Реализация стратегии организации с использованием ССП на примере компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Автономная некоммерческая организация высшего образования (Институт)

Курсовая работа

Реализация стратегии организации с использованием ССП на примере компании

Выполнил (а) студент (ка):

3М2-М/19 группы

Заочной формы обучения

Москва 2020



Содержание

стратегия управление бизнес

Введение

1. Методические аспекты реализации стратегии

2. Сбалансированная система показателей как инструмент управления бизнес-процессами аптечного предприятия

3. Анализ деятельности ОАО «Аптека-72»

4. Концепция взаимосвязи формирования кадров аптечной организации со стратегическими целями предприятия на основе Сбалансированной Системы Показателей

Заключение

Список литературы



Введение

Сбалансированная система показателей - составная часть системы управления эффективностью бизнеса. Она позволяет осуществлять деятельность подразделений и сотрудников в соответствии со стратегическими целями предприятия, а также оценивать результаты этой деятельности с помощью набора показателей эффективности. Сбалансированная система показателей разработана на основе исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Она предполагает четыре классических направления оценки эффективности:

1. Финансы - насколько интересно акционерам инвестировать деньги в предприятие.

2. Рынок и клиенты - чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем конкурентные преимущества предприятия.

3. Бизнес-процессы - какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества организации.

4. Обучение и развитие - за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество организации [6]. Сбалансированная система показателей (ССП) может являться эффективным инструментом управления бизнес-процессами предприятия.

Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так как именно реализация стратегии с использованием ССП обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей.



1. Методические аспекты реализации стратегии

Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, материально-техническом, информационном и кадровом. Предприятие должно создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время - их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

Основные этапы реализации стратегии включают:

* определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);

* внедрение системы сбалансированных показателей

*распределение ключевых задач управления;

* управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);

* организация системы стратегического контроля;

* оценка эффективности реализации стратегии.

Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде.

Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационной структуре управления фирмой и создание структуры стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Стратегические изменения носят системный характер, они затрагивают все стороны деятельности организации. Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации.

Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различные рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.

Таблица 1. Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

- определить возможности и угрозы;

- построить матрицу SWOT-анализа;

- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Организационная структура предприятия является одним из основных элементов управления. Для неё характерно распределение целей и задач управления между подразделениями и работниками, то есть структура управления является организационной формой разделения труда в отношении принятия и реализации управленческих решений.

Нами было проведено исследование среди аптек ЦФО разных форм собственности с целью выявления разновидностей организационных структур. В результате исследования были проанализированы лицензии и организационная структура муниципальных, государственных и частных 144 аптечных сетей. В исследовании принимало участие 125 аптечных организаций. В результате исследования нами установлено, что организационная структура аптеки находится в прямой зависимости от вида полученной лицензии, и структура управления частных, государственных и муниципальных аптечных организаций отличается.

Частные аптеки в основном имеют лицензии на розничную торговлю ЛС без права изготовления, без права работы с наркотическими и психотропными средствами, сильнодействующими и ядовитыми веществами, согласно списка ПККН, поэтому функции фармацевтических специалистов сводятся к заказу и приёмке медицинских товаров, ценообразованию, хранению, реализации товара населению и мероприятиям по контролю качества.

Муниципальные и государственные аптеки имеют лицензии на розничную торговлю ЛС с правом изготовления, с правом работы с наркотическими и психотропными средствами, сильнодействующими и ядовитыми веществами, согласно списков ПККН. Кроме того, муниципальные и государственные аптеки отпускают товар медицинским организациям по безналичному расчёту и ЛП льготным категориям населения. Поэтому функции их гораздо разнообразнее, организационная структура управления сложнее и спектр должностей фармацевтических специалистов шире.

Если в частных аптеках фармацевтические специалисты занимают в основном должности провизоров технологов, фармацевтов, заведующего аптекой и заместителя заведующего, то в муниципальных и государственных аптеках есть ещё должности провизора аналитика, заведующего отделом, заместителя заведующего отделом, старшего провизора, старшего фармацевта, провизора-информатора. На основании проведённых исследований нами предложена организационная структура аптеки на основе процессного подхода, включающая пять основных, по нашему мнению, процессов аптечной организации (рисунок 1)

Аптечная организация согласно Федеральному закону от 12.04.2010 года № 61 - ФЗ «Об обращении лекарственных средств» представляет собой организацию, структурное подразделение медицинской организации, осуществляющие розничную торговлю лекарственными препаратами, хранение, изготовление и отпуск лекарственных препаратов для медицинского применения.

Сбалансированная Система Показателей аптечной организации - это система стратегического управления аптечной организацией, представляющая собой схему оценки эффективности её деятельности, включающей аспекты финансов, клиентов, внутренних процессов, обучения и развития для успешного осуществления розничной торговли лекарственными препаратами, хранения, изготовления и отпуска лекарственных препаратов для медицинского применения.

