Результаты деятельности компаний в сфере туризма: роль стратегического предпринимательства

Роль стратегического предпринимательства и сотрудничества с конкурентными "coopetitшn" в деятельности компаний сферы туризма

Деятельность компаний в сфере туризма как объект исследования представляет интерес для исследователей как в области предпринимательства, так и в областях стратегического управления и сотрудничества с конкурентами "coopetitюn". Для формирования перечня характеристик стратегического предпринимательства, необходимого для нашего исследования, были проанализированы научные публикации в сфере туризма для определения того, как исследователи изучали деятельность компаний с точек зрения: предпринимательства, стратегического управления и сотрудничества с конкурентами "coopetitin". На рис. 1 представлены основные результаты данного анализа.

С точки зрения предпринимательства многочисленные исследования показали, что личностные и демографические характеристики влияют на результаты предпринимательской деятельности [11, 12].

Туристская дестинация и ее составляющие являются источником разнообразных возможностей для предпринимателей. McGrath and MacMillan [2000] утверждают, что люди с острой предпринимательской настороженностью демонстрируют предпринимательский настрой. Они предполагают, что люди с предпринимательским мышлением, как правило, являются обычными предпринимателями, но имеют некоторые специфические общие черты. Среди них - страстное стремление к поиску возможностей, особое внимание к наиболее многообещающим из них, привлечение всех остальных, вовлеченных в поиск возможностей, и упор на их использование [13].

Исходя из мотивации, побуждающей к созданию новых предприятий, ученые классифицируют предпринимателей в основном на ориентированных на рост или ориентированных на образ жизни [14-16]. Ориентированные на рост предприниматели уверены в своей способности управлять бизнесом, имеют высокую склонность к риску и ценят творческие способы ведения дел. Их цель - развивать бизнес, который может конкурировать, расти и создавать рабочие места [16]. Предприниматели, ориентированные на образ жизни, больше внимания уделяют не максимизации прибыли, а улучшению качества своей жизни, живя в местах, которые им нравятся, создавая социальные связи, являясь частью сообщества [14, 15, 11, 17].

Некоторые исследования показывают, что не экономически мотивированные предприниматели совершенно не готовы к угрозам, исходящим из внешней среды из-за многих стратегических проблем, которые во многих случаях приводят к неудаче и закрытию [18]. В условиях динамичной внешней среды (какой и является туризм) выживают только группы предпринимателей с мотивами экономического роста, у которых доминируют предпринимательские установки, обуславливающие долгосрочное существование бизнеса [17]. Именно они, в первую очередь, определяют существующие и открывающиеся возможности и используют их для получения соответствующей потребительской ценности [19].

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что в нашем исследовании первой характеристикой (переменной) концепции предпринимательства является предпринимательское мышление. Предпринимательское мышление определяется как ориентированная на рост перспектива. Оно фокусируется на творческом подходе и усилиях по обновлению, направленных на выявление и развитие возможностей для нового бизнеса [5]. Это позволит туристской компании исследовать новые возможности, предлагаемые туристской дестинацией, в которой она работает, и пытаться использовать их.

Рис. 1. Основные аспекты деятельности компаний в сфере туризма Источник: составлено авторами

Наиболее важным моментом является то, как предприниматели действуют, чтобы адекватно оценить выявленные возможности и применить их. Это может проявляться в форме инвестирования в существующие направления, чтобы можно было использовать эти возможности позже. Или, скорее всего, в форме создания инноваций. Инновационная составляющая представляет собой средство, при помощи которого реализуется и применяется креативность в компании. Процесс инновационного предпринимательства может помочь компаниям использовать деловые возможности радикальным и прорывным способом [20].

Таким образом, можно сказать, что, второй характеристикой (переменной) концепции предпринимательства являются инновации.

С точки зрения стратегического управления значительное внимание исследователей уделяется взаимосвязи стратегического управления с результатами деятельности компаний. В исследованиях стратегического управления компаний существует консенсус в отношении того факта, что результаты организации могут зависеть от стратегии, принятой руководством (внутренние переменные), а также от ряда причин, в основном св я- занных со структурой рынка или сектора (внешние переменные) [21]. Тем не менее, можно считать, что внешние переменные (не контролируемые руководством) не получили большого внимания со стороны исследователей в области стратегического управления для объяснения различий в показателях деятельности компаний в секторе туризма [22].

