Одним из самых известных консультантов по бизнесу в мире является Чан Ким. Кроме того он возглавляет кафедру международного менеджмента и стратегии в бизнес - школе Франции, имеет степень профессора. Работает в институте "INSEAD", является членом совета директоров "Value Innovation Action Tank". Чан Ким консультирует Евросоюз по вопросам бизнеса и международного менеджмента.

Многие всемирно известные компании хотят, чтобы именно Чан Ким консультировал их по рабочим вопросам, стоит обратить внимание на то, что в прошлом он зарабатывал тем, что консультировал по всему миру международные компании.

Этот человек известен широкому кругу лиц, так как им было написано огромное количество статей, посвященных вопросу управления мультинациональными корпорациями, самые известные бизнес - журналы хотят печатать его изыскания в этой сфере на своих страницах.

Рене Моборн так же не последний человек в мире, она является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента "INSEAD", членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что в нашем, еще пока 2018 году, все стремятся заниматься бизнесом. О книге "Стратегия голубого океана" слышали многие, но вот пройтись кратко по ее основным моментам успели не все.

Цель данной работы в том, чтобы ознакомиться с книгой "Стратегия голубого океана"

Задача, которую предстоит решить для достижения поставленной цели, это: выявить ключевые моменты книги.

Большая часть литературы по стратегиям посвящена конкуренции и рассматривает такие вопросы, как: Как победить конкурентов? Как стать лучше соперников? Как получить конкурентное преимущество? В книге "Стратегия голубого океана: как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию несущественной" У. Чан Ким и Рене Моборн оспаривают эти традиционные идеи стратегического успеха и утверждают, что конкуренция не должна занимать центральное место в стратегическом мышлении. Вместо этого стратегия должна заключаться в способности создавать новое неоспоримое рыночное пространство, создавая скачок стоимости для клиентов компании.

Основной идеей книги "Стратегия голубого океана" состоит в том, что авторы предлагают представить вселенную рынка в виде двух океанов, голубого и алого. рыночный успех стратегический

При этом алый океан - это те отрасли бизнеса, которые известны в настоящий момент времени, они имеют определенные границы и устоявшиеся правила игры, которые известны всем и каждому. С каждым годом компании такого типа получают все меньше прибыли, что связано с ужесточением конкурентного рынка, у Алого океана нет перспективы роста и развития, расширения и модернизации. Товарами массового потребления становятся новинки этого рынка, его вода окрашена в цвет крови потому, что он умирает и агонизирует.

Если говорить о Голубом океане, то это новая ниша, нетронутые более никем участки рынка, которые смогут дать в будущем высокую прибыль и неограниченный рост. То есть отрасли бизнеса, которые составляют Голубой океан еще не созданы, но у них и конкуренции нет как класса. Правила их игры еще только на стадии черновика, они пишутся и переписываются.

Алый океан имеет стратегию конкуренции имеющегося рынка, компании, находящиеся в нем, стремятся побеждать своих конкурентов всеми способами, используют спрос на продукцию и изобретают новые варианты предложений соответствующего характера.

Основа развития Алого океана в том, чтобы выбрать либо низкую цену либо качество. Уникальность или доступность.

Голубой океан стоит на совершенно новой основе, это:

- придумать и сделать рынок, который не будет зависеть от конкуренции,

- избавиться от конкуренции, как от класса,

- использовать и создавать совершенно новый вид спроса,

- не должно быть компромисса между ценой и достоинством,

- приложить максимум усилий для того, чтобы продукты с уникальными достоинствами реализовывались по низкой цене.

Алые океаны описываются как все отрасли, существующие сегодня: известное рыночное пространство. В Алые океаны границы отрасли определены и приняты, а правила игры известны. В этих отраслях компании пытаются превзойти своих конкурентов, чтобы получить большую долю существующего спроса. Плавание в Алом океане - это победа в соревнованиях и использование существующего спроса. Однако по мере того, как рынок становится более переполненным из-за усиления конкуренции, перспективы получения прибыли и роста снижаются. Следовательно, беспощадная конкуренция приводит только к кровавому Алому океану соперников, сражающихся из-за сокращающегося пула прибыли. Часто используемые рамки в рамках этого образа мышления - это пять сил Портера, общие стратегии и дисциплины ценностей. Считается, что компании должны сделать четкий выбор между дифференциацией и лидерством по затратам в качестве стратегии, чтобы иметь больше возможностей конкурировать с конкурентами за долю на рынке.

Голубые океаны, напротив, обозначают все отрасли, которых сегодня нет: неизведанное рыночное пространство, незапятнанное конкуренцией. В "Голубых океанах" спрос создается, а не за него борются. Согласно принципам Стратегии голубого океана, компании должны не только пытаться конкурировать на существующих рынках (Алые океаны), но также находить или создавать новые рынки, на которых конкуренция еще не существует (Голубые океаны). На этих неизведанных и неиспользованных рынках есть широкие возможности для прибыльного и быстрого роста. Кроме того, конкуренция не имеет значения, потому что правила игры ждут, чтобы их установили. Если Red Ocean Strategy - игра с нулевой суммой, цель которой - разделить пирог между соперниками, то Blue Ocean Strategy - создать пирог и / или увеличить его. Чтобы переключить внимание с алых океанов на голубые океаны, авторы придумали концепцию под названием "ценностные инновации", которая позволяет одновременно стремиться как к дифференциации, так и к низкой стоимости.

