Оценка отраслевых конкурентных позиций (на примере ООО Завод "Краски КВИЛ")

На сегодняшний день на рынке наблюдается сильная диверсификация. В декоративно-строительных красках представлена продукция массового производства, в промышленных - все материалы обычно эксклюзивны и разрабатываются в соответствии с требованиями потребителей, под технологии их нанесения.

Спрос на лакокрасочные материалы постоянно растет. В то же время подавляющее большинство сегодняшних потребителей не имеют четкого представления о различиях отечественных или зарубежных производителей лакокрасочных материалов, что свидетельствует об огромном потенциале российских производителей.

По мере роста спроса растет и производство красок и лаков. По данным Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, в 2019 году производство по всей России увеличилось до 1502,8 тыс. тонн, на 13 % по сравнению с 2018 годом и на 9 % по сравнению с 2017 годом.

Несмотря на высокие барьеры для входа и высокий уровень начальных инвестиций, существует определенный риск выхода новых игроков на рынок лакокрасочных материалов.

Поставщики не имеют большого влияния на Завод «Краски КВИЛ».

Анализ показал, что существует большая опасность потерять существующих клиентов. Следовательно, необходимо разработать стратегию удержания клиентов. Предлагается сегментировать клиентскую базу и разработать специальную программу удержания для каждого сегмента. Например, клиентам, которые хотят покупать товары по низким ценам, могут быть предложены экономические программы, предлагающие специальные товары по низким ценам или со скидками.

Поскольку рынок лакокрасочных материалов является высококонкурентным, Завод «Краски КВИЛ» должен принять ряд мер для сохранения лидирующих позиций. Такие меры включают в себя: мониторинг предложения конкурентов, создание продуктов с уникальными характеристиками, повышение осведомленности клиентов и сравнительный анализ.

Чтобы минимизировать риски со стороны более дешевых товаров-заменителей, необходимо развивать производство новых продуктов, применять механизм ценовой конкуренции для потребителей, а когда на рынке все-таки появляются товары-заменители, которые могут обеспечить такое же качество по аналогичным или более низким ценам, необходимо увеличить объем вложения денежных средств в улучшение маркетинговой или рекламной кампании для дополнительного продвижения товаров, работ и услуг.

В условиях ценовой конкуренции и желания создать полезность для потребителя мы не должны забывать о качестве создаваемого продукта [Гарнов, Киреева, 2017].

При выборе стратегии также важно учитывать сильные региональные различия в спросе и предложении.

Завод «Краски КВИЛ» расположен в Центральном федеральном округе. Здесь расположены основные производственные мощности по выпуску лакокрасочных материалов, которые составляют почти половину (по данным Федеральной службы статистики Российской Федерации, 48 % в 2019 году) производства по всей России. Спрос на эту продукцию также сконцентрирован в Центральном федеральном округе. При этом около 18 % российских лакокрасочных материалов производится в Северо-Западном федеральном округе, 16 % - в Южном федеральном округе и 10% - в Приволжском федеральном округе. В СевероКавказском федеральном округе и Дальневосточном федеральном округе производство лакокрасочных материалов минимально.

Поэтому главная задача менеджера состоит в определении основных факторов внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на организацию.

Дж. Белл по данному отметил тот факт, что внешняя среда организации состоит из внешних элементов, таких как потребители, конкуренты, государственные (муниципальные) учреждения, поставщики, финансовые учреждения, а также резервы рабочей силы, связанные с ее деятельностью [Мескон, Альберт, Хедоури, 2012].

В то же время стратегическое планирование является важным требованием для достижения конкурентного преимущества [Котлер, Армстронг, Сондерс, Вонг, 2014].

Одной из основных проблем в управлении на Заводе «Краски КВИЛ» является делегирование полномочий. При этом делегирование относится к разделению задач и передаче полномочий сотруднику, который взял на себя ответственность за их выполнение [Рубин, 2010].

Делегирование полномочий решает более сложные задачи, чтобы обеспечить развитие организации, повысить эффективность и мотивацию сотрудников, повысить доверие к коллективу и минимизировать риски, связанные с выходом на пенсию отдельных сотрудников.

Ещё одной проблемой является высокая норма управляемости, т. е. допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. По решению менеджера высшего звена каждый сотрудник может отчитываться о проделанной работе непосредственно ему, тем самым нарушив существующую цепь инстанций или отказавшись от формирования новой цепи инстанций. На Заводе «Краски КВИЛ» принято именно такое управление, что приводит к ряду проблем.

Во-первых, из-за необходимости контролировать большое количество подчиненных, генеральный директор тратит значительное количество времени на небольшие задачи локального характера, ему не хватает времени на стратегическое планирование, эффективный контроль действий, мотивацию, развитие организации и т. д.

