.

2. Система сложившихся методов управления на предприятии

Решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности услуг являются формирование производственного коллектива и обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

В настоящее время кадровая политика совмещается с концепцией развития предприятия и призвана учитывать: долгосрочное страхование предприятия, сохранение его независимости, получение соответствующих дивидендов, непрерывный, необходимый рост предприятия, самофинансирование роста, сохранение финансового равновесия.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

В концепции развития предприятия выделяют три важнейшие части:

* производственную концепцию, связанную с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;

* финансово-экономическую концепцию, учитывающую основные аспекты денежных ресурсов;

* социальную концепцию, связанную с развитием и удовлетворением потребностей человека.

2.1 Сущность и классификация методов управления на предприятии

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Мы рассмотрим структуру организации управления на предприятии ООО «7КОНТИНЕНТ»

Методы управления персоналом включают три направления:

1) административные методы, ориентированные на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в данной организации, культура трудовой деятельности.

Основой административных методов являются:

*правовые нормы и акты (федеральные законы, указы, госстандарты, положения, инструкции), утверждаемые государственными организациями для обязательного исполнения и объединенные в систему;

*методы организационного воздействия (инструкции, регламентирование, нормирование, организационные схемы), действующие внутри организации и регламентирующие состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

*распорядительные методы (распоряжения, приказы), используемые в процессе управления персоналом;

2) экономические методы, осуществляющие материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма управления. В основу экономических методов положены:

*методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговые системы, кредитно-финансовый механизм);

*методы, используемые предприятием (экономические нормативы) и функционирующие внутри предприятия, система материального поощрения работников за качество и эффективность работы;

3) социально-психологические методы, основанные на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Составляющими элементами социально-психологических методов являются: формирование трудового коллектива, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

*личный пример руководителя;

*участие работников в управлении предприятием;

*удовлетворение культурных и духовных потребностей работников;

*установление моральных санкций и поощрений;

*установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития трудового коллектива;

*социальная профилактика и социальная защита и др.

Эффективность работы предприятия автосервиса во многом определяется организацией работы с персоналом. Она включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте. управление персонал кадровый менеджмент

Таким образом, развитие предприятия и совершенствование их производственной деятельности предполагает улучшение организации технического обслуживания и ремонта автомобилей, нормативно-техническое обеспечение, создание гибкой системы управления, обеспечение запасными частями и материалами, повышение качества выполняемых работ и квалификации персонала, выработку эффективных мер, позволяющих повысить заинтересованность персонала в качественном и производительном выполнении работ, своевременной доставки продукции посредствам грузоперевозок, грамотной логистики.

2.2 Экономические методы управления

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование работников, они основаны на использовании экономического механизма.

План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью. Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

Рассматривая структуру управления предприятием ООО «7КОНТИНЕНТ», а именно экономические методы, здесь важным является мотивация трудовой деятельности, заключающаяся в материальном стимулировании работников. То есть заработная плата. В систему оплаты труда включен также ряд выплат, надбавок и льгот, что является дополнительным рычагом в управлении персоналом. Так же используются элементы социального обеспечения сотрудников, такие как оплата питания в рейсах, оплата отпусков, предоставление медицинского страхования.

2.3 Организационное и распорядительное воздействие на коллектив

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества к определенному времени.

В основе применяемой методики управления в ООО «7КОНТИНЕНТ» является воздействие на сотрудников через административные методы. Их применение основано на отношениях прав и ответственности, а также властности и компетентности. Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления - распоряжений, указаний, инструкций. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного. На их основе формируются многообразные отношения управления.

В ООО «7Континент» используют три группы организационно - распорядительных методов:

- распорядительные (регламентированно-должностные, функциональные);

- организационно - стабилизирующие (нормативы времени выработки);

- дисциплинирующие (инструктивные разъяснения, ознакомления).

Организационное регламентирование в ООО «7КОНТИНЕНТ» основывается на принятом уставе и коллективном договоре. На основе этих документов предприятием разработаны положения о структурных подразделениях и должностные инструкции.

К группе организационно-экономического воздействия относятся правила внутреннего распорядка и штатное расписание.