С другой стороны исследования внутренних переменных получили большое внимание со стороны исследователей. Этот выбор в основном оправдывается большей простотой исследовательской стратегии, более прямой идентификацией отношений между зависимыми и независимыми переменными и большей важностью выводов для предприятий. На самом деле компании, особенно если это малый и средний бизнес, труднее воздействовать на внешние переменные своим поведением. В связи с этим исследователи изучили роль, которую ресурсы компании играют в качестве одной из внутренних переменных, влияющих на деятельность туристских компаний [23 -25].

Стратегическое управление ресурсами включает в себя ряд действий для структурирования, объединения и использования имеющихся у компании ресурсов для формирования и фильтрации тех возможностей, которые уже были [26]. Это позволит туристской компании более эффективно использовать свои ресурсы и, следовательно, получать и поддерживать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество представляет собой степень, в которой организация способна создать защищаемую позицию над своими конкурентами, используя текущие преимущества в сочетании с новыми связками при поиске возможностей [5].

Таким образом, в нашем исследовании стратегическое управление ресурсами и конкурентные преимущества являются характеристиками (переменными) концепции стратегического управления.

Туристская дестинация действует как центр естественного сотрудничества с конкурентами "coopetitюn", который обеспечивает баланс между конкуренцией и сотрудничеством, развивая все заинтересованные стороны и повышая при этом эффективность самой дестинации. Сотрудничество с конкурентами "coopetition" является совместным усилием конкурентов для взаимной выгоды [9]. Преимущества можно извлекать как из конкуренции, так и из сотрудничества. Разница заключается в том, что конкурентная сторона отношений не требует взаимной выгоды, тогда как сторона сотрудничества не может существовать без взаимной выгоды [27].

Многими исследователями обсужден контекст, который приводит к применению стратегии "coopetition" при работе с конкурентами в сфере туризма. Здесь появляются некоторые важные переменные, которые влияют на создание отношений сотрудничества с конкурентами, такие как тип промышленности [28], кооперативное мышление [29], предшественники сотрудничества с конкурентами "coopetition" [30]. Доверие очень важно во взаимных отношениях компаний [31]. В "coopetition" партнер развивает доверие в отношении того, как другая фирма будет делиться ресурсами, общаться, использовать информацию и другие аспекты сотруднического измерения отношений [27].

Особенностью отношений сотрудничества с конкурентами "coopetition" является то, что партнеры адаптируют свои процессы и продукты для достижения наилучшего соответствия друг другу, обмениваясь информацией и опытом, а также устраняя или сводя к минимуму источники небезопасности и неопределенности. Эту особенность можно назвать обязательством. Как функция, определяющая степень приверженности, она ведет к повышению уровня доверия для создания и укрепления текущих стратегических деловых отношений [32].

Точно так же доверие оказывает положительное влияние на взаимную выгоду, что, в свою очередь, влияет на успешность взаимоотношений [27]. Т аким образом, аспекты сотрудничества с конкурентами "coopetition" (взаимная выгода, доверие и обязательства) должны взаимодействовать друг с другом, что определяет успешные отношения такого сотрудничества. Эти аспекты представляют собой основные характеристики (переменные) концепции сотрудничества с конкурентами "coopetition" для нашего исследования.

В итоге, на основании результатов контент-анализа научных публикаций была проведена авторская классификация характеристик деятельности компаний: а) с точки зрения предпринимательства (предпринимательское мышление и инновации), б) с точки зрения стратегического управления (стратегическое управление ресурсами и конкурентные преимущества), в) с точки зрения сотрудничества с конкурентами "coopetition" (взаимная выгода, доверие и обязательства).