Рис. 1. Организационная структура аптеки на основе процессного подхода

Аптечная организация согласно Федеральному закону от 12.04.2010 года № 61 - ФЗ «Об обращении лекарственных средств» представляет собой организацию, структурное подразделение медицинской организации, осуществляющие розничную торговлю лекарственными препаратами,

хранение, изготовление и отпуск лекарственных препаратов для медицинского применения.

Сбалансированная Система Показателей аптечной организации - это система стратегического управления аптечной организацией, представляющая собой схему оценки эффективности её деятельности, включающей аспекты финансов, клиентов, внутренних процессов, обучения и развития для успешного осуществления розничной торговли лекарственными препаратами, хранения, изготовления и отпуска лекарственных препаратов для медицинского применения.

Важнейшую роль в построении базисных факторных моделей управления процессами аптечной организации играют стратегические карты, являющиеся графической интерпретацией причин и следствий, которые связывают как показатели, так действия, предпринимаемые аптечной организацией. Благодаря стратегической карте можно донести до исполнителей процессов их роль в реализации стратегии.

При построении ССП стратегия раскладывается по следующим составляющим: финансы аптечной организации; клиенты и рынок сбыта; внутренние процессы; персонал аптечной организации и его развитие. Стратегическая карта позволяет проследить преобразование нематериальных активов в материальные результаты. Она позволяет представить разработанную стратегию комплексно и связно. Но, помимо понимания сущности стратегии, карта обеспечивает основу создания системы управления предприятием путём эффективной и быстрой реализации.

Разработаны модели управления следующими процессами аптечных организаций: 1. Заказ, приёмка и ценообразование товара. 2. Реализация товара населению. 3. Реализация товара медицинским организациям. 4.Изготовление лекарственных препаратов. 5. Система контроля качества (Рисунок 2)

Рис. 2. Схема основных процессов аптечной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Сбалансированная система показателей как инструмент управления бизнес-процессами аптечного предприятия

Сбалансированная система показателей (ССП) может являться эффективным инструментом управления бизнес-процессами предприятия. Процесс разработки целей и показателей составляющей внутренних бизнес-процессов -- яркая иллюстрация коренного различия между ССП и традиционной системой критериев деятельности предприятия

Как правило, процессный подход позволяет решить следующие проблемы: снижение издержек, повышение рентабельности, повышение управляемости, снижение влияния человеческого фактора при управлении предприятием. Для процессного подхода характерно творческое использование информационных технологий.

На основе процессного подхода можно разработать сбалансированную систему показателей для любого вида аптечной деятельности, которая подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами. (Рисунок 3)



Рис. 3. Сбалансированная связь процесса отпуска товара населению с ключевыми показателями деятельности аптеки и внешними результатами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработана сбалансированная система показателей для разных структурных подразделений аптеки. На примере ССП отдела реализации товаров населению покажем взаимосвязь процесса «Отпуск товара населению» с ключевыми показателями деятельности аптеки. Любой вид аптечной деятельности является взаимосвязанным с финансовыми показателями, с развитием внутренних бизнес-процессов, с качеством обслуживания клиентов, с развитием и обучением персонала. Процесс «Отпуск товара населению» также оказывает влияние на все четыре перспективы.

Цель финансовой перспективы бизнес-процесса «Отпуск товара населению» - максимизация прибыли, показателем чего является денежный поток, который зависит от объёма продаж. Целью клиентской составляющей является повышение удовлетворённости клиентов, показатель чего - доля рынка, которая зависит от индекса удовлетворённости клиентов. Применение компьютерных технологий и стандартизация сокращают длительность бизнес-процесса, показателем чего является время процесса. Цель составляющей персонала - повышение профессионализма путём подготовки мотивированных и высококвалифицированных работников. Показателем удовлетворённости персонала является текучесть кадров.

В настоящее время для аптечной деятельности характерно выполнение большого разнообразия работ, постоянное получение нового количества информации. Для того чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие на предприятии, обычно делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями: - основные бизнес-процессы - генерируют доходы предприятия; - обеспечивающие бизнес-процессы - поддерживают инфраструктуру предприятия; - бизнес-процессы управления - управляют предприятием; - бизнес-процессы развития - развивают предприятие.

К группе основных бизнес-процессов на аптечном предприятии мы отнесли следующие процессы:

- процесс заказа, приёмки и ценообразования товара;

- отпуск товара населению;

- отпуск товара медицинским организациям;

- процесс изготовления лекарственных форм;

- система контроля качества в аптеках.

Процесс «Отпуск товара населению» необходимо начинать с определения остатков товара и заполнения дефектурного журнала. Необходимо помнить, что ассортимент аптеки должен обязательно содержать минимальный ассортимент лекарственных препаратов, необходимых для оказания лекарственной помощи населению.

Прием товара на отдел осуществляется согласно реестру розничных цен по количеству и ассортиментным позициям, при этом сверяется серия на каждой упаковке с серией, обозначенной в документах, проверяется наличие на упаковке номера регистрационного удостоверения и даты регистрации.