Объективная необходимость в организационно-распорядительных методах управления не подлежит сомнению, поскольку они являются составной, органичной частью дисциплины в самом широком смысле. Четкое и безусловное соблюдение дисциплины является законом функционирования больших технико-экономических и социальных систем, безопасности и развития общества. Вместе с тем организационно-распорядительные методы требуют учета изменяющихся условий, несоблюдение этого требования приводит к возникновению и развитию разрушительных тенденций в системе. При использовании этих методов необходимо учитывать динамику, движение, многообразных, вероятностный характер причинно-следственных связей, процессов и явлений в природе, обществе, мышлении. Поэтому и регламенты, нормы, инструкции должны со временем изменяться

2.4 Способы воздействия на коллективы для их укрепления и создания в них здорового психологического климата

На коллектив можно воздействовать двумя основными способами: принуждением и побуждением. В первом варианте коллектив заставляют выполнять то, что от него требуется, во втором - коллектив практически сам выполняет требуемое, поскольку сам в этом заинтересовано.

Один из НЕочевидных моментов в деле воздействия и мотивирования персонала то, что сотрудники должны видеть и точно знать что руководителю самому не все равно и он сам поступает по тем же принципам, какие пропагандирует среди подчиненных. Иначе все это бестолку.

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно, а именно: производительность, качество, обслуживание» (Твайла Делл,1988г.)

Мотивация - совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижения определенной цели.

Мотив, как известно, побудитель действия. Соответственно, мотивация персонала станции технического обслуживания определяется тем, чем побуждает сотрудников к достижению целей, которые совпадают или соответствуют целям компании. Мотивация должна отвечать духу компании и психологическим типам каждого сотрудника. Тут важно понимать, что в автосервисе не все люди мотивированы на результат, есть категория так называемых процессных людей.

Самым эффективным и действенным способом воздействия на коллектив, рассматривая ООО «7КОНТИНЕНТ», является материальная мотивация. Зарплата - самый действенный инструмент для любого сотрудника. Во-первых, для персонала, занятого в производственном процессе есть прозрачная система начисления заработной платы. Сотрудник понимает, из чего складывается объем его заработка, что он должен сделать, чтобы заработать больше. Таким образом, эта система работает на внутреннюю мотивацию, на повышение квалификации и совершенствование своих профессиональных навыков. Также присутствует премиальное и бонусное вознаграждение сотрудников. Премиальное вознаграждение зависит от ряда показателей и достижений в работе. Оценивается профессиональная деятельность, качество обслуживания клиентов. В так называемый «низкий сезон» предприятие предпринимает активные действия для сохранения загрузки техцентра, но при снижении обращений может увеличить процент сотрудникам, сохранив главный принцип взаимосвязи заработной платы от вложенного труда.

3. Разработка предложений по совершенствованию методов управления

Для эффективной работы ООО «7КОНТИНЕНТ» процесс адаптации персонала требует активного участия в нем руководителя организации (будет осуществляться специалистом по приему, адаптации персонала совместно с начальником отдела кадров). В обязанности руководителя должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива. Руководству предприятия также следует уделить внимание на вторичную адаптацию, поскольку сотрудники, которые работают в компании давно, неизбежно сталкиваются с изменениями в условиях работы. Проведение мероприятий по предупреждению и устранению конфликтов будет осуществляться специалистом по социальным вопросам, либо специалистом по кадрам.

