Размещено на http://www.allbest.ru

• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Сущность и виды стратегии развития организации
• 1.2 Этапы формирования стратегии развития организации
• 1.3 Стратегическое управление в зарубежной практике
• 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЕВРОДОМ»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
• 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЕВРОДОМ»
• 3.1 Обоснование стратегии развития предприятия
• 3.2 Мероприятия по реализации стратегии развития предприятия
• 3.3 Прогноз эффективности предлагаемой стратегии
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


ВВЕДЕНИЕ

Стратегический менеджмент появился в 60-70 года ХХ века в США для того, чтобы отличать управление на высшем уровне от оперативного. Данная тема курсовой работы является актуальной, поскольку в быстро изменяющейся среде, усилением конкуренции и давления внешней среды предприятию. Необходимо уметь гибко изменяться и планировать свою деятельность. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития предприятия при непрерывном контроле и оценке изменений в процессе деятельности. В условиях современного мира нельзя создать успешную организацию без внедрения и использования стратегического управления.

Целью курсовой работы является разработка практических рекомендаций по стратегии развития направленных на повышение эффективности их деятельности.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

? исследовать теоретическую основу стратегического управления;

? определить общую характеристику предприятия

? разработать дерево целей организации;

? выполнить анализ внутренней и внешней среды организации;

? разработать предложения по формированию стратегии предприятия и выявить одну из них;

? определить мероприятия, позволяющие реализовать стратегию;

? провести оценку реализации стратегии.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Евродом»

Предметом исследования является процесс разработки и реализации стратегии развития компании.

Методами исследования данной курсовой работы являются:

1.теоретические: анализ, синтез, классификация, обобщение;

2.практические: сопоставление, описание, наблюдение.

Структура работы состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованных источников, приложения.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

стратегический управление менеджмент

1.1 Сущность и виды стратегии развития организации

Первая и фундаментальная фаза управления любой деятельностью - это процесс постановки цели и поиска путей ее достижения. Разработку стратегии можно отнести к данной функции управления.

Конечным результатом этого этапа является построение идеальной модели производственного процесса, направленной на достижение главной цели компании. Стратегический менеджмент - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счёте позволяет организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Разработка стратегии -это представление возможного состояния компании, основанный на вероятностной, научно обоснованной оценке перспектив развития объекта в будущем. Прогноз позволяет показать альтернативные варианты планируемого процесса или развития объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта.

В ряде социально-экономических процессов прогноз может выступать в качестве самостоятельной управленческой функции.

Также, при выборе и разработке стратегии развития предприятия немаловажное влияние внешних факторов:

? текущий уровень потребления;

? экономический, технический и технологический, конкурентный, рынок,

? социальная, политическая ситуация [].

Любой компании приходится принимать стратегические решения вне зависимости от того, есть у нее система стратегического менеджмента или нет.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1 Структура стратегического планирования[12]

К сожалению, для большинства компаний разработка стратегии пока рассматривается как что-то такое заоблачное, нереальное и не имеющее отношения к практике. Для некоторых компаний даже сами термины являются не понятными. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия её поведения выбранная для достижения желаемого результата[1].

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 2 Взаимосвязь целей компании и стратегического планирования [14]



Для разработки стратегии на практике необходимо провести подготовительную работу[4].

Таким образом, если говорить о стратегическом прогнозировании, необходимо мыслить целями, а не задачами.

Задачи -- то, что можно сделать, цели -- то, чего необходимо достичь.

В стратегическом управлении существует немало типов стратегии.

В настоящее время роль стратегического планирования в мире увеличивается в связи с усложнением видов экономической деятельности, усиления их взаимосвязи и роста неопределенности. В такой ситуации, когда проявляются новые экономические парадигмы и происходит разбалансировка экономических связей, стратегическое планирование может формализовать реальные макроэкономические процессы и обеспечить стабильное развитие предприятия.

Современное понимание стратегии развития организации перекликается с понятием ее эффективности и включает в себя обеспечении стратегии развития не только в краткосрочном периоде, но и на дальнейшую перспективу. Таким образом, стратегический план формируется на основе эффективности деятельности, качества продукции и услуг, организации деятельности, управления активами, положения отрасли и т.п.

1.2 Этапы формирования стратегии развития организации

Стратегический план предприятия является важнейшей частью менеджмента организации. В этом плане обобщены и представлены в стоимостном выражении все стороны деятельности компании.

Общая цель управления эффективностью стратегического планирования организации - это достижение желаемого образа будущего компании в представлении собственников.

Целью конкурентной стратегии является повышение эффективности производства, получение преимуществ в конкурентной борьбе и как результат - получение дополнительной прибыли.

Общая стратегическая цель конкурентной стратегии развития - это достижение желаемого образа будущего компании в представлении собственников.

Стратегическое прогнозирование обеспечивает организации возможность получения прибыли не только в краткосрочный период, но и на перспективу [14].

В условиях возникновения кризисных ситуаций одним из возможных выходов из кризиса является стратегическое управление. Стратегическое прогнозирование может стать той мерой, которая обеспечит успешную долгосрочную деятельность.