Размещение товара по местам хранения осуществляется в соответствии с приказом № 706 н от 23.08.2010 г. «Об утверждении правил хранения лекарственных средств». Выкладка товара на витрины осуществляется согласно правилам мерчандайзинга. Для информации о лекарственных препаратах и других товарах, разрешенных к отпуску из аптечных организаций, могут быть использованы витрины различного типа, где выставляются лекарственные препараты, отпускаемые без рецепта врача, и образцы имеющихся товаров. Лекарственные препараты на витринах размещаются отдельно: лекарственные препараты для внутреннего употребления и лекарственные препараты для наружного применения. Внутри групп лекарственные препараты располагаются по фармако-терапевтическому признаку.

Один из основных принципов, который следует учитывать при размещении и выкладке товаров аптечного ассортимента, - доля в объеме продаж различных групп товаров - чем больше объем продаж той или иной ассортиментной группы, тем большую площадь должна она занимать при выкладке. Оформление ценников должно осуществляться согласно Постановлению Правительства РФ от 19 января 1998 г. N 55 «Об утверждении Правил продажи отдельных видов товаров, перечня товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара, и перечня непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размера, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации».

Отпуск товара населению производится согласно отраслевому стандарту от 04.03.2003 г. № 80 «Правила отпуска (реализации) лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положения»; приказу МЗ и СР РФ № 785 от 14.12.2005 года «О порядке отпуска лекарственных средств. Порядок отпуска лекарственных средств; приказу МЗ и СР РФ № 109 от 12.02.2007 года «О внесении изменений в порядок отпуска лекарственных средств, утверждённый приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 14.12.2005 года № 785». Отпуск (реализация) лекарственных препаратов осуществляется по рецепту и без рецепта врача, а также по требованиям учреждений здравоохранения на основании договора. При поступлении в аптечную организацию рецептов и требований установленных образцов специалист аптечной организации проводит оценку их соответствия определенным требованиям и в соответствии с тарифами определяет стоимость отпускаемого лекарственного препарата.

Внедрение процессного подхода в аптечную деятельность мы опробовали на базе аптеки ООО «Аптека -72» г. Тюмени. Сначала мы выделили бизнес-процессы аптечного предприятия:

«Процесс заказа, приемки и ценообразования»;

«Отпуск товара населению»;

«Отпуск товара медицинским организациям»;

«Изготовление лекарственных форм»;

«Контроль качества товара».

Затем составили блок-схемы каждого бизнес-процесса, которые детализировали до субпроцессов. Мы обозначили хозяина процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса, чаще всего директор предприятия.

Затем мы определили владельца процесса (заведующий аптекой), руководителей процесса (в основном это заведующие отделами аптеки) и исполнителей, должностных лиц, участвующих в процессе и ответственных за каждую операцию (субпроцесс).

Одним из основных индикаторов сбалансированной системы показателей является длительность бизнес-процесса. Сокращение длительности бизнес-процесса позволяет предприятию улучшить финансовые показатели. Нами было проведено измерение каждой операции (субпроцесса) бизнес-процесса «Отпуск товара населению» - до и после внедрения процессного подхода - при 8-часовом рабочем дне посменной работы двух фармацевтических специалистов в отделе реализации товаров населению (Таблица 2)

Таблица 2. Длительность субпроцессов до и после внедрения процессного подхода

		Длительность субпроцесса (мин)
Название субпроцесса	До внедрения процессного подхода	После внедрения процессного подхода
1	Определение остатков товара	15	10
2	Заполнение дефектурного журнала	10	5
3	Прием товара на отдел	35	25
4	Размещение товара по местам хранения	30	20
5	Выкладка товара на витрины	30	20
6	Оформление ценников	30	20
7	Отпуск товара населению	360	300
8	Оформление денежной выручки	15	10
9	Оформление отчетных документов	15	10
	Итого:	540	420

Мы определили длительность субпроцессов до и после внедрения процессного подхода. В результате проведенных измерений получилось, что длительность вспомогательных субпроцессов после внедрения процессного подхода сократилась на 120 минут. В результате появилась возможность добавить два часа на основную операцию - отпуск товара населению, то есть появилась возможность задействовать второго фармацевтического специалиста непосредственно для работы с клиентом, увеличить скорость обслуживания, это особенно важно в «часы пик», когда поток покупателей бывает насыщенным.

Таким образом, внедрение процессного подхода на основе сбалансированной системы показателей позволило:

1. Разработать организационную структуру аптечного предприятия на уровне бизнес-процессов и детализировать каждый бизнес-процесс до субпроцессов.

2. Выделить центры ответственности за каждый процесс, хозяина, владельца, руководителя процесса и исполнителей, что рационализирует деятельность предприятия, ликвидирует дублирование различных функций, минимизирует количество согласований.

3. Создать «команды профессионалов», наделить их большими полномочиями, что стимулирует принятие самостоятельных решений.

4. Измерить длительность каждого субпроцесса, после чего чётко спланировать и организовать его деятельность, распределить обязанности между сотрудниками, вести контроль и учёт выполненной работы каждым специалистом.