В целях предотвращения конфликтных ситуация между работниками и посетителями необходимо уделить больше внимания квалификационному уровню сотрудников, занятых непосредственно обслуживанием посетителей. ООО «7КОНТИНЕТ» может воспользоваться услугами специалистов-коучингов ИП Алексея Спутникова, ИП Сергея Кораблева, которые специализируются на проведении бизнес-семинаров, практических семинаров и тренингов. Особая форма обучения, которую практикует общество - бизнес-тренинг - признана лучшей во всем мире. Для работников можно предложить прохождение тренинга «Разрешение конфликтов в организации. Конфликты с посетителями организации». Целями данного тренинга являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией. Аудитория - управляющие, администраторы зала, менеджеры по персоналу, отслеживающие конфликты между персоналом и посетителями организации. Методы проведения - интерактивные мини-лекции; деловые игры, групповые дискуссии, работа в парах, индивидуальные задания. Таким образом, тренинги позволят работникам пополнить недостающие знания, исправить недостатки в выполнении должностных обязанностей, довести до автоматизма навыки работы в кризисных ситуациях, закрепить навыки работы при исполнении особо важных функций (разрешение конфликтных ситуаций). Это абсолютно необходимо, так как любые навыки требуют обновления и коррекции. Тренинг - это возможность для себя увидеть новые ориентиры профессионального уровня в лице более подготовленных коллег или тренера. повысить комфортность работы сотрудников, их уверенность в своих силах и возможностях.

3.1 Совершенствование методов организационного воздействия на коллектив

Первостепенной и основной задачей организации управления персоналом при использовании организационно-распорядительных методов является создание структуры управления, которая должна быть:

· простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей творческое решение задачи управления;

· создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;

· обладать способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее;

· быть восприимчивой к техническим и организационным новациям;

· ориентировать все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей организации наиболее эффективным путем.

Проведенный мною анализ организационной структуры ООО «7КОНТИНЕТ» показал, что состояние организационной структуры приближено к оптимальному в сегодняшних условиях работы. Однако я считаю, что в имеющуюся структуру управления следует внести изменения с целью уменьшения уровней управления. Таким образом, я предлагаю каждому подразделению придать статус самостоятельного, во главе со старшим по подразделению. При этом каждое подразделение должено подчиняться заместителю и иметь самостоятельный статус. Это позволит сократить лишний уровень управления, а так же позволит снять лишнюю нагрузку с главного бухгалтера и позволит ему более эффективно заниматься вопросами непосредственного бухгалтерского учета. Это в свою очередь поднимет статус руководителя данного подразделения, поднимет мотивацию его трудовой деятельности, его личную ответственность, а заместителю позволит установить непосредственный контакт с начальником подразделения. Все вышеперечисленное повысит степень управляемости данного предприятия и далее эффективность управленческой системы в целом, без увеличения численности управленческого персонала.

При оптимальной организационной структуре управления дальнейшим ее совершенствованием является интенсификация. Под интенсификацией понимают степень напряженности труда, которая как критерий оценки труда сотрудника выражается количеством работы, проделанной им в единицу времени. Это важный и достаточно информативный, ибо труд при более высокой напряженности, естественно более продуктивен, чем при низкой. Этот показатель широко используется руководителями для оценки деятельности подчиненных.

В области управленческой деятельности интенсификация предполагает совершенствование управления путем наращивания его результативности главным образом за счет использования внутренних ресурсов.

Интенсификация управления, таким образом, достигается лучшей организацией управленческого труда, повышением профессиональной квалификации руководителей, совершенствованием методов и технологий реализации различных управленческих функций, установлением оптимальной загрузки сотрудников, устранением избыточной информации, унификацией используемых документов и т.п.

Иначе говоря, интенсификация управления предполагает его совершенствование без расширения аппарата управления в противоположность экстенсификации, связанной с привлечением дополнительного количества руководителей, созданием новых функциональных подразделений и т.д.

Если рационально распределять служебные мероприятия по времени и исполнителям, использовать современные приемы и методы обработки добиться максимальных результатов в организации труда, причем в сжатые сроки.

Главные достоинства любого нормативного документа - краткость и ясность. Совершенно очевидно, что неясный, то есть двусмысленный или противоречивый документ, просто невозможно исполнять. Также, совершенно очевидно, что пользоваться длинным документом неудобно - его утомительно читать, в нем трудно ориентироваться, в нем легко пропустить что-нибудь важное. Более того, чем длиннее инструкция, тем больше вероятность появления в ней несовместимых или двусмысленных положений. Все это знают, однако большинство должностных инструкций длинные и неясные. С одной стороны, они недооценивают служебные инструкции, полагая, что начальственного рыка вполне достаточно, чтобы вправить подчиненным мозги и направить их на путь истинный. С другой стороны, инструкция может заменить этот самый начальственный рык на то время, когда исполнитель выпадает из поля зрения руководства. И то, и другое заблуждение связано с непониманием скромной роли должностной инструкции в управлении крупной организацией. В действительности, единственное предназначение нормативного документа - ответить на вопрос исполнителя «что делать?» перед началом работ и на вопрос руководителя «кто виноват?» в случае, когда полученный результат не совпал с задуманным. Все остальное должно быть самым безжалостным образом вычищено из инструкции.