Без осуществления полноценного стратегического прогнозирования это не представляется возможным [19].

Стратегическое прогнозирование можно подразделить на следующие этапы:

? осуществление постоянного мониторинга состояния организации с целью обнаружения возможностей и угроз развития;

? установление групп объектов наблюдения, организация мониторинга рынка, технологий, действий конкурентов, политических и экономических изменений;

? пересмотр конкурентной стратегии развития организации;

? анализ отклонений по каждому из параметров финансового плана;

? разработка мероприятий, направленных на расширение спектра услуг

? выбор и выработка конкурентной стратегии развития, обеспечение финансового роста организации;

? разработка плана мероприятий (перечень мероприятий, сроки, ответственные лица, ожидаемые результаты);

? создание организационного механизма управления реализацией финансовой конкурентной стратегии развития;

? разработка и внедрение механизма контроля [13, с. 63].

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3 Этапы стратегического планирования

Стратегическое управление оказывает непосредственное влияние на величину прибыли и эффективность всей деятельности организации [8].

Общая цель стратегического прогнозирования - это формирование желаемого образа будущего компании в представлении собственников.

Цели разрабатываются на основе миссии и видения организации и должны показывать желаемый результат деятельности, к которой стремится организация. Дерево целей - это наглядная иллюстрация иерархии целей предприятия. Цели ставятся на каждом уровне деятельности организации, но при этом цели высшего уровня должны соответствовать более низким уровням.

При построения целей используют критерии SMART(конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченная во времени)

Стратегический анализ как инструмент позволяет оценить информацию о внутренней и внешней средах организации, и на его основании создается стратегический план организации. Анализ внешней среды позволяет определить позиции, то есть целевые аудитории, для которых предоставляются товары и услуги, предлагаемые компанией. Анализ внутренней среды является то, что нужно выделить сильные и слабые стороны внутри предприятия, а так же определить факторы, на которые организация может повлиять.

SWOT - анализ позволяет при принятии стратегических решений, и выявить слабые и сильные стороны, систематизировать ожидаемые угрозы и возможности развитии ситуации. Есть четыре категории факторов - сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

PEST - анализ позволяет оценить внешнюю макросреду организации, рассматривая факторы такие, как : политические(санкции, изменения в законодательстве, национальные проекты), экономические (налоги, инфляции), социальные (уровень доходов населения) и технологические ( уровень технологий, программное обеспечение, безопасное обслуживание)

Цель стратегического анализа - это выявления угроз и возможностей внешней среды, а так же сильных и слабых сторон организации. На основании этого, менеджер разрабатывает варианты стратегий, оценивает альтернативы и принимает решение о том, какой стратегией будет следовать организация. Задача менеджера является тем, что бы постоянно собирать обратную связь, отслеживать риски и вносить свои корректировки, а так же анализировать деятельность организации.

1.3 Стратегическое управление в зарубежной практике

Планирование внутри компаний за рубежом является одним из основных компонентов управления наряду с традиционными компонентами:

- организацией,

- мотивацией,

- контролем.

Многочисленные специальные исследования, проведенные в Европе и США, уже давно показали, что компании достигают гораздо более высоких экономических результатов от планирования, чем они могли бы достичь при отсутствии систематического планирования.

Для иностранных компаний в настоящее время широко используются следующие этапы планирования [1]:

- формулирование структуры проблем, ожидаемых в будущем;

- определение системы ожидаемых опасностей или будущих возможностей организации;

- поиск альтернативных решений сформулированных проблем;

- обоснование предложенных стратегий, целей и задач, которые компания планирует достичь;

- планирование основных средств для достижения поставленных целей;

- определение потребностей в ресурсах;

- проектирование внедрения разработанных планов и проектирование разработанных планов.

Процессный подход к управлению популярен в западных странах [2, с. 23].

Когда компании внедряют процессный подход в свою стратегию управления, каждый процесс закрепляется за поставщиками и потребителями.

Методология оценки деятельности компании, основанная на опыте западных стран, может включать следующие показатели:

1) общая стоимость владения;

2) общее экономическое воздействие;

3) сбалансированная система показателей.

Метод общей стоимости владения состоит в оценке стоимости компании и ее различных компонентов.

Следующий показатель - совокупный экономический эффект - помогает анализировать риски при реализации стратегии развития бизнеса.

Работать над стратегией нужно каждый день. Нельзя думать, что решения, принятые 5 лет назад будут незыблемо правильными.

Пример -- падение Nokia. В 2007 доля компании на рынке составляла 41% -- столько сейчас нет ни у Samsung, ни у Apple. Но рассматривая рынок с точки зрения лидера, компания не заметила изменений -- в результате с выходом iOS и AndroidNokia потеряла технологическое, а затем репутационное преимущество и в конце концов перестала существовать [2,с. 35].

В результате работы по прогнозированию в зарубежных компаниях определяется стратегия развития компании.

Стратегии развития деятельности включают в себя концентрированные, комплексные и диверсифицированные стратегии роста.

Стратегия концентрированного роста, например, может иметь направление на выявление региональных ресурсов для развития ресторанного бизнеса при решении вопросов их эффективного использования [2, с.67].