Предпринимательская составляющая стратегического предпринимательства и результаты деятельности компаний малого и среднего бизнеса в сфере туризма

Компания, развившая предпринимательскую культуру, будет постоянно внедрять инновации, улучшать и находить новые способы увеличения прибыли и роста. Это особенно актуально для малых и средних туристских компаний, которые из-за ограниченных ресурсов должны постоянно искать новые возможности для инноваций, чтобы выжить и развиваться. Предпринимательское поведение является ключом к результатам финансовой деятельности туристских фирм [33].

Ученые находят доказательства того, что компании с предпринимательской ориентацией демонстрируют более высокий уровень результатов деятельности [34]. Именно так была доказана более высокая прибыльность компаний с более сильным предпринимательским потенциалом, чем у обычных фирм. Кроме того, авторами отмечается более быстрый рост фирм с внутренними предпринимательскими инициативами как их отличительными характеристиками [35].

С другой стороны, предпринимательская составляющая способствует улучшению различных организационных процессов, что, в свою очередь, влияет на результаты экономической деятельности фирм. Например, уровень инноваций (продукт, процесс, администрирование инноваций) зависит от уровня элементов корпоративного предпринимательства [36]. Многие источники указывают, что увеличение результатов производительности достигается путем разработки новых идей для продуктов и процессов компании [37]. Предпринимательские идеи становятся основой для развития новых видов деятельности в автономных организационных единицах за счет обновления портфеля продуктов / услуг фирмы и экспансии на новые рынки [38], что приводит к улучшению результатов деятельности компании и выражается в увеличении прибыли и ее росте.

Когда малые и средние туристские компании в состоянии распознать возможности и развить управленческую гибкость и креативность среди сотрудников, их подход к управлению становится конкурентным преимуществом в привлечении талантов и развитии лояльности персонала [39]. Это, в свою очередь, также приводит к устойчивому росту. На основании вышеизложенного можно сформулировать следующую гипотезу:

Н 1. Предпринимательская составляющая стратегического предпринимательства положительно связана с результатами деятельности малых и средних туристских компаний.

Стратегическая составляющая стратегического предпринимательства и результаты деятельности компаний малого и среднего бизнеса в сфере туризма

В то время как предпринимательство позволяет искать возможности, стратегическое управление ресурсами и внутрифирменные изменения позволяют фирме постоянно использовать существующие возможности для роста [40]. Стратегический компонент стратегического предпринимательства ориентирован на использование конкурентных преимуществ и стратегическое управление доступными ресурсами [6]. Эффективные стратегические действия рассматриваются как ключ к повышению конкурентоспособности компании [41], при этом, для поддержания конкурентоспособности (и размера прибыли), требуется эффективное управление корпоративными ресурсами.

Несмотря на утверждения, что существует тесная связь между стратегическим управлением и результатами деятельности фирмы, существует мнение, что эти две переменные не имеют прочных отношений [42]. Тем не менее, данные исследований сектора туризма показывают, что стратегическое управление оказывает позитивное влияние на организационные показатели [23]. На основании вышеизложенного можно сформулировать следующую гипотезу:

H2. Стратегическая составляющая стратегического предпринимательства положительно связана с результатами деятельности малых и средних туристских компаний.

Синергетический эффект предпринимательского и стратегического компонентов стратегического предпринимательства и результаты деятельности компаний малого и среднего бизнеса в сфере туризма

Стратегическое предпринимательство включает в себя достижение баланса между поиском возможностей и выгодами для компаний [5] Поиск возможностей включает в себя сортировку потенциальных возможностей для определения областей будущей деятельности фирмы. Общий успех усилий по поиску возможностей зависит от того, как фирма поглощает и интегрирует новые и существующие знания. Их баланс повышает производительность, делая организацию инновационной, гибкой и эффективной, не теряя преимущества стабильности, установленных процедур и эффективности [43].

Мы считаем, что традиционные подходы к ведению бизнеса становятся менее приемлемыми в быстро растущей туристской бизнес среде. Отличительной чертой предпринимательских фирм является их способность распознавать новые возможности и реализовывать эти возможности быстрее, чем их конкуренты, и делая это, несмотря на ограниченные ресурсы [44]. В то же время необходимо развивать способность использования этих возможностей для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Таким образом, мы предполагаем, что стратегическое предпринимательство в малых и средних туристских компаниях окажет положительное влияние на результаты их деятельности:

H3. Стратегическое предпринимательство оказывает положительное влияние на результаты деятельности малых и средних туристских компаний.