5. Сократить длительность бизнес-процесса за счет введения современных технологий и инноваций, что способствует высвобождению рабочего времени, повышению производительности труда.

6. Исключить конфликты между сотрудниками и построить систему оплаты труда с учетом результативности каждого работника.

7. Улучшить и сбалансировать ключевые показатели эффективной деятельности аптеки, что в конечном итоге позволяет достигнуть высокого качества обслуживания клиентов и улучшить финансовые показатели аптечного предприятия.

3. Анализ деятельности ОАО «Аптека-72»

Фармацевтическая промышленность одна из ключевых отраслей промышленного комплекса, влияние которой, прямо или косвенно, простирается на все сферы жизнедеятельности современного общества. Вместе с тем, отрасль является одной из самых высокотехнологичных и наукоемких отраслей промышленности. Она может стать одним из локомотивов инновационного развития России.

Объем фармацевтического рынка России в ценах дистрибьюторов составил 1547 млрд. руб., что на 10,4% выше, чем в 2018 году. По итогам 2019 года совокупная доля 10 крупнейших дистрибьюторов на фармацевтическом рынке составила 71,4%. Относительно 2018 года этот показатель снизился: падение концентрации составило 0,9%. С 2015 года доля ТОП-10 сократилась на 10% с 82% рынка в 2015 году. В большей мере отрицательная концентрация связана со снижением доли троки лидеров.

По результатам 2019 года «Протек» возглавляет рейтинг дистрибьюторов, как и год до этого, заняв долю 14,8%. Объективные причины, описанные выше, привели к ее снижению на 1,2%. При этом компания продемонстрировала прирост продаж на 2%. В 2018 году оборот дистрибьютора упал на 7%. Таким образом, выручка компании оказалась ниже уровня 2017 года (241,9 млрд. руб.).

Таблица 3. ТОП-15 дистрибьюторов на фармацевтическом рынке

Ранг	Дистрибьютор	Объем, млрд. руб.	Прирост	Доля
1	Протек	229,3	2%	14,8%
2	Пульс	221,8	8%	14,3%
3	Катрен	206,7	-5%	13,3%
4	Р-Фарм	94,0	43%	6,1%
5	Фармкомплект	91,9	15%	5,9%
6	Гранд Капитал	71,5	25%	4,6%
7	БСС	57,8	10%	3,7%
8	Профит-мед	48,9	13%	3,2%
9	Джи Ди Пи	43,7	8%	2,8%
10	Ассоциация "Асфадис"	41,7	6%	2,7%
11	Фармимэкс	38,0	41%	2,5%
12	Биотэк	35,1	95%	2,3%
13	Авеста Фармацевтика	32,8	30%	2,1%
14	Магнит Фарма	30,7	-23%	2,0%
15	Ирвин 2	28,1	31%	1,8%

Источник: DSM Group. ISO 9001:2015, собственные данные компаний, экспертные данные агентства.

Примечание: объемы продаж приведены в закупочных ценах с НДС.

Вторая строчка рейтинга в 2019 году принадлежит компании «Пульс». Это ожидаемый результат, так как уже по результатам 2 полугодия 2018 года оптовик вышел на 2-е место, опередив «Катрен». Добиться этого удалось за счет взвешенной стратегии экспансии в регионы, автоматизации складов, а также отказа от развития собственной аптечной сети, благодаря чему розница не воспринимает компанию как конкурента.

Третью строчку рейтинга занимает дистрибьютор «Катрен», оборот которого сократился на 5% -- у единственного из ТОП-3. Поэтому доля упала заметнее всего -- на 2,1% до уровня в 13,4%.

Так, компания «Джи Ди Пи» (оптовое подразделение «Аптечная сеть 36,6») несколько лет занималась снабжением только собственных аптек. В 2019 году область действия компании расширилась, причем не только на взаимодействие с другими сетями, но и на государственный сегмент. В результате по итогам дистрибьютор занял 2,8% рынка. В течение трёх лет компания планирует войти в ТОП-5 крупнейших фармдистрибьюторов страны.

Ориентация на государственный сегмент позволила «Ирвин 2» в 2019 году нарастить как количество, так и объем выигранных аукционов, что привело к увеличению продаж на 31% по сравнению с 2018 годом. Это произошло за счет роста в сегменте медицинских изделий и оборудования, а также активного развития в регионах. За прошедший год дистрибутор открыл 4 новых офиса - в Иркутске, Новосибирске, Саратове и Нижнем Новгороде.

Также активно возвращает утраченные позиции компания «Биотэк», демонстрируя один из самых высоких ростов рынка. Это происходит за счет увеличения ассортимента, а также дополнительного фокуса работы на аптечном рынке. Также «Биотэк» запустил производство нутрицевтических, витаминно-минеральных препаратов, белково-углеводных комплексов и прочего. Производственное звено компании также начало выпуск продуктов для диетического лечебного и диетического профилактического питания -- ингредиентов для приготовления готовых блюд в медучреждениях и учреждениях социального обслуживания.

