Рекомендации по внедрению модели управления деловой репутацией (гудвиллом) на промышленных предприятиях

Поскольку практически все приведенные методы управления деловой репутацией, основываясь на данных финансовой отчетности, требуют вмешательства в структуру активов и пассивов предприятия, справедливо предположить, что подразделением, ответственным за реализацию требуемых процедур, следует сделать финансово-экономическую дирекцию предприятия.

В стандартную работу для реализации указанных методов управления следует также добавить:

1) предоставление данных о рыночной стоимости (капитализации) компании и компаний-конкурентов. Как правило, держателем этих данных также выступает либо дирекция по финансам и экономике, либо дирекция по стратегическому развитию, либо дирекция по маркетингу (в зависимости от структуры управления, принятой в конкретной компании);

2) данные об объемах продаж и продуктовом портфеле следует запрашивать в маркетинговом подразделении. При этом следует сделать оговорку, что регулярное предоставление таких данных не требуется. Как правило, конкурентная среда в отраслях тяжелой промышленности, включая металлургическую, достаточно консервативна и не подвержена частым изменениям (в силу необходимости больших объемов инвестиций для создания новых производственных объектов), поэтому единожды определив набор публичных компаний-конкурентов для применения метода аналогий, актуализировать его требуется не чаще одного-двух раз в год. Одним из базовых источников информации для проведения расчетов является бухгалтерская отчетность предприятия, которая, как правило, публикуется на ежеквартальной основе. Таким образом, целесообразно реализовать внедрение управленческих процедур на ежеквартальной основе и совместить с периодом подготовки бухгалтерской отчетности.

Важным вопросом при реализации этой работы становится вопрос о необходимости привлечения дополнительных трудовых ресурсов.

При внедренной процедуре управления и установлении регулярной работы на проведение расчетов трудовые затраты на реализацию предложенной методологии, как правило, невелики. Поэтому выделение отдельного сотрудника, ответственного за проведение расчетов, нецелесообразно. В нынешних условиях экономической турбулентности и ориентации предприятий на экономию всех возможных используемых ресурсов это обстоятельство приобретает важное значение. В нормальном режиме все работы потребуют временных затрат всего в несколько часов в квартал. Для их реализации целесообразно рассмотреть возможность создания рабочей группы из 2-3 человек (достаточно и одного человека, но для сохранения преемственности в случае болезни/отпуска/увольнения сотрудника лучше иметь резервный вариант).

Основным исполнителем расчетов в рабочей группе должен быть сотрудник финансового или экономического подразделения предприятия или управляющей компании. Для проверки адекватности расчетов с точки зрения восприятия внешней средой в рабочую группу целесообразно включить сотрудника дирекции по стратегии (в случае ее наличия в компании). Результаты полученных расчетов и предложения по управляющим воздействиям следует направлять директору по экономике и финансам. Этот руководитель, обладая комплексной картиной экономического состояния компании, должен проверять предложения на адекватность и на возможность их реализации.

После согласования внесенных предложений внутри рабочей группы и проверки их на адекватность и отсутствие противоречий с другими показателями компании результат можно выносить на уровень руководителя компании, после чего информировать о целях исполнителей и приступать к реализации предложений. На рис. 1 представлена схема создания и функционирования рабочей группы.

Стандартная упрощенная схема проведения процедуры управления для публичной компании представлена на рис. 2.

В качестве шага 0 выделен набор активностей, которые требуется провести только один раз, при подготовке к внедрению стандартных процедур по управлению деловой репутацией. На этом этапе собираются исторические ряды данных на максимально дальнюю ретроспективу и на основе собранных данных строятся базовые статистические зависимости капитализации и гудвилла от составляющих добавленной стоимости, от показателей п 1 и п 2, а также выполняется построение рейтинговой оценки, ориентированной на капитализацию и гудвилл.

Далее, на шаге 1, все базовые модели обновляются на ежеквартальной основе с учетом дополнительных данных, полученных за последний квартал. Важно отметить, что для формирования регрессионных моделей на шаге 0 и шаге 1, как правило, используется подход последовательного включения или исключения переменных на основании парных корреляций аргументов и функции между собой, а также множественного коэффициента корреляции самой модели. Такие расчеты можно проводить и в привычной большинству менеджеров среде Microsoft Excel, однако базовые функции этой программы не предусматривают автоматического построения регрессионных моделей, что сделает процесс относительно трудоемким. Поэтому рекомендуется на рабочий компьютер сотрудника, который будет проводить расчеты и построение моделей, установить специализированную программу, связанную со статистическими расчетами. Это может быть, например, программа Statistica или другая аналогичная.

На шаге 2 осуществляется непосредственное выполнение оптимизационных процедур на базе построенных ранее регрессионных моделей. Для упрощения этой работы в программной среде Microsoft Excel существует специальная надстройка "Поиск решения", которая позволяет при заданных ограничениях найти такие значения переменных, входящих в модель, которые будут максимизировать или минимизировать (в зависимости от целей расчетов) целевую функцию.