Сотрудничество с конкурентами "coopetition" и результаты деятельности компаний малого и среднего бизнеса в сфере туризма

Сотрудничество с конкурентами "coopetition" имеет несколько последствий. Оно может быть выгодным как с точки зрения рынка, так и с точки зрения эффективности инноваций [45].

Ritala and Tidstrцm [2014] показывают, что сотрудничество с конкурентами может служить богатым источником возможностей для создания стоимости [46]. Кроме того, в условиях высокой конкуренции в отрасли сотрудничество с конкурентами может стать вынужденной стратегией для обеспечения возможностей выживания [47].

Bengtsson and Kock [2000] утверждают, что сотрудничество с конкурентами "coopetition", на самом деле, является наиболее взаимовыгодными отношениями для конкурентов [48]. Сотрудничество с конкурентами дает всем сторонам доступ к дополнительным ресурсам [9], разделяет затраты и риски неудач инновационных проектов [49].

В своем исследовании Ritala [2012] обсуждает, что "coopetition" может помочь компании: 1) увеличить размер существующего рынка компании или создать новые рынки (с помощью инноваций); 2) использовать меньше ресурсов или более эффективно использовать свои текущие ресурсы для обслуживания существующей доли рынка; 3) защитить долю рынка, которую компания смогла захватить, и завоевать большую долю того, что остается [45].

В контексте туризма сотрудничество с конкурентами "coopetition" предполагает две разные логики взаимодействия. С одной стороны, существует враждебность из-за противоречивых интересов получить большую часть бизнеса, когда посетители находятся в общей туристской дестинации; с другой стороны, необходимость объединять ресурсы и разрабатывать взаимные обязательства для достижения общей цели: привлечения посетителей в туристскую дестинацию [10].

Кроме того, Crick [2018] находит, что если отдельные организации (работающие в одной дестинации) будут продвигать свои товары и услуги как отдельные бренды, продажи будут низкими; однако, если группа конкурирующих брендов будет сотрудничать и проводить рекламные мероприятия (например, торговые выставки), клиенты будут более заинтересованы, что потенциально может улучшить продажи всех участвующих организаций [50].

Исходя из этого, можно сделать вывод, что сотрудничество с конкурентами "coopetition" могло бы повысить производительность всех компаний, занимающихся такой деятельностью [51]. Это приводит нас к формулировке следующей гипотезы:

H4. Сотрудничество с конкурентами "coopetition" оказывает положительное влияние на результаты деятельности малых и средних туристских компаний.

С другой стороны, у некоторых небольших организаций может быть так мало ресурсов и возможностей, что менеджеры не могут инвестировать активы своих фирм в стратегии, необходимые им для ведения бизнеса [52]. Таким образом, малые и средние туристские компании сотрудничают со своими конкурентами посредством совместного использования ресурсов и возможностей для достижения лучших результатов, чем если бы они работали на индивидуалистическом уровне [53, 46, 54]. Следовательно, сотрудничество с конкурентами направлено на то, чтобы помочь малым и средним туристским компаниям улучшить результаты своей деятельности способами, которые были бы невозможны без ресурсов и возможностей конкурентов [48, 45, 50].

Кроме того, "coopetition" стратегии были выделены в качестве основных факторов, стимулирующих инновации, поскольку они позволяют компаниям разрабатывать новые продукты [55] и инновационные бизнес - модели [56], учиться у партнеров, делиться знаниями [57] и защищать инновации от подражания [45, 49].

Во многих случаях сотрудничество с конкурентами предлагает привлекательную стратегию для повышения конкурентоспособности фирмы и обеспечения успеха радикальных инноваций [57]. Соответственно, "coopetition" потенциально предлагает конкурентные преимущества, которые проистекают из способности компании разрабатывать продукты или услуги, которые она в одиночестве никогда не сможет разработать или на это потребуется слишком много времени [58].