В рейтинге 2019 года немного компаний, который показывают отрицательную динамику. Одна из них -- дистрибьютор «СИА». Такая динамика обеспечена стратегией развития нового владельца оптовика -- отказ от сотрудничества со сторонними клиентами в фармритейле и переключение на собственный аптечный бизнес и развития аптек «Магнит». Большие складские мощности используются также для поставки нелекарственного ассортимента в собственные магазины «Магнит Косметик». В конце года «Магнит» выделил фармнаправление в отдельную структуру. В состав нового подразделения «Магнит Фарма» вошли фармацевтический дистрибьютор «Магнит Фарма», образованный в результате интеграции «СИА Групп», и все точки «Магнит Аптеки». Таким образом, в рейтинге появился еще одно новое имя.

Объём коммерческого рынка ЛП в феврале 2020 года составил 100,9 млрд рублей (в розничных ценах). По сравнению с январём ёмкость рынка увеличилась на 9,9%. Относительно февраля 2019 года в текущем году рынок показал прирост реализации на 20,1%. Средняя стоимость упаковки лекарственного препарата на коммерческом рынке России в феврале по сравнению с январём выросла на 1,1%, и составила 220,4 рублей.

Увеличение коммерческого рынка лекарств за первые два месяца 2020 года относительно аналогичного периода 2019 года в рублёвом эквиваленте составило 14,5%. Общая ёмкость составила 192,7 млрд. рублей. Структура коммерческого рынка ЛП в феврале 2020 года по ценовым сегментам изменилась в пользу дорогостоящих препаратов относительно февраля 2019 года. Удельный вес лекарств с ценой свыше 500 рублей вырос на 1,1%, и составил 42,7% в феврале 2020 года. Доля самого востребованного ценового диапазона «от 150 до 500 руб.» за год сократилась на 0,1% до 43,1%. Удельный вес группы дешёвых лекарственных препаратов до 50 рублей уменьшился на 1,1% относительно февраля 2019 года, и составил 3,3%.

Доля сегмента лекарств со стоимостью упаковки 50-150 рублей не изменилась, и составила 10,8%. По итогам февраля 2020 года 58,3% препаратов, реализованных на рынке, являлись отечественными (в натуральных единицах измерения), однако, в виду своей невысокой цены относительно импортных лекарств, в стоимостном выражении они заняли 32,2%. Коммерческий сегмент рынка по итогам февраля 2020 года на 34,9% был представлен рецептурными препаратами и на 65,1% ОТС-средствами в упаковках, в стоимостном выражении рынок практически поделён пополам. (https://dsm.ru/docs/analytics/february_2020_pharmacy_analysis.pdf).

Согласно данным Ежемесячного розничного аудита фармацевтического рынка России, проводимого компанией DSM Group, объём коммерческого рынка ЛП в феврале 2020 года составил 100,9 млрд. рублей (в розничных ценах). Относительно января ёмкость рынка увеличилась на 9,9%. А при сравнении с февралём 2019 года рынок во втором месяце 2020 года показал прирост объёма реализации на 520,1%. В условиях существующей эпидемиологической обстановки, а также нестабильности курса рубля россияне в феврале стали закупать лекарственные препараты. В первую очередь это касается лекарств для терапии ОРВИ.

ОАО «Аптека-72» зарегистрировано Постановлением Главы администрации Советского района г. Тюмени от 29.12.1992 г. № 2259.

В 2000 году предприятие становится унитарным. Клиентами являются лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ) города и области, аптечные организации всех видов собственности, промышленные предприятия, учреждения социальной сферы, население. Имущество предприятия находится в собственности Тюменской области, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе.

"Аптека-72" сейчас - это современное высокотехнологичное оптово-розничное предприятие. В состав его входят оптовый склад площадью 5500 кв.м, 250 аптечных структурных подразделений.

Предприятие осуществляет фармацевтическую деятельность, включая выполнение таких социально-значимых задач, как льготное и бесплатное обеспечение населения города Тюмени и Тюменской области лекарственными средствами по рецептам, выписанным врачами лечебно-профилактических учреждений в соответствии с законодательством, создание и обслуживание резервов для оказания экстренной помощи при ЧС, для оказания медицинской помощи при возникновении холеры и других особо опасных инфекций. Кроме этого, 4 аптеки предприятия занимаются изготовлением и фасовкой лекарственных форм и изделий медицинского назначения по рецептам врачей для населения и лечебно-профилактических учреждений города Челябинска и Челябинской области, 28 аптек занимаются отпуском наркотических и других лекарственных средств, включенных в список ПККН.

ОАО «Аптека-72» осуществляет свою деятельность на договорной основе с лечебно-профилактическими учреждениями, аптечными предприятиями, другими организациями и физическими лицами.