Важным элементом подготовки к проведению процедур оптимизации является определение предельного уровня изменения переменных, который допустимо использовать в качестве ограничений. Как правило, такой уровень определяется на основании статистических данных, полученных на шаге 0: данные анализируются и определяется среднее отклонение каждого показателя между двумя соседними кварталами. После этого это отклонение взвешивается руководителем на адекватность сегодняшним условиям, после чего при необходимости корректируется и подставляется в оптимизационную модель.

Шаг 3, по сути, суммирует итоги проведения процедуры оптимизации и показывает, на какую величину (с учетом заданных ограничений) требуется скорректировать каждый из изменяемых показателей (доля заработной платы в структуре добавленной стоимости, доля амортизации в добавленной стоимости, доля оборотных средств в структуре активов п 1, соотношение краткосрочных пассивов и оборотных средств п 2).

Шаг 4 является одним из наиболее важных этапов проведения процедуры управления. Если все более ранние этапы базируются в большей степени на техническом (статистическом, математическом) анализе, то данный шаг является, по сути, интерпретацией полученных математических выводов в конкретный план действий по корректировке структуры добавленной стоимости и изменению структуры активов и капитала предприятия.

Рис. 1. Ключевые этапы функционирования рабочей группы по управлению деловой репутацией (гудвиллом)

Fig. 1. Key stages of functioning of the working group on management of business reputation (goodwill)

На шаге 5 проводится согласование предложенных управляющих воздействий со смежными подразделениями предприятия и с руководством, а также осуществляется трансляция задач по корректировке структуры добавленной стоимости и/ или структуры капитала непосредственным исполнителям.

Важным элементом процедуры, упомянутым на шаге 5, является контроль результатов исполнения задач по истечении квартала. По итогам проведения контрольных процедур делаются выводы о способности менеджмента (как среднего, так и высшего звена) предприятия реально влиять на те или иные показатели, а также о реальном влиянии принятых управляющих воздействий на показатели капитализации и гудвилла.

Рассмотрим на примерах возможные способы интерпретации принятых решений и возможные конфликтные ситуации, когда принятые решения могут противоречить достижению других целей компании. Как правило, предложения, касающиеся добавленной стоимости (ДС), могут означать необходимость корректировки расходов на оплату труда либо корректировки затратных статей себестоимости, связанных с амортизацией основных средств (корректировку прибыли в данной модели в условиях нормального функционирования предприятия рассматривать нет смысла, поскольку максимизация прибыли всегда является безусловным приоритетом деятельности любой компании).

Рис. 2. Упрощенная организационная схема реализации методологии управления деловой репутацией предприятия

Fig. 2. The simplified organizational scheme of realization of methodology of management of business reputation of the enterprise

Оба этих фактора (заработная плата (ЗП) и амортизационные отчисления) имеют непосредственное влияние на себестоимость выпускаемой продукции. Поскольку одной из ключевых задач предприятия традиционно является сокращение себестоимости, к предложениям, касающимся влияния на ДС и ЗП, следует относиться с осторожностью. Рассмотрим возможные варианты.

Пример 1. Согласно проведенной процедуре оптимизации [1-4], компании требуется сократить расходы на оплату труда и тем самым снизить долю этого показателя в добавленной стоимости. Как правило, такое решение с экономической точки зрения является полезным для компании. Однако оборотной стороной такого решения является повышение социальной напряженности в компании, поскольку традиционным способом его реализации является проведение сокращений/увольнений.

Пример 2. Компании требуется увеличить расходы на оплату труда. Несмотря на то, что первой реакцией менеджмента компании на такое предложение является его неприятие, всегда можно рассмотреть возможные опции по его реализации. В любой производственной компании нормальным является наличие узких мест, удаление которых из производственного процесса с помощью дополнительных сотрудников могло бы позволить увеличить производительность. В этом случае реализацией такого решения можно было одновременно решить несколько проблем, не встретив при этом экономических противоречий. Таким образом, следует учитывать, что интерпретация и анализ предложений, связанных с ЗП, должны проводиться с участием HR-менеджера компании.

Пример 3. Согласно проведенным процедурам оптимизации [1-4], требуется увеличение уровня амортизационных отчислений. Как правило, реализация такого решения носит исключительно финансовый характер (поскольку, в отличие от корректировки ЗП, не требует реальных дополнительных расходов). В то же время необходимо учитывать, что в случае реализации такого решения произойдет увеличение себестоимости, что, хотя и является отчасти негативным фактором, в данном случае не слишком критично по двум причинам. Во-первых, увеличение себестоимости будет видимым, так как реального прироста затрат не произойдет. Во-вторых, одновременно с формальным ростом себестоимости произойдет увеличение EBITDA компании (за счет роста амортизационных отчислений), что компенсирует негативное влияние данной корректировки на прибыль в глазах участников внешней среды.

Пример 4. В случае необходимости снижения амортизационных отчислений в структуре себестоимости компании требуется произвести корректировку системы их учета. Такое решение не имеет ощутимых негативных последствий, поскольку отрицательное влияние сокращения амортизационных отчислений на EBITDA будет компенсировано ростом прибыли.