Примером реализации комплексной стратегии роста может служить:

- создание сетей предприятий общественного питания, консолидирующих ресурсы ресторанного бизнеса и смежных отраслей (стратегия соответствующей диверсификации);

- расширение форм работы с посетителями посредством использования информационных технологий (стратегия виртуализации некоторых каналов) [1, с.56].

Стратегия лидерства по себестоимости является приоритетной стратегией в условиях интенсивного развития отрасли.

В дополнение к стратегии ценового лидерства предлагается использовать стратегию гибкой специализации (предусматривающую поиск недорогих ниш ресторанного рынка, конкретных целевых групп или поэтапное географическое расширение) и стратегию низко затратной дифференциации (рассмотрение альтернативных вариантов привлечения посетителей без существенного увеличения затрат) [3, с.45].

Таким образом, изучив зарубежный опыт стратегического планирования, можно сделать вывод, что для эффективной реализации стратегии развития компании необходимо уделять внимание развитию ее бизнес-модели и методов оценки ее эффективности [1, с. 40].

Роль и значение управленческой команды, по нашему мнению, достаточно логична. Она определяется в следующем: все ресурсы и лимиты, которые образует предприятие, соединяются в единый процесс, дающий определенный результат, путем усилия субъекта управления, в котором работает управленческая команда.

Какая бы ни была высоко опытная, управленческая команда, не имея достаточных динамических ресурсов, производственной базы, персонала, она не сможет реализовать свой потенциал.

Поэтому задачи комплексности остаются ключевыми и значимыми [13, с.52].

Таким образом, для оценки эффективности конкурентной стратегии деятельности организаций необходимо учитывать и организационную, и экономическую составляющие. Применяя данные методы анализа, можно решить практически любую бизнес-задачу: оценить конкурентоспособность компании с помощью анализа прочности и слабостей, определить дополнительные источники роста на ближайшие несколько лет, сформировать понимание ключевых тенденций рынка, принять решение о развитии ключевых товарных групп в портфеле компании или выбрать лучшую целевую аудиторию для рекламной кампании.



2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЕВРОДОМ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является предприятие ООО «Евродом».

Основная деятельность ООО «Евродом» является торговля косметическими товарами и средствами по уходу за кожей.

Отрасль экономики предприятия -розничная торговля.

Всего в компании на конец 2019 года работает 12 человек.

Рисунок 1 Организационная структура ООО «Евродом»



Видение предприятия- дарить потребителю возможность стать красивым, элегантным, и модным. Миссия предприятия ООО «Евродом» - обеспечить удобную покупку всего необходимого по уходу за кожей в одном месте.

Цель ООО «Евродом» заключается вувеличение объема продаж на 20% до 2022 года. Продукция ООО «Евродом» пользуется устойчивым спросом, несмотря на большое количество конкурентов.

Проанализируем финансовое состояние. Основные финансовые показатели деятельности ООО «Евродом»(таблица1).

Таблица 1 Основные финансовые показатели деятельности ООО«Евродом»

Показатели	2018 год	2019 год	Абсолютные отклонения,%	Относительные отклонения,%
Выручка	431660	411181	-20479	-4,74
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	358987	347091	-11896	-3,31
Коммерческие расходы	52309	49250	-3059	-5,85
Прибыль от продаж	20364	14840	-5524	-27,13
Рентабельность продаж %	4,72	3,61	-1,108485636	-23,50
Кол-во сотрудников	12	12	0	0,00
Производительность труда,%	35971,67	34265,08	-1706,583333	-4,74
Средняя зп	18341	17983	-358	-1,95

На основании данных таблицы 1 можно сделать следующие вывод.

Прибыль предприятия сократилась на 1869 тыс. руб., из за того, что выручка увеличилась на 6,53%, а себестоимость на 9,77%.

В то же время рост коммерческих расходов привел к сокращению прибыли от продаж на 39,49%.

Тем не менее ООО «Евродом» является прибыльным и рентабельным предприятием.

Успех ООО «Евродом» основан на способности достигать ценовых преимуществ за счет увеличения продаж и снижения себестоимости.

Продукция ООО «Евродом» пользуется устойчивым спросом, несмотря на большое количество конкурентов.

На предприятии действует система критериев для выбора поставщиков: качество товара, цена, надежность поставщика, качество обслуживания, условия платежа и другие параметры.

2.2 Построение дерева целей предприятия

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, в которой выделены основная цель (миссия), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней детализации.

Дерево целей ООО «Евродом» представим на рисунке 2.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды служат

основой для построения матрицы SWOT, позволяющей выбрать различные альтернативные стратегии развития с учетом выявленных сильных и слабых сторон организации. Проведем анализ внутренней среды ООО «Евродом методом SWOT -анализа( таблица 2).