Основным видом деятельности предприятия является фармацевтическая деятельность, включающая:

* оптовую торговлю лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения, в том числе наркотическими средствами, психотропными веществами Перечня, утвержденного Правительством РФ, сильнодействующими и ядовитыми препаратами;

* розничную торговлю (приобретение, хранение, реализация населению и лечебно-профилактическим учреждениям, организациям, имеющим право осуществлять медицинскую деятельность) лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения, в том числе наркотическими средствами, психотропными веществами Перечня, утвержденного Правительством РФ, сильнодействующими и ядовитыми препаратами, предметами и средствами личной гигиены, для ухода за больными и детьми, минеральными водами, продуктами лечебного, детского и диетического питания, биолигически активными добавками к пище;

Предприятие также осуществляет следующие виды деятельности:

* производство медицинской техники (изготовление очков корригирующих);

* производство медицинской техники.

ОАО «Аптека-72» динамично развивается, продолжает расширять объемы своей деятельности. Увеличивается сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия, увеличиваются объемы реализации продукции и услуг и сумма чистой прибыли. Положительным моментом является расширение ассортимента лекарственных средств в розничной сети до 2000 наименований в сельской местности и 3000-5000 наименований в городе, и оптовом звене до 2800 наименований, повышение конкурентоспособности аптек в составе филиалов. Предприятие для поддержания зданий и помещений, как переданных на праве хозяйственного ведения, так и арендуемых предприятием, в работоспособном состоянии осуществляет капитальные и текущие ремонты, реинвестирует чистую прибыль для приобретения основных средств.

Предприятием осуществляется реализация мер социальной поддержки отдельных категорий граждан по обеспечению лекарственными средствами с января 2005 года. На предприятии большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива. Во исполнение положений коллективного договора осуществляются выплаты социального характера, приобретаются путевки для отдыха и санаторно-курортного оздоровления работников и их детей. Сотрудникам за счет средств предприятия выдаются беспроцентные ссуды на различные социальные нужды.

Предприятие осуществляет обучение работников по договорам с учебными заведениями для подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров за счет собственных средств.

Списочный состав персонала предприятия составляет 1575 человек и увеличивается в результате роста объемов реализации, изменения организационной структуры предприятия.

Минувший 2019 г. стал для компании исключительно успешным как в финансовом, так и в стратегическом плане. Немаловажно, что ОАО «Аптека-72» сумела создать прочный фундамент для развития своего бизнеса в будущем, доказав правильность избранной стратегии и способность следуя ей добиваться успеха. В 2019 г. компания не только подтвердила свое лидерство в генерическом сегменте мирового фармацевтического рынка, но и расширила свое присутствие в таких терапевтических направлениях, как офтальмология. Руководство компании верит, что в будущем компания займет еще более значимое место среди производителей продукции для сферы здравоохранения, умело воспользовавшись возможностями, предлагаемыми рынком.

Мы провели SWOT-анализ деятельности компании «Аптека-72». При этом факторы среды фармацевтической фирмы разделяли на внутренние и внешние и анализировали их с позиций положительного или отрицательного влияния на деятельность фирмы.

Характерные черты сильных и слабых сторон фирмы, угроз и возможностей внешней среды представлены в таблице 4.

Возможность заказа товара посредством электронной почты, уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано фирмой «Аптека-72» для оснащения своих филиалов, а это, в свою очередь будет способствовать минимизации товарных запасов и оптимизации процесса заказа товара.

В то же время широкий ассортимент товара и наличие эксклюзивных лекарственных средств, относительно низкие отпускные цены, рост числа постоянных клиентов позволяют избежать конкурентной угрозы. Недостаточная же квалификация персонала, несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению фирмы в число ведущих фармацевтических фирм.

Но эти слабые стороны не будут способствовать снижению обострения конкуренции и влияния неплатежеспособной части покупателей. Поэтому необходимым является проведение школ-тренингов для специалистов фирмы, внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Таблица 4. Характерные черты SWOT-анализа фармацевтической фирмы

Сильные стороны	Слабые стороны
опыт работы на рынке	Низкая рыночная доля
Широкий ассортимент товаров	Недостаток оборотных средств
наличие эксклюзивных лекарственных средств	Устаревшее оборудование
Устойчивые связи с поставщиками	Значительная нагрузка на одного фармацевтического специалиста
Относительно низкие цены на товары	Низкий уровень мотивации персонала
Гибкая ценовая политика	Высокая текучесть кадров
возможность заказа по электронной почте
Хорошая репутация
Работа в системе льготного обеспечения
Система автоматизированного учёта товаров
Возможности	Угрозы
Расширение рынка сбыта товаров	Нестабильность национальной валюты
Открытие новых розничных точек	Инфляционные процессы
Развитие информационных технологий	Несовершенство налогового законодательства
Применение современных маркетинговых технологий при работе с клиентами	Высокие таможенные пошлины
Возможность повышения квалификации сотрудников	Большое количество аптек, находящихся для потребителя в шаговой доступности
Повышение уровня мотивации сотрудников	Снижение покупательской способности населения
Узнаваемая сеть	Появление новых фирм

4. Концепция взаимосвязи формирования кадров аптечной организации со стратегическими целями предприятия на основе Сбалансированной Системы Показателей

В результате исследований среди руководителей и работников аптечных организаций нами установлено, что в аптеках разной формы собственности наблюдается кадровый дефицит.