Мы можем сделать вывод, что сотрудничество с конкурентами "coopetition" в качестве дополнительной стратегии улучшит стратегическую модель предпринимательства и поможет компаниям достичь наилучших результатов. Это приводит нас к формулировке следующей гипотезы:

Н 5. Стратегическое предпринимательство совместно с сотрудничеством с конкурентами "соореППоп" оказывает положительное влияние на результаты деятельности малых и средних туристских компаний.

Рис. 2. Теоретическая модель связи стратегического предпринимательства с результатами деятельности компаний Источник: составлено авторами

Методология исследования

Контекст исследования и описание выборки

Для проверки теоретической модели исследования мы провели эмпирическое исследование влияния отдельных и совместных компонентов модели на финансовые и нефинансовые результаты деятельности компаний малого и среднего бизнеса в сфере туризма в Приморском крае. Данные компаний были собраны в период с февраля по июль 2020 года. Респондентами выступили лица, ответственные за принятие ключевых решений в компании: представители топ-менеджмента и владельцы туристских фирм Приморского края.

Список частных российских предприятий выборки был случайным образом сгенерирован на базе основных государственных регистрационных номеров (ОГРН). Затем коды ОГРН были загружены в систему профессионального анализа рынков и компаний (СПАРК-Интерфакс) для проверки их достоверности, сбора информации о компаниях и их ключевых финансовых показателях, а также фильтрации сведений, соответствующих критериям отбора, принятым в нашем исследовании. Выборка включает в себя компании с критериями размера от 1 до 250 сотрудников и возрастом не менее 3 лет (поскольку столь малый возраст не позволяет фирмам в полной мере реализовывать стратегию). В конечную выборку вошли 179 компании.

Сбор данных осуществлялся посредством онлайн-анкетирования. Заполненные 111 анкет из 162, функционирующих и желающих принять участие в опросе компаний, означают, что эффективная доля ответивших составила 68.5%. После очистки данных от пропущенных значений в окончательной выборке оказалась 107 (58 туроператоров и 49 гостиниц) компаний.

Преобладающая доля компаний выборки относятся к категории микробизнеса (81 компания) с численностью персонала не более 15 человек.

Измерение переменных

Зависимая переменная

Переменная "результаты деятельности компаний" представляет собой субъективный показатель, измеренный с помощью 5-бальных шкал Лайкерта (одна для финансовых, а вторая для нефинансовых результатов деятельности компаний), использованных в работе Avci et al., [2011] [59]. Значение их альфа Кронбаха составляет 0,734 и 0,721 соответственно, а конечные значения рассчитаны как средние для всех компонентов каждой мультипеременной.

Независимые переменные

Предпринимательский компонент стратегического предпринимательства рассчитан как среднее значение показателей "предпринимательское мышление" и "инновации". Оба показателя были измерены с помощью 7-балльной шкалы Лайкерта, использованной в работе [6]. Альфа Кронбаха предпринимательского компонента в целом составила 0.919.

Стратегический компонент стратегического предпринимательства рассчитан как среднее значение показателей "стратегическое управление ресурсами" и "конкурентное преимущество". Оба были измерены с помощью той же 7-балльной шкалы Лайкерта, что и в предыдущем случае. Альфа Кронбаха стратегического компонента в целом составила 0.720.

Чтобы стандартизировать статистику, мы конвертировали шкалу Лайкерта из 7-балльной в обеих шкалах (предпринимательского и стратегического компонентов) в 5-балльную шкалу, как это было предложено Dawes [2008] [60].

Сотрудничество с конкурентами "Coopetition" рассчитано как среднее значение показателей "взаимная выгода", "доверие" и "обязательства". Все показатели были измерены с помощью 5-балльной шкалы Лайкерта, использованной в работе Morris et al. [2007] [27]. Альфа Кронбаха сотрудничества с конкурентами "coopetition" в целом составила 0.930.

Для обеспечения внутренней валидности были использованы такие контрольные переменные, как возраст компании, ее размер и тип компании (гостиничная или туроператорская деятельность).

Описательная статистика и корреляционная матрица приведены в табл. 1, и регрессионные модели исследования с расшифровкой основных переменных приведены в табл. 2.