Таблица 2 SWOT - анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокое качество продукции 2.Высококвалифицированный персонал 3.Наличие торгового оборудования 4. Открытие новых торговых точек	1. Не высокий рейтинг компании 2.Высокая цена по сравнению с конкурентами 3.Отсутствие роста бизнеса
Возможности	Угрозы
1.Возвращение государственной программы поддержки малого бизнеса 2. Снижение стоимости заемного капитала для бизнеса 3.Возможность увеличения числа покупателей	1. Высокая конкуренция в Санкт-Петербурге 2. Рост закупочных цен 3. Снижение спроса

Для анализа внешней среды ООО «Евродом » используем метод PEST-анализа(таблица 3).

Таблица 3 PEST-анализ

Политические	Экономические
1.Государственная программа поддержки предпринимательства 2. Снижение ставок по кредитам	1.Стабилизация инфляции 2.Падение реальных доходов населения Санкт-Петербурга
Социальные	Технологические
1.Прирост населения Санкт-Петербурга в следствии миграции в 2020 года на 0.11 % увеличилась 2.Увеличение рождаемости ведет к тенденции спроса на проукцию косметологии 3.Увеличение доходов населения Санкт-Петербурга	1. Развитие торговой инфраструктуры в Санкт-Петербурге

Несмотря на большое количество конкурентов, продукция «Евродом» пользуется устойчивым спросом.

По показателю товар и продукция магазин «Евродом» находится на равных позициях с конкурентами.

По показателю цена магазин «Евродом» занимает вторую позицию по конкурентоспособности.

По показателю размещение и удобство магазин «Евродом» находится на равных позициях с конкурентами.

По показателю маркетинговая деятельность магазин «Евродом» занимает вторую позицию по конкурентоспособности.

Прибыль до налогообложения в 2019 г. составила 11186 тыс. рублей, что на 2725 тыс. рублей или на 19,6 % ниже, чем 2018 г. Таким образом, компании необходимо выбрать стратегию развития, которая позволит сохранить позиции и на рынке и обеспечить не только выживание, но и рост.

Таким образом стратегическое планирование компании ООО «Евродом» оказывает непосредственное влияние на величину прибыли и эффективность всей деятельности компании.

Основными преимуществами ООО «Евродом» являются:

? грамотное распределение функций среди сотрудников;

? налаженные коммуникации в организации;

? безупречная репутация на рынке;

? за счет больших объемов закупок у производителей имеет возможность получения скидок на продукцию;

? поддержание ассортимента;

? доставка продукции клиентам в любые регионы страны;

? индивидуальный подход к каждому клиенту;

? предоставление отсрочки платежа оптовым клиентам;

? гибкая ценовая политика.

Основными задачами ООО «Евродом» последние три года являются поиск новых поставщиков, каналов сбыта, расширение продукции, выход на новые рынке, развитие кредитной системы при работе с постоянными клиентами, развитие существующего сайта.

Увеличение проникновения на рынок-это простая и наиболее очевидная стратегия.

Возможными источниками роста могут быть:

? увеличение доли рынка;

? увеличение частоты использования продукта (вт.ч.за счет программ лояльности);

? увеличение количества использования продукта;

? открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.



3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЕВРОДОМ»

3.1 Обоснование стратегии развития предприятия

Задачи стратегического развития компании ООО «Евродом» можно сформулировать как совокупность связанных элементов:

1. Конкуренция.

2. Удовлетворение потребностей клиентов компании ООО «Евродом».

3. Разнообразие и качество услуг.

4. Капитализация.

5. Корпоративное управление и риски.

6. Информационная открытость перед клиентами.

Основными предлагаемыми задачами являются:

? формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на продовольственные товары среднего класса;

? обеспечение высокого уровня торгового обслуживания;

? обеспечение достойной экономичности осуществления торгово-технологического процесса;

? максимизация суммы прибыли, и обеспечение ее эффективного использования.

Таким образом, предприятию рекомендуется стратегия роста, которая должна быть обеспечена за счет:

? особых качеств товара;

? преимуществ от использования этих качеств;

? уникальных обстоятельств использования продукции;

? ориентации на определенную группу потребителей;

? противопоставления другим услугам или товарам.

Целенаправленное формирование общественного мнения играет важную роль при координации действий в рамках коммуникационной политики. По проведенному исследованию компания находится на высоком уровне конкурентоспособности, ее продукция пользуется спросом, поэтому в рамках рекомендуемой стратегии предлагается расширение сети магазинов.

Таблица 4 Результаты определения темпа роста рынка

		Номер элемента портфеля
Темп роста рынка	высокий	5	1,3,7
	низкий	6	2,4
		низкая	высокая
		Доля рынка

Таблица 5 Распределение товаров по группам

Темп роста	Высокий (больше 10%)	ТРУДНЫЕ ДЕТИ	ЗВЕЗДЫ
		Омолаживающие крема	Средства по очистке кожи
			Тональные крема и пудры
			Тени, консилеры
	Низкий (меньше 10%)	СОБАКИ	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
		Помада, блеск для губ	Тушь
			Подводка для глаз
		Низкая (меньше 1)	Высокая (больше 1)
		Относительная доля рынка