Причинами текучести кадров являются несовершенные условия работы фармацевтических специалистов:

- в муниципальных и государственных аптеках работников не устраивает система вознаграждения, руководителей аптек не устраивает большой объём работы;

- в частных аптеках работников не устраивают системы обучения и вознаграждения; режим работы, рабочее место, наличие необходимых материалов; заведующим аптеками мешает работать непонимание руководством проблем аптеки.

В муниципальных и государственных аптеках работают специалисты в основном со стажем тридцать лет и более; в частных аптеках почти 50% специалистов имеют стаж работы до трёх лет.

В муниципальных и государственных аптеках провизоров и фармацевтов примерно поровну, в частных аптеках 74,6% фармацевтов.

Проведённые исследования позволили нам разработать концепцию взаимосвязи формирования кадров аптечной организации со стратегическими целями предприятия на основе ССП (рисунок 4).

Рис. 4. Взаимосвязь формирования кадров ОАО со стратегическими целями

Обратная связь

В процессе формирования кадров фармацевтических работников нами выделено четыре взаимосвязанных этапа: планирование кадров; подбор и приём на работу фармацевтических специалистов на основе разработанной авторской методики их многокритериальной оценки; подбор и приём на работу молодых специалистов на основе методики оценки их профессиональных и личностных качеств; профессиональная адаптация.

Одним из функциональных блоков, необходимых для реализации сформулированной стратегической цели, является трансляция корпоративных целей и стандартов. Блок подразумевает организацию мероприятий, которые способствуют выработке у персонала корпоративных стандартов, развитию норм и ценностей для достижения целей аптечной организации, а также мониторинга их исполнения.

Чтобы успешно реализовать корпоративную стратегию каждому участнику необходимо понимать общую задачу процесса, а также свою личную цель в рамках общей. Данная функция непосредственно связана с обучением и развитием персонала, накоплением профессиональных компетенций, материальной и нематериальной мотивацией работников. Эта функция способствует уменьшению уровня сопротивления персонала изменениям, повышению согласованности действий в повседневной работе.

Выстраивание системы обучения и развития фармацевтических специалистов включает:

1. Работу с моделью компетенций.

2. Конкретизацию потребностей в обучении и развитии для участников каждого процесса аптечной организации.

3. Выявление перспективных сотрудников для карьерного и профессионального роста, обучение которых целесообразно проводить в этом направлении, используя оценку персонала на основе принятой модели компетенций.

Для развития компетенций фармацевтических специалистов можно использовать индивидуальные планы обучения, проводить организационные изменения (корректировать прежние должностные инструкции, параметры отчетности и контроля, условия стимулирования, основания для поощрения).

4. Разработку эффективных и экономичных программ профессионально делового обучения.

Основой эффективности программ является комплексность, предполагающая использование различных методов, форм обучения путём развития на рабочем месте с включением в рабочие планы персонала задач, обладающих развивающим потенциалом; горизонтальной ротацией руководителей из управляющего аппарата аптечной организации в подразделения и наоборот;

использованием специально разработанной системы наставничества; расширением пакета тренингов, семинаров, центров развития; использованием сессий индивидуального развития и др. Обучение и развитие способствуют накоплению профессиональных компетенций фармацевтических специалистов.

Для системы мотивации персонала характерно создание прозрачных и ясных для работников предприятия мотивационных схем, предполагающих построение системы персональной и командной ответственности, с помощью которой можно направить усилия специалистов на достижение стратегических целей аптечной организации. Достижению целей способствует применение основных показателей деятельности, критерий и процедур оценки достижения этих показателей; определение и классификация ключевых позиций трудовой деятельности для последующей разработки системы оплаты.

Современная система оплаты труда в любом организации должна быть направлена на развитие профессионализма, производительности, исполнительности и инициативы работников, то есть на качества, приводящие к эффективному труду и способствующие достижению целей организации.

Должностной анализ дает деловую оценку реального или потенциального работника (кандидата); определяет возможности его профессионально должностного продвижения; помогает обучающей и тренинговой подготовке управленческих кадров, используя проводимые оценочные процедуры (упражнения, деловые игры и т. д.); позволяет установить и изменить спектр профессиональных и личных качеств (не только перспективных и требуемых для дальнейшего развития, но и несущих угрозу деятельности организации).

Должностной анализ с позиции процессного подхода включает: анализ выполняемых участником процесса функций согласно должностной инструкции; анализ компетентности фармацевтического специалиста; анализ удовлетворённости персонала.

По разработанной нами методике в процессе приёма на работу фармацевтических специалистов при профессиональной и личностной оценке молодых специалистов три уровня (теоретический, практический и психологический) количественно увязываются между собой, так как именно совокупность теоретических, практических и психологических знаний и умений показывает то, на чём основывается действенность специалиста социальной сферы. Появляется обратная связь между практической деятельностью и обучением, происходит тестирование практической и психологической базы с отражением полученных знаний.

