Анкетирование как метод оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Анкетирование как метод оценки персонала

Введение

Оценка работы персонала служит как инструмент, который помогает руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией или подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, которые лучше подходят как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием сотрудников.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что для подавляющего числа предприятий, рано или поздно встает задача проведения оценки персонала. Выбирая методы проведения оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Объектом работы является оценка персонала на предприятиях.

Предмет исследования - анкетирование, как метод оценки персонала.

Цель исследования состоит в рассмотрении анкетирования, как эффективного метода оценки персонала на предприятии.

Для достижения цели нужно решить следующие задачи: изучить теоретические основы оценки персонала, выявить наиболее популярные методы оценки персонала, рассмотреть такой метод оценки персонала, как анкетирование, выявив положительные и отрицательные стороны метода.

1. Теоретические основы оценки персонала

1.1 Понятие, цели и задачи оценки персонала

Интерес к способам оценивания компетенций работников появился еще в начале прошлого столетия. Научный подход к организации труда привел к возникновению алгоритмов, которые помогали компаниям тестировать работников различного квалификационного уровня. Благодаря анализу эффективности определялся их профессионализм, рассчитывались показатели результативности работы штата. К концу XX столетия сформировались четкие методики, которые стремительно развиваются и сегодня, помогая компаниям проводить оценку эффективности персонала.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.

Таким образом, оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала преследует следующие цели:

- Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

- Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

- Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Оценка персонала призвана выполнить следующие задачи: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; определить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы; разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

- линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

- работники службы управления персоналом;

- коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

- лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Оценка эффективности персонала важна как для руководства, так и для каждого работника. Сотруднику процесс помогает увидеть ожидания руководства от работы, понять свой уровень и положение в компании, спланировать будущие задачи. Тогда как руководство, проведя грамотную оценку, видит результаты работы персонала и может более эффективно повлиять на его деятельность. Это помогает достичь согласованности между работой сотрудника и целями компании, а также построить доверительные, открытые взаимоотношения с персоналом.

1.2 Критерии оценки персонала

Значительная часть руководителей испытывает определенные трудности при оценке своего коллектива. Обычно затруднения связаны с отсутствием системы четких, однозначных критериев, которые описывали бы функционал каждой должности штатного расписания организации. В результате оценка работника зачастую формируется на основе личной симпатии, что, конечно, не идет на пользу качеству выполнения производственных задач.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. Именно поэтому важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным требованиям. Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Критерии оценки персонала должны быть: объективны; достижимы; прозрачны; гибки; динамичны; соответствующими выполняемой работе; мотивирующими на достижение результатов;вязаны с приоритетными результатами деятельности.

Обычно выделяют четыре группы критериев:

- профессиональные критерии оценки содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда.

Профессиональные критерии в свою очередь делятся на: количественные показатели (производительность труда, объем продаж в штуках, килограммах, метрах, объем продаж в рублях, количество обработанных документов, количество заключенных контрактов, количество откликов на рекламу и т.д.) и качественные показатели (количество ошибок, уровень брака, количество жалоб со стороны клиентов, стоимость некачественно выполненной работы и т.д.);

- деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

- морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

- специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Критерии также можно условно можно разделить на субъективные и объективные.

- К субъективным относятся те критерии, которые нельзя измерить в количественном (денежном) выражении с помощью расчетов, характеризующих изменение количественных и качественных показателей работы предприятия (организации) в целом.

- К объективным относятся те критерии, которые непосредственно влияют на результативность труда работника и измеряются в непосредственной зависимости с изменением качественных показателей работы предприятия (организации) в целом.

Выбор конкретного набора критериев оценки сотрудников зависит от того, какие категории работников предполагается оценивать и каким образом руководство намеревается использовать полученные результаты.

1.3 Методы оценки персонала

Методы оценки персонала - это эффективные инструменты управления, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые качества.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала:

а) Метод анкетирования. Анкетирование представляет собой письменный опрос, включающий в себя определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

б) Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

в) Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

г) Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

д) Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

е) Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

ж) Интервью. Интервью, чаще всего представляет из себя беседу сотрудника с руководителем, в процессе которой важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- отношение к профессиональной деятельности;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

з) Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

и) Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

к) Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

2. Анкетирование как метод оценки персонала

Предполагает заполнение человеком, путем ответов на предлагаемые ему вопросы, специально разработанной формы - анкеты. Вопросы анкеты составлены таким образом, чтобы в последующем иметь возможность получить информацию о качествах работника, результативности его труда. Метод анкетирования широко применяется при отборе кандидатов на вакантную должность. Однако информация, указанная в анкете, может быть недостоверна, поэтому только анализом анкет руководствоваться нельзя; анкетирование (самооценка). Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Этот метод оценивает наличие или отсутствие у сотрудника тех или иных характеристик.