Таблица 1 Описательная статистика и корреляционная матрица переменных

Примечание: n = 107

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Источник: составлено авторами

Таблица 2

Регрессионные модели, влияющие на результаты деятельности компаний

Источник: составлено авторами

Результаты анализа данных

Поскольку в данном исследовании основные переменные модели были измерены с помощью субъективных оценок одних и тех же респондентов, была проведена оценка возможной общей ошибки смещения (common method bias) [61]. Для дополнительной надежности был применен тест Хармана (Harman's statistical test). Факторный анализ главных компонентов (principal component factor analysis) со всеми переменными модели выявил 13 главных компонентов с собственными значениями факторов (eigenvalues) больше 1, а дисперсия, объясненная первым фактором, составила 33.297%. Существование более одного фактора, ни на один, из которых не приходится более половины дисперсии, указывает на отсутствие общей ошибки смещения. В итоге общая ошибка смещения не является проблемой в настоящем исследовании.

Результаты тестирования гипотез с помощью регрессионного анализа, проведенного в несколько этапов, представлены в табл. 3 (модели 1 -7 для результатов финансовой деятельности и модели 8-14 для результатов нефинансовой деятельности). Сначала была рассмотрена базовая модель, в которую вошли все контрольные переменные (модель 1 для результатов финансовой деятельности и модель 8 для результатов нефинансовой деятельности). В последующем были добавлены независимые переменные "предпринимательский компонент" и "стратегический компонент" (модель 2 для результатов финансовой деятельности и модель 9 для результатов нефинансовой деятельности). Объединенный показатель этих переменных отражен в моделях 3 и 10 (для результатов финансовой и нефинансовой деятельности соответственно).

Далее была добавлена независимая переменная "сотрудничество с конкурентами "coopetition"" в моделях 4 и 11 (для результатов финансовой и нефинансовой деятельности соответственно). Сводный показатель "Развитое стратегическое предпринимательство", который объединяет переменную "предпринимательский компонент" с переменной "стратегический компонент" и с переменной "сотрудничество с конкурентами "coopetition", отражен в модели 6 (для результатов финансовой деятельности) и модели 13 (для результатов нефинансовой деятельности).

Результаты анализа базовых моделей исследования (модели 1 и 8), включающей контрольные переменные, показали, что тип компании положительно связан с финансовыми результатами деятельности. Это означает, что в случае, если туристская компания является гостиницей, ее финансовые результаты будут лучше, чем если бы она была туроператором (b = 0,512, p <0,05). Влияние размера и возраста компании на финансовые и нефинансовые результаты деятельности было незначительным.

Таблица 3 Результаты анализа

Гипотезы Н 1 и Н 2, свидетельствующие о положительном влиянии компонентов стратегического предпринимательства (предпринимательский и стратегический компоненты) на финансовые и нефинансовые результаты деятельности туристских фирм в Приморском крае, были проверены в моделях 2 и 9. Результаты анализа показали, что чем больше предпринимательства применяет туристская компания, тем лучше результаты ее финансовых показателей (Ь = 0, 256, р <0,01) и нефинансовых показателей (Ь = 0,170, р <0,01). В результате видно, что предпринимательство имеет более прочную связь с результатами финансовой деятельности. Результаты анализа также показали, что чем больше туристской компанией применяется стратегическое управление, тем лучше будут ее финансовые результаты (Ь = 0,871, р <0,01) и результаты нефинансовой деятельности (Ь = 0,580, р <0,01). В результате видно, что стратегическое управление имеет более сильную связь с результатами финансовой деятельности. Поэтому туристская компания Приморского края получит выгоду от использования предпринимательского и стратегического компонентов, что позволяет подтвердить гипотезы Н 1 и Н 2.

Гипотеза Н 3, предполагающая положительное влияние стратегического предпринимательства на результаты деятельности туристской фирмы в Приморском крае, была проверена в моделях 3 и 10. Результаты анализа показали, что влияние стратегического предпринимательства на финансовые и нефинансовые результаты деятельности туристской компании в Приморском крае не получило статистической поддержки. Полученный результат не подтверждает гипотезу Н 3.