Таблица 6 Рекомендации по группам товаров

ТРУДНЫЕ ДЕТИ	ЗВЕЗДЫ
«Омолаживающие крема» - низкая доля группы в портфеле. Необходимо увеличивать количество новинок и разработок. Развивать по схеме: создание конкурентных преимуществ - рост дистрибуции - поддержка.	«Средства по очистке кожи, Тональные крема и пудры, Тени, консилеры» - позволяют в полной мере использовать эффект масштаба производства. Предприятие использует экономию на масштабе на всех стадиях выполнения работ, одновременно добиваясь высокой степени дифференциации результата за счет специфики деятельности (укрепить конкурентные преимущества, построить дистрибуцию, развить знание товара).
СОБАКИ	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
Первым шагом компания должна решить судьбу категории «Помада, блеск для губ». Данную товарную группу необходимо закрывать. Если емкость рынка велика - то можно попробовать сделать из товара «дойную корову» - тогда необходимы программы по репозиционированию или улучшению товара.	Основной акцент в поддержке делать на «посуду для столовой, Подводка для глаз» элемент портфеля 2, 4 - обеспечивает основную долю продаж. Цель удержать положение.
Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления и укреплять положение новинок - трудных детей на рынке.

Баланс портфеля с точки зрения инвестиций хороший: прибыль от «дойных коров» (посуду для столовой, Подводка для глаз) сможет обеспечить поддержку «трудных детей» (Омолаживающие крема). А доля «неликвидного ассортимента - собак» (Помада, блеск для губ) в портфеле не так велика. Приоритет в инвестициях: поддержка категории «Дойные коровы» (посуду для столовой, Подводка для глаз).

Основной акцент в ассортименте нового магазина необходимо сделать на товары, обеспечивающие основную долю продаж.

3.2 Мероприятия по реализации стратегии развития предприятия

В настоящий момент проект по открытию второго магазина сети ООО «Евродом» находится в стадии разработки. Далее представлены общие сведения по создаваемому магазину (таблица 7).

Таблица 7 Характеристика предприятия

Общие сведения
Полное название	Общество с ограниченной ответственностью «Евродом»
Сфера деятельности	Предприятие розничной торговли специализированный магазин косметики «Евродом»
Финансирование проекта	Собственные средства 100 %
Год открытия	01.09.2021 года
Миссия компании ООО «Евродом»	- клиенты должны ставить нашу компанию на первое место среди конкурентов; - 30% покупателей на каждом рынке должны стать нашими посетителями; - обеспечение франчайзинг инструментами и методами для повышения их конкурентоспособности на рынке розничной торговли, предоставляя нашим потребителям высокую ценность.
Продолжение	В нашем понимании высокая ценность -- высокое качество товаров, привоз по желанию покупателя, высочайший уровень обслуживания, чистота и комфортная атмосфера
Краткосрочная цель	Открытие магазина косметики и выход на самоокупаемость
Долгосрочная цель	Создание благоприятного имиджа магазина косметики и обеспечение тесного взаимодействия организации с рекламодателями и потребителями, увеличение объемов оказываемых услуг.
Режим работы	Ежедневно с 10:00 до 22:00

План маркетинговых действий охватывает комплекс маркетинга, включая ценовую, сбытовую политику.

Маркетинговые аспекты сети магазинов косметики ООО «Евродом»:

1. Удобство (расположение);

2. Доступность (без ограничения в возрасте и внешнем виде);

3. Видимость (бренд);

4. Люди (отзывчивые, целеустремленные).

Ценовая политика: оказание услуг на высшем уровне, в том числе и дополнительных услуг.

Сбытовая политика:

1. Проведение акций (скидки, акции);

2. Рекламная деятельность (реклама услуг на радио, в газетах) по местному СМИ.

Потребителями магазина косметики ООО «Евродом» будут жители желающие приобрести высококачественный товар зарубежных производителей. Ценовая политика будет ориентирована на средний и высокий класс. Стоимость представленного товара колеблется от 500 рублей до 20 000 рублей, соответственно каждый клиент сможет удовлетворить свои потребности.

Для того чтобы магазин работал эффективно нужен необходимый персонал. Для этого нужно рассчитать фонд рабочего времени. Планируемый график работы с 10:00 до 22:00, без перерыва и выходных.

Управляющий работает пять дней в неделю вторник - суббота по 8 часов с 10:00 до 19:00, администраторы и менеджеры торгового зала 2/2 с 10:00 до 22:00. Перерыв на обед у управляющего магазина 1 час, у администраторов и менеджеров торгового зала 2 раза по 30 мин. в часы меньшего трафика покупателей.

3.3 Прогноз эффективности предлагаемой стратегии

Количество посещений магазина косметики «Евродом» в день рассчитаем исходя из проходимости покупателей, количества минут, затрачиваемых на одну продажу, и % посещения магазина для приобретения товара, данные представлены в таблице 8.

Таблица 8 Количество посещений для покупок товара

Товары	Количество человек в день
Косметика	(600/30)*0,65 = 13
Сопутствующий товар	(600/15)*0,21 = 8

Из них делают покупки 20 % посетителей, следовательно, можно рассчитать количество покупок.

Таблица 9 Количество покупок в день

Товары	Количество покупок в день
Косметика	13 *0,2 = 3
Сопутствующий товар	8 *0,2 = 4



Далее рассчитаем количество продаж в месяц исходя из количества покупок в день и количества дней в одном месяце (таблица 12).