Во-вторых, высокая управляемость приводит к тому, что руководитель не может эффективно контролировать работу каждого подчиненного, что может привести к выходу ситуации из-под контроля.

Различные теоретики управления (К. Дэвис, Л. Урвик и др.) считают, что уровень управления должен быть выше 7-8 [Мескон, Альберт, Хедоури, 2012]. При этом такие факторы, как уровень управления, характер задач, личные характеристики подчиненных и лидерские качества играют ключевую роль в определении того, сколько людей менеджер может эффективно контролировать.

Тем не менее на Заводе «Краски КВИЛЛ» генеральный директор пытается самостоятельно контролировать все отделы и решение многих внутренних задач отделов берет на себя. Например, многие конструкторские разработки на предприятии осуществляются непосредственно им. При этом на такие задачи тратится большая часть рабочего времени генерального директора, которому в конечном счете не хватает времени и ресурсов для дальнейшего стратегического планирования.

По мнению У. Ньюмана [Newman, 1967], есть много причин, по которым менеджеры не могут делегировать полномочия: утверждение «Я сделаю это лучше», отсутствие навыков управления другими людьми, недоверие к подчиненным, нежелание идти на риск, отсутствие избирательного контроля предупреждений о возможных трудностях. Многие из этих препятствий проистекают из характеристик человеческой психики, таких как поиск безопасности, избегание рискованных ситуаций, уверенность в себе и т. д.

Чтобы создать систему эффективного делегирования полномочий, руководитель должен создать механизмы контроля и коммуникации, а также избегать громкой, особенно прилюдной, критики подчиненных и вводить положительные стимулы.

Следует также отметить, что для достижения устойчивого конкурентного преимущества менеджеры должны формировать и грамотно использовать ключевые бизнес-компетенции [Игнатова, 2013].

Более того, одним из наиболее важных факторов эффективного делегирования полномочий на сегодняшний день является принцип уважения. Данный принцип подразумевает, что руководство должно обеспечить сотрудника достаточными полномочиями для выполнения всех поставленных задач, за которые подчиненный в данный момент несет ответственность. Суть в том, что если руководитель поставил задачу по увеличению продаж фургонов, сотрудник, которому поручено выполнить данное распоряжение, должен иметь право проводить рекламную кампанию, а также проводить мероприятия в части мотивации своих подчиненных.

Анализ также показал, что соответствующая система стимулирования не увеличивает ответственность. Следовательно, сотрудники менее мотивированы на хорошую работу, если думают, что дают организации больше, чем получают. Как следствие, отсутствие положительных стимулов для расширения сферы ответственности часто блокирует попытки разделить зону компетенции. При этом мотивация может принимать различные формы: премия, повышение по карьерной лестнице, всеобщая похвала, особый статус, лучшие условия труда. Суть в том, что подчиненный видит четкую связь между распространением ответственности и удовлетворением личных потребностей [Игнатова, 2017].

В рамках проведенного исследования отметим следующие проблемные стороны регионального холдинга в современной конкурентной среде:

• отсутствие эффективного стратегического развития, ориентированного на узкий сегмент;

• не в полном объеме проводится эффективная работа отдела продаж; прослеживается низкий уровень рентабельности продаж;

• низкая доля рынка.

Также следует отметить положительные стороны в развитии регионального холдинга «Краски КВИЛ»:

• эффективная политика диверсификации, широкий и глубокий диапазон ассортимента выпускаемой продукции;

• использование современных технологий в производстве;

• построение эффективной системы мотивации;

• тенденция роста рентабельности производственной деятельности.

Дополнением выступают следующие положительные моменты в деятельности регионального холдинга в конкурентной среде:

• стаж производственной деятельности;

• разветвленная торговая сеть;

• эффективное планирование, управление и контроль над запасами;

• высокий уровень качества продукции;

• высококвалифицированный персонал;

• наличие документации и сертификатов.

Проведенное исследование показало необходимость разработки комплекса программных мероприятий по повышению эффективности управления регионального холдинга по таким направлениям, как:

• повышение соотношения полученных экономических результатов экономической эффективности завода;

• разработка меры по увеличению доли собственных средств, в том числе оборотных;

• доработка стратегии развития с учетом вектора ресурсной ориентации;

• совершенствование направления по социальному развитию.

Завод «Краски КВИЛ» уже предпринимает шаги по повышению экономической эффективности компании. В январе 2019 г. компания стала участником Национального проекта «Повышение производительности труда».

Грамотно спланированная и правильно реализуемая программа повышения эффективности управления холдинга «Краски КВИЛ» должна повысить экономическую эффективность исследуемого завода, повысить потенциал его конкурентоспособности, создать условия для улучшения рыночных позиций и инвестиционной привлекательности. Программа повышения эффективности регионального холдинга в конкурентной среде - главный способ перехода предприятия на более высокий старт в технико-экономическом уровне производства.