Формируется ССП для каждого индивидума (личностная сбалансированная система показателей), позволяющая сделать количественную оценку степени готовности специалиста к профессиональной деятельности, что является привлекательным для работодателей.

Для создания системы оценки стратегии предприятия необходимо наличие общей модели. ССП как раз и предлагает создание такой структуры, с помощью которой возможно описание стратегии создания стоимости. Четыре взаимозависимые составляющие ССП содержат цели, представляющие собой цепь причинно-следственных связей. С помощью активного использования нематериальных активов в решении стратегических задач можно улучшить показатели внутренних процессов, что помогает обеспечению успеха клиентов и акционеров.

Система оценочных показателей, основанная на компетенциях работников, способствует выделению функций, выполняемых ежедневно фармацевтическими специалистами в каждом процессе аптечной организации. Эти функции и субпроцессы, из которых состоит любой процесс аптеки, представляют единое целое. Благодаря этому возникает чёткое распределение обязанностей между специалистами, формирование материальных стимулов, развитие бонусной формы оплаты труда. Благодаря системе оценочных показателей труда фармацевтических специалистов и показателям теоретической, практической и психологической готовности персонала можно расширить набор количественных показателей аптечной организации и сбалансировать их с другими аспектами фармацевтической деятельности.

Между показателями и драйверами всех четырех аспектов ССП четко прослеживается причинно-следственная связь. Действительно, увеличение чистой прибыли от реализации продукции (финансовая проекция) может быть обеспечено за счет повышения лояльности существующих клиентов и увеличения числа вновь привлеченных (маркетинг). В свою очередь, усиление работы с клиентами -следствие повышения качества услуг (показатели из проекции внутренних процессов), что не в последнюю очередь определяется ростом квалификации персонала. Этапы формирования кадров аптечной организации представлены нами на рисунке 5.



Рис. 5. Формирование кадрового ресурса

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Требования к кандидату обычно включают: соответствующее образование, квалификацию; компетенции; профессиональный опыт; соответствие корпоративной культуре организации; особые требования (работа в ночное время, работа по сменам) и др. При подборе кадров учитывают квалификационные требования: уровень образования, стаж работы, уровень и характер знаний, профессиональные навыки и деловые качества. Нами разработана оригинальная методика многокритериальной оценки фармацевтических специалистов при приёме на работу.



Заключение

Новое направление стратегического менеджмента, Сбалансированная Система Показателей, позволяет органично сочетать уровни стратегического и оперативного управления предприятием, повысить его конкурентоспособность, поэтому ССП может использоваться для улучшения системы управления процессами АО, что подтверждает актуальность нашего исследования.

Научно обоснована и сформирована методология разработки методических основ построения ССП ОАО, включающая концепцию использования ССП для совершенствования системы управления процессами ОАО с применением методов многокритериального анализа и программу научных исследований. Подобран комплекс методов исследования в соответствии с концепцией и программой. Обоснован понятийный аппарат необходимых терминов. Данными исследования доказана правомерность выдвинутых рабочих гипотез о возможности применения ССП в моделировании процессов аптечной организации, в разработке инновационной формы оплаты труда, в количественной оценке интерактивных показателей при взаимодействии фармацевтических работников с клиентской базой, в развитии и совершенствовании стратегических приёмов в кадровой политике.

Сбалансированная Система Показателей устанавливает взаимосвязь между стратегией и финансовыми целями предприятия, которые являются ориентирами, когда определяются задачи и параметры их составляющих. Выбранные показатели являются звеньями в цепочке причинно-следственных связей, и в конечном итоге нацелены на увеличение прибыли.

Результатом исследований стала разработка и внедрение в практическую, научную и образовательную деятельность комплекса методического обеспечения по проблемам разработки и реализации стратегии аптечной организации в отношении управления процессами на основе Сбалансированной Системы Показателей. Разработанный комплекс способствует повышению эффективности деятельности и конкурентоспособности аптечных организаций



Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика. - 1989. - 306 с.

2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 1. - К.: Ника - Центр.- 1999. - 592 с.

3. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Владивосток: Издательство Дальневосточного университета. - 1997.- 100 с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1997. - 106 с.

5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Издательство «Финпресс». - 1998. - 192 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Издательство МГУ. - 1995. - 252 с.

7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ. - 1995. - 93 с.

8. Гречикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е издание, переработанное и доп. - М.: Банки и биржи. - ЮНИТИ. - 1995. - 480 с.

9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс». - 1998.- 192 с.

10. Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. - 1997. - № 4. - стр. 36.

11. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

12. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №2. - стр. 102.

13. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс. - 1982. - 254 с.

14. Комаров В.Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. - 1997. - № 4. - стр. 24.

15. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва. - С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс». - 1994. - 698 с.

16. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука. - 1996. - 630 с.

17. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 1992. - 236 с.

...