Гипотеза Н 4, предполагающая положительное влияние сотрудничества с конкурентами "соореййоп" на результаты деятельности туристской компании в Приморском крае, была проверена в моделях 4 и 11. Результаты анализа показали, что чем больше туристская компания применяет сотрудничество с конкурентами "соореййоп", тем лучше результаты ее финансовых показателей (Ь = 0,654, р <0,01) и результаты нефинансовой деятельности (Ь = 0,459, р <0,01).

Чтобы дополнительно подтвердить гипотезу, мы создали модели 5 и 12 (для результатов финансовой и нефинансовой деятельности соответственно). Для их получения в модели 2 и 9 (в которые вошли предпринимательский компонент и стратегический компонент стратегического предпринимательства без их объединенного показателя) была добавлена переменная "сотрудничество с конкурентами "соореййоп"". В свою очередь, результаты анализа этих моделей подтвердили полученный результат (Ь = 0,655, р <0,01 для результатов финансовой деятельности) и (Ь = 0,459, р <0,01 для результатов нефинансовой деятельности). Основываясь на этих обсуждениях, мы можем подтвердить гипотезу Н 4, которая утверждает, что туристская компания в Приморском крае получит выгоду от применения сотрудничества с конкурентами "соореййоп".

Гипотеза Н 5, предполагающая положительное влияние развитого стратегического предпринимательства (в сочетании со стратегическим предпринимательством и сотрудничеством с конкурентами "соореШюп") на результаты деятельности туристской фирмы в Приморском крае, была проверена в моделях 6 и 13. Результаты анализа показали, что чем более развито стратегическое предпринимательство туристской компании, тем лучше ее финансовые результаты (Ь = 0,019, р <0,05) и результаты нефинансовой деятельности (Ь = 0,024, р <0,5). Поэтому туристская компания в Приморском крае получит выгоду от применения новой модели стратегического предпринимательства, что позволяет подтвердить гипотезу Н 5.

Чтобы понять взаимодействие между сотрудничеством с конкурентами, "coopetitюn", с одной стороны, и стратегическим предпринимательством, с другой, мы создали модели 7 и 14 (для результатов финансовой и нефинансовой деятельности соответственно). В этих двух моделях были созданы два новых показателя: один в результате взаимодействия между предпринимательским компонентом и сотрудничеством с конкурентами "coopetitюn", а второй в результате взаимодействия между стратегическим компонентом и сотрудничеством с конкурентами "coopetitюn". Их влияние изучалось при наличии стратегического предпринимательства (объединенный показатель предпринимательской и стратегической составляющих стратегического предпринимательства). Результаты анализа свидетельствуют о том, что чем больше взаимодействие предпринимательской составляющей с сотрудничеством с конкурентами "coopetitюn" в туристской компании Приморского края, тем лучше будут результаты ее финансовых (Ь = 0, 090, р <0,01) и нефинансовых (Ь = 0,080, р <0,05) показателей. То же самое можно сказать и о взаимодействии стратегической составляющей с сотрудничеством с конкурентами "coopetitюn", в этом случае результаты ее финансовых и нефинансовых показателей будут (Ь=0,130, р <0,01) и (Ь = 0,097, р <0,01) соответственно.

Результаты эмпирического анализа малых и средних туристских компаний Приморского края свидетельствуют о положительной взаимосвязи между компонентами стратегического предпринимательства с финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности туристских компаний. Результаты анализа, также, указывают на положительное влияние сотрудничества с конкурентами "coopetitюn" и его взаимодействия со стратегическим предпринимательством, что приводит нас к созданию комплексной модели стратегического предпринимательства в сфере туризма (рис. 3).

Рис. 3. Модель стратегического предпринимательства в сфере туризма Источник: составлено авторами

Обсуждение полученных результатов

Изучение взаимосвязи стратегического предпринимательства и его компонентов (в частности, предпринимательского и стратегического), а также сотрудничества с конкурентами "coopetitюn" с результатами деятельности компаний малого и среднего бизнеса в сфере туризма в Приморском крае позволило прийти к следующим выводам.