Таблица 10 Количество продаж в месяц

Товары	Количество продаж
Косметика	3*30 = 90
Сопутствующий товар	4*30 = 120

Для того чтоб определить сколько минут в год уходит на продажу товаров посчитаем трудоемкость продаваемого товара умножением следующих показателей: количество продаж в месяц, количество посещений на 1 человека в год, время одной продажи, соотношение генеральной совокупности к выборке.

Исходя из выше перечисленных подсчетов, рассчитываем трудоемкость продаж товаров в год (таблица 11).

Таблица 11 Трудоемкость продаж товаров в год

Товары	Минут в год
Косметика	90*6*30*27,9= 451 980
Сопутствующий товар	120*6*15*27,9 = 301 320

Суммарная трудоемкость: 451 980 + 301 320 = 753 300

Планируемую численность необходимого персонала рассчитывается исходя из суммарной трудоемкости в год и фонда времени одного работника в год в минутах, где 119040 - фонд рабочего времени в год в минутах (248 рабочих дней по 8 часов).

Планируемая численность: 753 300 / 119040 = 6,3 = 7

Следовательно, для оптимальной работы в магазин требуются 7 сотрудников.

Исходя из данных расчетов, составляем предполагаемое штатное расписание, которое представлено в таблице 12. Заработная плата указана в соответствии со штатным расписание ООО «Евродом».

Таблица 12 Штатное расписание

Должность	Число рабочих	З/пл за месяц одного сотрудника, руб.	З/пл за месяц всех сотрудников, руб.	Годовой фонд, тыс. руб.
Управляющий магазина	1	50 000	50 000	600 000
Администратор	2	25 000	50 000	600 000
Менеджер торгового зала	4	23 000	92 000	1 196 000
Итого	7		192 000	2 304 000
Социальные отчисления			57 600	691 200
Итого с отчислениями			249 600	2 995 200

Уборка будет осуществляться клининговой компанией «К2» с 09:00 до 10:00. В обязанности будет входить уборка ТЗ, уборка подсобных помещений, прилегающей территории, помывка витрин 1 раз в месяц, сбор мусора и вынос мусора, отслеживание наличия моющих средств и приспособлений для уборки, выполнение отдельных служебных поручений руководства. Стоимость 16 600 рублей в месяц.

Основным персоналом в магазине являются администраторы и менеджеры торгового зала. Женщины, возраст от 30 лет до 50 лет, приятной внешности, имеющие опыт в розничной торговле, знающие основные принципы торговли, умеющие правильно и красиво донести информацию товаре до покупателя. Основные критерии при подборе сотрудников - коммуникабельность, ответственность, вежливость, умение работать в коллективе и с покупателями, честность.

Прием сотрудников будет проводиться на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы.

Перед началом работы каждый новый сотрудник проходит обучение по технологии продаж, знакомится с ассортиментом и его основными характеристиками.

Таблица 13 Должностные инструкции

Должность	Обязанности
Управляющий магазина	Организация торгового процесса в магазине и оперативное управление работой магазина. Участие в подпоре и обучении персонала магазина. Управление персоналом магазина, обеспечение соблюдений требований по безопасности и охране труда, выполнение должностных инструкций. Контроль за выполнением персоналом стандартов обслуживания покупателей. Ведение необходимой документации по магазину. Взаимодействие с проверяющими органами и представителями арендодателя. Контроль за соблюдение условий по договору аренды. Работа с претензиями от покупателей и разрешение конфликтных ситуаций с покупателями. Составление и оформление товарных отчетов, актов на брак, недостачу, пересортицу товаров и приемо-сдаточных актов при передаче материальных ценностей. Проведение инвентаризаций. Контроль за приемкой товара и выкладкой его в торговом зале.
Должность	Обязанности
Администратор	Выполнять распоряжения управляющего магазина. Осуществлять переоценку товара в указанные сроки. Работа в торговом зале с покупателями по подбору и продаже товара. При отсутствии в продаже требующегося товара покупателю, оформить заказ на необходимую позицию. Оформление паспорта на товар, имеющий гарантийные сроки пользования. Грамотное и четкое заполнение документов (товарные чеки, приходных и расходных кассовые ордеров, товарные отчёты, акты на брак и списание, расходные накладные и другое). Ежедневное заполнение торговых отчётов по результатам дня. Подсчет денежных средств утром и вечером, выкладка денег в кассу и убирание их в сейф. Участие в инвентаризации товара. Разрешение спорных вопросов с покупателями в отсутствие управляющего магазина. Выполнение мерчендайзинга товара по торговому залу.
Менеджер торгового зала	Выполнять распоряжения управляющего магазина. Осуществлять переоценку товара в указанные сроки. Работа в торговом зале с покупателями по подбору и продаже товара. При отсутствии в продаже требующегося товара покупателю, оформить заказ на необходимую позицию. Осуществление подготовки товара к продаже и своевременное пополнение товаров в торговом зале. Участие в приемке товара. Изучение спроса покупателей. Ежедневная уборка в торговом зале в закрепленной зоне. Участие в проведении инвентаризации.