Виды анкетирования.

Различается несколько видов анкетирования в зависимости от того, в непосредственный или опосредованный контакт с респондентом вступает анкетер, то есть по способу общения различают - очный и заочный опрос. В первом случае речь идет о раздаточном индивидуальном и групповом опросе, во втором - о почтовом и прессовом анкетировании.

а) Индивидуальное анкетирование. Данный вид анкетирования проводится по месту жительства или по месту работы. Одна из сложностей связанных с индивидуальным анкетированием заключается в том, что анкетер не может проверить факт заполнения анкеты именно тем человеком, который требовался по выборке, а не другим членом семьи. Так же возможен вариант последующего отказа от заполнения анкеты. Преимущества этой разновидности: - обеспечивает высокий процент возврата анкет; - дает возможность исправить, восполнить некоторые пропуски. Недостатки: - трудоемкость проведения; - меньший охват; - проблемы с анонимностью.

б) Групповое анкетирование. Основная черта этого вида сбора данных и возникающего в его ходе взаимодействия состоит в том, что анкета раздается сразу нескольким лицам, находящимся в одном помещении, с тем, чтобы они тут же сами ее заполнили и вернули анкетеру. Главное преимущество группового анкетирования состоит: в оперативности и экономичности, поскольку сразу можно охватить десять и более человек; в полноте возврата (практически 100%).

Также анкетирование подразделяется на:

1. Сплошное анкетирование. При сплошном анкетировании опрашиваются все сотрудники компании. Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.

2. Выборочное анкетирование. Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

3. Именное анкетирование. Анкетирование называют именным, если каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, а именно когда необходима оценка отдельных кадров. На практике менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

4. Анонимное анкетирование. Анонимным называют анкетирование при котором сотрудники отвечают на поставленные вопросы, не указывая своего имени. При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

Характеристика анкеты.

Алгоритм проведения анкетирования следующий:

- Определение целей анкетирования;

- Выбор вида анкетирования, составление анкеты;

- Оповещение и мотивация сотрудников;

- Раздача, заполнение, сбор анкет;

- Анализ ответов и составление отчета руководству;

- Ознакомление сотрудников с результатами анкетирования.

Рассмотрим структуру анкеты, которая, как правило, состоит из следующих разделов:

1. Преамбула. В преамбуле в краткой форме излагается цель исследования, характеризуется проблема. Необходимо помнить, что знание о проблеме и цели исследования важно для респондента, для того, чтобы он принял решение о своем участии или неучастии в опросе. Преамбула носит информационный и формирующий характер, с нее начинается работа респондента. Формулируется цель исследования ясно и четко, она должна быть воспринята не только однозначно, но и эмоционально.

2. Обращение к респонденту. Цель исследования перерастает в обращение к респонденту, в котором следует подчеркнуть общность интересов респондента и социолога в решении рассматриваемой проблемы, сообщить сведения об использовании результатов исследования, напомнить об анонимности анкеты и обратиться с просьбой принять участие в опросе.

3. Инструкция о заполнении анкеты. Инструкция - это памятка, руководство по заполнению анкеты. Она должна быть вежливой, информативной, корректной, некатегоричной, поясняющей трудные места работы с анкетой. Эти требования необходимо соблюдать, чтобы не вызывать ощущения асимметричности и неравноправности общения. Инструкция состоит из 2-х частей: общей, где сообщается о степени сложности анкеты и ее особенностях и правилах, в которых, собственно, содержится инструкция по заполнению анкеты и работе с вопросами. Степень пригодности инструкции определяется в пробном опросе. Если респонденты задают много вопросов по заполнению анкеты или много вопросов пропущено, то инструкция не годится.