Следующая группа примеров касается корректировки структуры активов и пассивов предприятия (в рамках влияния на показатели п 1 и п 2). При потребности в изменении структуры активов и источников основное внимание следует уделить корректировке оборотных средств и краткосрочной задолженности предприятия как наиболее ликвидных и простых в управлении элементов баланса. Так же, как в случае с корректировкой добавленной стоимости, рассмотрим интерпретацию возможных предложений на четырех примерах.

Пример 5. Необходимо увеличить объем оборотных средств (модель показала необходимость увеличения показателя п 1). Ключевыми видами оборотных средств предприятия являются запасы и дебиторская задолженность. В нормальном процессе функционирования предприятия задачей финансового менеджера является сокращение данных статей для минимизации затрат рабочего капитала и максимизации свободного денежного потока (free cash flow, FCF), так же, как и EBITDA, являющегося одним из ключевых показателей деятельности компании. В случае если объем оборотных средств требуется увеличить, необходимо (как и в примере с ростом ЗП) провести анализ узких мест в части запасов и дебиторской задолженности, чтобы негативное влияние на FCF было компенсировано положительным эффектом от увеличения гибкости и доходности подразделений продаж (в случае увеличения лимитов по дебиторской задолженности) либо производственных подразделений (в случае, если речь идет о запасах).

Пример 6. Необходимо снизить объем оборотных средств (ОС), так как модель показала необходимость снижения показателя п 1. Как правило, такая задача коррелирует со стандартными задачами финансовых подразделений. Более того, как показывает практика, отечественные компании традиционно имеют большие резервы по данным статьям. Однако анализ возможностей по сокращению ОС все же необходим, чтобы не подвергнуть негативному влиянию ключевые области бизнеса (например, не упасть ниже технологических минимумов по запасам на участках непрерывного производства или не допустить снижения лимитов по дебиторской задолженности для ключевых клиентов).

Пример 7. Необходимо увеличить объем краткосрочной задолженности (модель показала необходимость увеличения показателя п 2). Внедрение подобного решения следует производить прежде всего за счет кредиторской задолженности. Как правило, такое решение коррелирует со стандартными задачами менеджеров по финансам и менеджеров по закупкам, поэтому имплементация подобного рода решений не должна вызывать противоречий. Позитивным фактором такого решения также будет положительное влияние на ҐСҐ компании. В то же время, согласование с закупочными подразделениями в этом случае также необходимо, поскольку возможны ситуации, когда увеличение размеров или сроков отсрочки платежа может привести к существенному удорожанию закупаемой продукции.

Пример 8. Необходимо снизить объем краткосрочной задолженности (модель показала необходимость снижения показателя п 2). В этом случае целесообразно рассмотреть возможность реструктуризации краткосрочных банковских займов, поскольку их обслуживание обычно обходится дороже, чем финансирование краткосрочной задолженности. Подобная задача находится в компетенции финансового директора, т. е. дополнительного согласования со смежными подразделениями не требует и может быть решена в рамках рабочей группы. В то же время допустимы ситуации, когда целесообразно снизить и кредиторскую задолженность, поскольку это может позволить получить дополнительные скидки от поставщиков.

Таким образом, как показано в примерах выше, практическая реализация предложенной методики управления является достаточно многогранным процессом, требующим участия значительного количества смежных подразделений.

Для систематизации возможных решений от процедуры управления деловой репутацией нами построена табл. 2 с возможными управляющими воздействиями (на базе приведенных выше примеров), их интерпретацией, а также возможными противоречиями с другими целями компании и указанием путей выхода и требующихся согласований.

Таблица 2

Интерпретация возможных управляющих воздействий, возможные конфликты с другими показателями и потребность в согласовании

Table 2. Interpretation of possible control action, possible conflicts with other indicators and need for coordination

Обсуждение и заключение

В заключение важно отметить, что проведение процедуры управления деловой репутацией (гудвиллом) логично вписывается в функционал финансовых/экономических подразделений предприятия как с точки зрения требуемых навыков и знаний, так и с точки зрения наличия в этих подразделениях практически всей необходимой информации. При этом основные возможные управляющие воздействия по итогам проведения процедуры управления лежат в области изменения структуры добавленной стоимости и изменения структуры активов и источников капитала.

Практическая реализация предложенных управляющих воздействий нередко может также лежать в зоне ответственности не только финансовых подразделений, но и подразделений продаж, закупок и производства. Поэтому согласование предложенных воздействий с сотрудниками этих подразделений является неотъемлемой частью процедуры управления.

Особое внимание стоит уделить мотивационной части процедуры управления гудвиллом, которую следует разделять в зависимости от уровня менеджмента. Для уровня исполнителей и менеджмента компании среднего звена целесообразно использовать квалификационные показатели - сроки проведения расчетов и полученный расчетный эффект. Для управленцев высшего звена для внедрения в карту КПЭ целесообразно использовать результирующий показатель доли гудвилла в капитализации (либо его абсолютную динамику, либо в сравнении с рыночными трендами).

Литература