Планируется арендовать помещение размером 200 кв. м под магазин косметики.

Оборудование, необходимое для открытия магазина косметики представлено в таблице 14.

Таблица 14 Выбор необходимого оборудования

№ п/п	Наименование оборудования	Стоимость единицы, руб.	Количество	Общая стоимость, руб.
1	Стол расчётно-кассовый	14 000	1	14 000
2	Денежный ящик	3 000	2	6 000
3	Сейф	10 568	1	10 568
4	Фискальный регистратор	27910	2	55 820
5	Детектор банкнот	5600	2	11 200
6	Стойка для одежды	1400	1	1400
7	Стойка для рекламы	3 600	1	3600
8	Стул	1 700	5	8500
9	Стол письменный	4500	1	4500
10	Монитор	4500	3	13 500
11	Системный блок+ клавиатура с мышкой	20000	3	60 000
12	Сервер	53000	1	53 000
13	Роутер	1 000	1	1 000
14	Зеркало напольное	4500	1	4500
15	POS-терминал (пин-пад)	21000	2	42000
16	Принтер	3 890	1	3 890
17	Микроволновка	3 000	1	3 000
18	Чайник	890	1	890
19	Система видеонаблюдения	24900	1	24 900
20	Противокражная система	16000	2	32 000
21	Телефон	960	2	1 920
22	Складские стеллажи	3620	16	57 920
23	Торговый стеллаж пристанный	6237	30	187 110
24	Торговый стеллаж островной	6337	10	63 370
25	Стол-пирамида	4500	16	72 000
26	Стол для выкладки большой	4400	3	13 200
27	Стол для выкладки малый	3900	1	3900
	ИТОГО			753 688

Стоимость аренды торгового помещения площадью 200 м2 на основании средней стоимости аренды равно S=200*2800 =560 000 рублей в месяц [16].

Коммунальные услуги и услуги связи оплачиваются отдельно. Среднемесячная стоимость коммунальных услуг (из расчёта действующего магазина) равна 15 000 рублей.

Услуги связи, включая интернет, за месяц 6000 рублей. Договор будет заключен с ПАО «ВымпелКом». Данная компания обслуживает все магазины сети ООО «Евродом».

Стоимость организационных расходов составляет 15 000 руб.

Единовременные расходы на открытие магазина косметики представлены в таблице 15.

Таблица 15 Единовременные расходы

Статья расходов	Сумма, руб.
Закуп товара	1 500 000
Покупка оборудования	753 688
Ремонт помещения	700 000
Аренда	560 000
Стоимость организационных расходов	15 000
Интернет и телефония	6000
Реклама
- флаги в центральном атриуме 3 шт.	30 000
- промо акции (работа промоутеров)	3000
- баннер на фасаде с ул. Московская	15 000
ИТОГО:	3 582 688

Плановая выручка:

Средний чек будет составлять 4500 рублей (фактически по действующим магазинам).

Количество продаж за месяц - 600 чеков (исходя из фактически действующих магазинов).

Итоговая выручка 2 700 000 рублей в месяц

Общая сумма выручки за год: 2 700 000*12 = 32 400 000 рублей.

Наценка на товары составляет 40%.

Расходы на закупку товаров 19 440 000 рублей в год.

Постоянные затраты в месяц и в год представлены в таблице 16.

Таблица 16 Постоянные затраты в месяц и в год

Элементы расходов	Постоянные расходы, руб.
	в месяц	в год
Затраты на оплату труда	192 000	2 304 000
Социальные отчисления	57 600	691 200
Арендная плата	560 000	6 720 000
Клининговые услуги	16 600	199 200
Затраты на рекламу (баннер на фасаде)	15 000	180 000
ИТОГО:		10 094 400

Таким образом, плановая прибыль составит

32 400 000 руб. (выручка) - 10 094 400 руб. (постоянные затраты) - 19 440 000 руб. (расходы назакуп товара) = 2 865 560 руб. (плановая прибыль) Срок окупаемости в таком случае будет:

3 582 688 руб. (единовременные расходы) / 2 865 560 руб. (плановая прибыль) = 1,25 года.

Рентабельность продаж: (2 865 560 руб. (плановая прибыль) / 32 400 000 руб. (выручка)) * 100% = 8,85%

Таким образом, по третьей главе работы можно сделать вывод, что рекомендуемая стратегия роста, основанная на результатах стратегического анализа приведённого во второй главе работы по прогнозным расчетам является эффективной. Плановая прибыль составляет 2 865 560 руб. в год, срок окупаемости 1,25 года, рентабельность продаж 8,85%.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведённого исследования по всем поставленным задачам модно сделать следующие выводы:

Изучены цели, задачи и принципы стратегического развития компании.

Без стратегического плана компания не может эффективно распределять и использовать свои ресурсы.

Целью конкурентной стратегии является повышение эффективности производства, получение преимуществ в конкурентной борьбе и как результат - получение дополнительной прибыли.

Общая стратегическая цель конкурентной стратегии развития - это достижение желаемого образа будущего компании в представлении собственников.