4. Анкета. В соответствии с методикой разработки анкеты используются простые и контактные вопросы, основные и сложные вопросы и другие виды, которые считаете нужным. Простые и контактные вопросы связаны с адаптацией и направлены на формирование общей положительной установки к опросу. Основные и сложные вопросы направлены на сбор необходимой, связанной с целями исследования информации. В конце анкеты ставятся вопросы, способствующие снятию напряжения. В них может быть предложено высказать мнение по теме опроса.

5. Блок социально-демографических данных. Это паспортичка, в которой содержатся вопросы о социально-демографических характеристиках респондентов. В нее включаются вопросы следующего содержания: пол, возраст, образование, профессия, должность, семейное положение. В зависимости от задач исследования количество вопросов в паспортичке может быть увеличено или уменьшено.

6. Выражение благодарности респонденту за работу с анкетой

1) Объем анкеты. Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

2) Структура анкеты. Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику, объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, - благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение.

3) Типы вопросов. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые.

Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме. К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными.

Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы - это: "Знаете ли вы...", "Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...", "Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...". Косвенные вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как вы думаете?".

4) Длительность анкетирования. Принято считать, что для максимальной эффективности анкетирования, длительность анкетирования не должна превышать 30 минут и быть меньше 15 минут. При избытке времени, сотрудник неизбежно начнёт менять первоначальные ответа на вопросы, а при недостатке не сможет тщательно ответить на вопросы или что ещё хуже - не успеет заполнить анкету до конца.

Оценка метода.

Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации

Данный метод обладает следующими достоинствами:

- высокой оперативностью получения информации;

- возможностью организации массовых обследований;

- сравнительно малой трудоемкостью процедур подготовки и проведения исследований, обработки их результатов;

- отсутствием влияния личности и поведения опрашивающего на работу респондентов;

- невыраженностью у исследователя отношений субъективного пристрастия к кому-либо из отвечающих.

Однако анкетированию свойственны и существенные недостатки:

- отсутствие личного контакта не позволяет как, скажем, в свободном интервью изменять порядок и формулировки вопросов в зависимости от ответов или поведения респондентов;

- не всегда достаточна достоверность подобных «самоотчетов», на итоги которых влияют неосознаваемые установки и мотивы респондентов или желание их выглядеть в более выгодном свете, сознательно приукрасив реальное положение дел.

Главный же недостаток анкетирования - это субъективный характер получаемых сведений. Поэтому оценка их достоверности возможна лишь на основе критического подхода и сопоставления со статистическими и иными объективными показателями. Чтобы компенсировать перечисленные недостатки, анкету рекомендуется применять вместе с интервью.

Заключение

анкетирование персонал менеджмент

В ходе работы были рассмотрены теоретические основы оценки персонала, а именно цели и задачи оценки персонала. Также были рассмотрены критерии оценки персонала. Выявлены и описаны наиболее часто используемые методы оценки персонала. Более подробно рассмотрен такой метод оценки персонала, как анкетирование. В частности, были рассмотрены виды анкетирования, а также ряд характеристик анкетирования. Выявлены достоинства и недостатки анкетирования.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

Исходя из всего вышеуказанного, можно сделать вывод, что анкетирование подходит для представления массовой картины предприятия за короткое время, однако анкетирование не позволяет в значительной степени раскрыть и оценить индивидуальные составляющие предприятия. Чтобы компенсировать этот недостаток, анкету рекомендуется применять вместе с интервью.

Литература

1. Асалиев, А.М. Оценка персонала в организации: учеб. пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, О.Г. Кириллова, Е.А. Косарева. - 2-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2017.

2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 13-е изд., перераб. и доп. - М: Издательский центр «Академия», 2017.

3. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А.Борисова. - СПб.: ПИТЕР, 2019.

4. Зайнетдинова И.Ф. Оценка деятельности работников организации : учеб.-метод. пособие / И.Ф. Зайнетдинова.-- Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2016.

5. Киселева М. Н. Оценка персонала /М.Н. Киселева. - СПб.: Питер, 2015.

6. Мизинцева, М.Ф. Оценка персонала: учебник и практикум для бакалавров / М.Ф.Мизинцев, А.Р.Сардарян. - М.: Изд-во Юрайт, 2015.

7. Мякушкин Д.Е. Оценка управленческого персонала организации: Учебное пособие /Д.Е.Мякушин. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2014.

8. В.Е. Хруцкий. Оценка персонала / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2 - е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2017.

Размещено на Allbest.ru