Предпринимательский компонент стратегического предпринимательства положительно связан с финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности туристских компаний. С точки зрения ресурсов [62] и динамических способностей [63] предпринимательское мышление и инновация, как аспекты предпринимательства, можно рассматривать как особый организационный потенциал (нематериальные активы) [64].

Развитие предпринимательского мышления позволяет компании исследовать и использовать новые возможности для бизнеса с помощью инноваций, что приводит к получению конкурентного преимущества и улучшению результатов деятельности [65]. Следовательно, развитие предпринимательства в туристской компании поможет ей наилучшим образом использовать окружающую среду, исследуя возможности и используя их для достижения конкурентного преимущества.

Стратегический компонент стратегического предпринимательства положительно связан с финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности туристских компаний. Стратегическое управление ресурсами лежит в основе точки зрения динамических возможностей [66]. Стратегическое управление ресурсами позволяет компаниям более эффективно объединять имеющиеся ресурсы и привлекать новые. Тем самым позволяя им, получать более конкурентные преимущества [67]. Это означает, что развитие стратегического управления в туристской компании поможет ей достичь оптимального использования ресурсов и, таким образом, достичь конкурентного преимущества, а затем сохранить его.

Стратегическое предпринимательство не обнаруживает статистически значимой связи с финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности туристских компаний.

Результаты эмпирического анализа показывают, что сотрудничество с конкурентами "coopetitюn" оказывает положительное влияние на финансовые и нефинансовые результаты деятельности туристской компании. Сотрудничество с конкурентами "coopetitюn" позволяет получить доступ ко многим жизненно важным ресурсам, которые обычно находятся вне контроля компании. Это позволяет компании получать доступ к ресурсам конкурентов, что приводит к предоставлению ценных ресурсов для стратегического использования и, таким образом, получения конкурентного преимущества [68]. С другой стороны, тот факт, что туристы рассматривают туристскую дестинацию как один интегрированный продукт, заставляет заинтересованные стороны сотрудничать друг с другом, чтобы создать продукт, который удовлетворит туристов [3]. Это побудит туристов продвигать регион в своих сообществах, что в целом увеличит турпоток в будущем и будет способствовать достижению лучших результатов деятельности для всех заинтересованных сторон. Сотрудничество с конкурентами "coopetitюn" помогает туристской компании решать проблемы ограниченных производственных линий, слабых человеческих ресурсов, скромных технологических возможностей и недостаточных денежных резервов [69]. Также, это будет способствовать оживлению эффективности управления.

Развитое стратегическое предпринимательство (в сочетании со стратегическим предпринимательством и сотрудничеством с конкурентами "coopetitюn") положительно связано с финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности туристских компаний. Сочетание стратегического предпринимательства и сотрудничества с конкурентами "coopetitюn" в рамках новой модели стратегического предпринимательства позволит компании обладать целым рядом ресурсов и динамических возможностей (материальных и нематериальных активов) как внутри компании, так и за ее пределами. Предпринимательское мышление позволит предпринимателям раскрыть возможности туристской дестинации, а затем управлять стратегическими ресурсами, которыми владеет компания, и приступить к использованию возможностей, исследованных параллельно с использованием инноваций для предоставления уникальных продуктов и помощи в усилиях компании по достижению конкурентного преимущества [6]. Стратегическое предпринимательство обеспечивает основу, в которой эти ресурсы взаимодействуют для достижения устойчивого конкурентного преимущества, что отражается на результатах деятельности компании [5]. Изучение стратегического предпринимательства не получило достаточного внимания со стороны исследователей в области туризма, однако исследования подтвердили большое значение компонентов стратегического предпринимательства в отдельности [12]. Мы считаем, что развитие стратегического предпринимательства в туристских компаниях позволило бы предпринимателям преодолеть многие проблемы, связанные с нехваткой ресурсов, благодаря большой роли, которую играют динамические возможности (инновации и предпринимательское мышление) в дополнение к стратегическому управлению ресурсами. Путем объединения и взаимодействия этих активов, туристская компания сможет добиться максимальных результатов несмотря на ограниченные ресурсы, которыми она обладает, что положительно отразится на результатах ее деятельности.

Заключение