Исследованы методы стратегического анализа при формировании стратегии развития компании. На основе анализа примеров стратегического планирования и прогнозирования отечественных предприятий можно сделать вывод, что стратегический план позволяет предприятию выйти на новый уровень развития, тем самым укрепляя свои позиции на рынке.

Дана характеристика и проведен стратегический анализ деятельности предпритяия ООО «Евродом». Миссия ООО «Евродом» - дарить потребителю возможность сделать свой дом красивым, элегантным, комфортным и уютным. Вдохновлять идеями для обустройства своего дома. Обеспечить удобную покупку всего необходимого в одном месте.

По результатам стратегического анализа можно сделать следующие основные выводы.

Продукция ООО «Евродом» пользуется устойчивым спросом, несмотря на большое количество конкурентов.

По показателю товар и продукция магазин «ЕВРОДОМ» находится на равных позициях с конкурентами.

По показателю цена магазин «Евродом» занимает вторую позицию по конкурентоспособности.

По показателю размещение и удобство магазин «Евродом» находится на равных позициях с конкурентами.

По показателю маркетинговая деятельность магазин «Евродом» занимает вторую позицию по конкурентоспособности.

Прибыль до налогообложения в 2019 г. составила 11186 тыс. рублей, что на 2725 тыс. рублей или на 19,6 % ниже, чем 2018 г. Таким образом, компании необходимо выбрать стратегию развития, которая позволит сохранить позиции и на рынке и обеспечить не только выживание, но и рост.

По пятой задаче: обоснован выбор стратегии развития для ООО «Евродом» - Увеличение проникновения на рынок.

В настоящий момент проект по открытию второго магазина сети ООО «Евродом» находится в стадии разработки.

Таким образом, по третьей главе работы можно сделать вывод, что рекомендуемая стратегия роста, основанная на результатах стратегического анализа приведённого во второй главе работы по прогнозным расчетам является эффективной.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Миддлтон Д. Библиотека избранных трудов о долгосрочном планировании бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времён: пер. с англ. / Джон Миддлтон. - М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 258 с. - Библиогр.: с. 224-243. -.

2. \Кравченко ЛИ. Анализ хозяйственной деятельности в торгов-ле. Минск: Вышэйшая школа, 2018.

3. «Макдональс» переходит на ресторанный сервис Электронный ресурс, режим доступа: urbc.ru › 1068040993-makdonals-perehodit-na-restorannyy-servis

4. Абрютина, М.С., Экономический анализ торговой деятельности. [Текст] /М.: Дело и сервис, 2017. - 512 с.

5. Авдашева, С.Б., Н.М. Розанова. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОТРАСЛЕВЫХ РЫНКОВ. Учебник. - [Текст] / СПб. М.: ИЧП «Издательство Магистр», 2018. - 320 с.

6. Аганбегян А., Строительство жилья - локомотив социально-экономического развития страны // [Текст] / СПб. Вопросы экономики. - 2018. - № 5. - С. 59-69.

7. Анфиногенова, Е. Б., Методы оценки эффективности маркетинговых мероприятий // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, апрель 2017 г.). [Текст] / СПб.: Реноме, 2017. С. 147-149.

8. Бекетова О.Н. Стратегическое развитие: теория и практика / О.Н. Бекетова, В.И. Найденков. - М.: Альфа-Пресс, 2019. - 271 с.:.

9. Верещагина Л.В. Теория организации: учеб.пособие / Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем / Horvath&Partners. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. - 477 с

10. Горемыкин В.А. Бизнес-план. Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов / В.А. Горемыкин. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Ось-89, 2018. - 860 с.:.

11. Гришин А.В. Эффективное управление стратегической деятельностью в российских компаниях / А.В. Гришин; под ред.

12. Емельянов В.А. Рыночная активность предприятия/ В.А. Емельянов, Н.П. Беляцкий, П.А. Достанко. - М.: Наука, 2017. - 190 с.

13. Жданчиков П.А. Как научиться строить бизнес-план в ProjectExpert / П.А. Жданчиков. - М.: НТ Пресс, 2018. - 206 с.

14. Журнал «Инвестиции и управление» [Электронный ресурс] / - Режим доступа: http://www.afon-invest.ru/zhurnal/invest/about.shtml

15. Информационные технологии: Де Роза К. Планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента (CSRP - CustomerSenchrenicedResourcePlanning): Новый норматив для изготовителей. - М.: СОКАП, 2016 г., -10с.

16. Кириллова О.Л. Бросок к цели. Практический бизнес-план / О.Л. Кириллова. - Ростов н/Д: Феникс, 2018. - 280 с. -.

17. Кислов Д. Составление финансовых планов: методы и ошибки / Дмитрий Кислов, Борис Башилов. - М.: Вершина, 2018. - 382 с

18. Клепнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопас¬ность. МЭкономика, 2018.

19. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. СПб., 2019.

20. Лебедева Г.Н. Планирование на предприятии. Стратегическое развитие: учеб.пособие / Г.Н. Лебедева; Рос. заоч. ин-т текстил. и лёгкой промсти. - М., 2019. - 122 с.

Размещено на Allbest.ru

...