Рассматривая вопрос об административной ответственности в виде взыскания с виновного лица причиненного им ущерба, я предлагаю не отказываться от данного распорядительного метода управления персоналом, но при этом рассматривать каждую сложившуюся ситуацию отдельно с целью установления причин возникновения ошибки и степени вины исполнителя, для определения размеров штрафов, взыскиваемых с исполнителя и с целью предотвращения подобных ошибок в будущем. В связи с этим предлагаю изменить данную позицию в коллективном договоре с учетом всего вышеописанного.

Рассматривая должностные инструкции работников я считаю что для приведения их к документу подвигающему работника к деятельности, а не просто отражающему список выполняемых им работ, следует определить основные обязанности, нацеленные на ключевые результаты работы. В формулировке обязанностей должно быть четко выделено «действие», которое ведет к конечному результату.

Должностная инструкция должна содержать как можно более простые предложения. Из нормативного документа следует исключить все необязательные эпитеты и призывы, а также все то, что исполнитель знает безо всякой инструкции просто в силу своего образования, квалификации и опыта. Раздел «функции» нужно изменять совместно с подчиненным, которому в будущем предстоит эти функции осуществлять. Функция должна быть сформулирована так, чтобы в любой конкретной ситуации на вопрос: «выполнено или нет», можно было ответить односложно. «да, да», «нет, нет». Необходимо ежегодно вносить соответствующие корректировки в положения об отделах. Важно обеспечить связь с конечным результатом и целью выполняемой работы, к которым должен стремится работник.

Следует отметить, что многие положения о структурных подразделениях ежегодно переутверждаются без внесения каких-либо изменений. А в условиях постоянного изменения рыночной ситуации под воздействием конкуренции происходят изменения задач и функций отделов. В связи с этим необходимо ежегодно вносить соответствующие корректировки в положения об отделах.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

В современных условиях государственного регулирования экономики существует проблема меняющегося экономического законодательства, что создает проблемы в текущей работе. Я считаю, что в данном случае должна существовать обратная связь в разработке должностных инструкций и программного обеспечения. На сегодняшний день все организационно-распорядительные документы в организации ООО «7КОНТИНЕНТ» доносятся до непосредственного исполнителя на бумажных носителях, в связи с чем тратится определенное количество времени на доведение информации до исполнителя. Чтобы сократить указанное время я предлагаю доводить данные документы до непосредственных исполнителей в электронном виде, т.к. существующая электронная сеть позволяет осуществлять данную операцию.

В настоящее время управление персоналом в организации находится на достаточно высоком уровне, в том числе в части использования организационно-распорядительных методов управления. Но ни что не стоит на месте. Поэтому и методы управления персоналом так же должны развиваться и совершенствоваться в таких же темпах.

Основными направлениями совершенствования организационно-распорядительных методов управления персоналом в ООО «7КОНТИНЕНТ» являются:

*в распорядительном воздействии:

*четких и не противоречивых распоряжений председателя правления и его заместителей;

*четких и противоречивых устных указаний руководства;

*составление четких приказов с указанием состояния вопроса, мероприятий, *ресурсов, сроков и ответственных лиц за исполнение.

В результате предложенных преобразований в ООО «7КОНТИНЕНТ» изменится организационная структура управления, сократится штат, повыситься эффективность использования материально-технической базы. В результате повыситься эффективность затрат на управление.

3.2 Экономические методы воздействия на коллективы для улучшения конечных результатов производства

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

* Мотивация сотрудников приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности -- все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

* Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

* Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

* Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые -- удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Премирование за выполнение поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Мотивация с помощью наказаний - в одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других -- больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания -- это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников. Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации -- это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Поощрение здорового образа жизни работников - это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом. Персональные вознаграждения Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика организации - крайне важнейший инструмент экономического стимулирования:

*В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

*Организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

* Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании, предоставление льготных кредитов, оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак), оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата и т.д.

* Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам, повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, устанавливать тренажеры и настольные игры в специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия -- праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными -- все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нематериальная мотивация особенно актуальна, данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

* вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

* вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

3.3 Совершенствование социально-психологических методов управления

Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких внутриорганизационных условий, при которых работники, во-первых, стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации, во-вторых, имели бы все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях.

Основаны социально-психологические методы на единстве жизненных ценностей организации и сотрудников. Это единство обязательно, поскольку только на этой основе возможно развитие у людей чувства патриотизма по отношению к организации. Проявляется это чувство, прежде всего, в сознательном стремлении человека отдавать организации больше времени и усилий, чем организация ему оплачивает. Такое возможно только в том случае, если организация предоставляет человеку не только высокий уровень заработной платы, но и дает возможность удовлетворять потребности высших уровней.

Именно поэтому при приеме на работу не так важна квалификация будущего работника, как его жизненные ценности и ориентации. Если ценности человека и организации совпадают, то его можно брать. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в ценностях практически непреодолимы.

Среди социально-психологических методов управления можно выделить социологические исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение; методы планирования и развития карьеры сотрудников.

Социологические исследования в современном управлении играют двойственную роль:

- с одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп;

- с другой стороны, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Соревнование между сотрудниками и подразделениями основывается на вполне естественном желании человека - быть лучше других. К этому способу активизации внутренних мотивов повышения результативности многие относятся скептически. Основа этого скепсиса лежит в соцсоревнованиях времен Советского Союза.

Реализовываться соревнование может одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление стандартов поведения и производительности в различных областях деятельности предприятия;

3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ.

Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:

- моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

- моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

- обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при условии убеждения, что они принесут желаемый результат. Обязательное требование к ним - индивидуальный подход .

Заключение

В системе управления ООО «7 Континент» принципы и методы занимают особое положение, поскольку они имеют сугубо практическое применение. Методы - это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны, процесс реализации функций менеджмента, а с другой, процесс воздействия на персонал фирм с целью активизации его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера. В основу классификации методов менеджмента положена их мотивационная характеристика, т. е. те мотивы, на активизацию которых они направлены. С этих позиций методы менеджмента можно разделить на административные, экономические и социально-психологические. В основу выбора и реализации методов менеджмента могут быть положены следующие принципы: целенаправленности; реализуемости, системности, адаптивности, эффективности.

Административные методы управления делятся на организационные, распорядительные и дисциплинарные. Они формируют работоспособную систему управления.

Экономические методы, с одной стороны, должны стимулировать деятельность организации вне зависимости от формы собственности на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации. В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме, предприятии.

Социально-психологические методы менеджмента в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких внутри организационных условий, при которых работники, во-первых, стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации, во-вторых, имели бы все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях.

Проведенный анализ также показал, что ООО «7Континет» в своей работе использует как общие так и частные принципы менеджмента: принцип применимости, принцип системности, принцип многофункциональности, принцип ориентации на ценности, принцип плановости, принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, принцип автономии и свободы.

При осуществлении управления ООО «7Континет» недостаточно используются основные и частные принципы управления. Явным минусом в управлении предприятия является недостаточное использование принципа демократизации управления, что связано с коллегиальностью.

Совершенствование принципа управления сводиться к следующему: для успешного функционирования всех отделов предприятия необходимо применять автоматизированные системы сбора и обработки информации, электронные справочники.

В ООО «7Континет» большое внимание уделяется мотивации сотрудников, которая сочетает в себе как материальные, так и нематериальное стимулы. Действует стандарт адаптации персонала, мероприятия по адаптации персонала проводятся специалистом по адаптации персонала, который выполняет свои функциональные обязанности, руководствуясь должностной инструкцией.

...