Создать такой Голубой океан не просто, если не сказать что почти невозможно, так как на это нужны огромные ресурсы, не столько финансовые, сколько человеческие. Даже одну инновационную идею создать довольно сложно, не говоря о том, чтобы сделать внедрение таких идей потоковым и основой стратегической политики компании. Задача кажется не то что сложной, почти невыполнимой.

Тем не менее Чан Ким говорит о том, что все возможно. Есть условия для создания рыночных ниш нового типа, то есть можно сделать их постоянными и стабильными, а не зависящими от обстоятельств внешнего характера, для этого есть 6 способов. Это значит что от создания Голубого океана человека отделяет ровно 6 шагов, итак.

1. Первый шаг.

Стоит рассматривать с точки зрения конкуренции не только компании своей отрасли, но и альтернативные, так как они в любой момент могут переквалифицироваться или же взаимодополнить друг друга. Например ресторан и кино кажутся разными сферами интереса, но если говорить о них как о способе проведения приятного субботнего вечера, то они прямые конкуренты. Инновацию нужно искать именно в таких не избитых вариантах.

2. Второй шаг.

Необходимо изучить внутри отрасли основные стратегии всех компаний. Зачастую их основное отличие друг от друга в том, чтобы выбрать либо цену, либо качество. Такая альтернатива не приемлема для создания Голубого океана. Нужно понять, что еще влияет на выбор клиента, кроме этих моментов.

3. Третий шаг.

Нужно обратить внимание на цепочку покупателей, ведь тот, кто приобретает, не всегда конечный пункт на пути реализации товара.

Компания теряет многое, забывая об этом момента.

4. Четвертый шаг.

Необходимо обратить внимание на то, что имеет особую ценность для покупателя, будь то услуга или продукт, иногда такой анализ помогает расширить ассортимент или придумать существенно новый маркетинговый ход.

5. Пятый шаг.

Необходимо сделать анализ эмоциональной и функциональной значимости товара для покупателя. Если соединить и то и другое, то спрос существенно возрастет.

6. Шестой шаг.

Сделать анализ возможного прогресса, что связано с изменчивостью современного мира, ускорению ритма жизни.

Эти шаги открывают множество новых возможностей для искателей Голубого океана.

Особенности и примеры использования стратегии голубого океана

Основываясь на своем исследовании 150 компаний в 30 отраслях за 100 лет, авторы книги утверждают, что существуют два типа рынков, называемых "синим и красным океанами", где первый включает все отрасли, которых сегодня нет, а второй представляет все отрасли, существующие сегодня. Они разрабатывают Стратегию голубого океана (BOS), которая направлена на систематическое выявление голубых океанов, характеризующихся: неизведанными рынками; способны создавать рыночный спрос; и высокоприбыльный рост компании. Красные океаны определили отраслевые границы с известными правилами конкуренции, в которых основная цель компаний - всегда побеждать конкурентов. Голубой океан, с другой стороны, предлагает создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной.

Наиболее важной характеристикой Стратегии голубого океана является то, что она отвергает фундаментальные принципы традиционной стратегии. Исследования показывают, что успешные компании, создавшие голубые океаны, одновременно преследовали и дифференциацию, и низкую стоимость, что резко контрастировало с влиятельной точкой зрения Портера, преследовавшей либо стратегии низкой стоимости, либо стратегии дифференциации, чтобы избежать "застревания посередине", поскольку это гарантирует низкие цены и рентабельность. Ким и Моборн оправдывают свой аргумент в пользу использования того и другого, утверждая, что, снижая затраты и одновременно повышая ценность для покупателей, компания может добиться скачка ценности как для себя, так и для своих клиентов.

Вышеупомянутый пункт подразумевает, что непрерывные инновации являются частью конкурентной стратегии, тогда как радикальные инновации присущи Голубому океану.

Исследования также показывают, что если фирмы могут постоянно находить неоспоримое рыночное пространство, а также иметь препятствия для имитации, то их основной стратегической задачей будет не управление конкуренцией, а управление инновациями.

Привлечение спроса со стороны Red Oceans: исследования показывают, что стратегия Голубого океана начинается с хаотической среды, в первую очередь с четко определенной конкуренцией. Она использует первичную информацию из красных океанов, которая стимулирует создание и выбор ее действий. Она стремится реструктурировать ниши, которые в настоящее время обслуживаются доступными продуктами. Следовательно, можно сделать вывод, что стратегия Голубого океана не создает новый спрос, а изменяет профиль существующего спроса, захватывая покупателей из разных слотов. Проще говоря, стратегия Голубого океана привлекает спрос из красных океанов.

Синий становится красным: голубые океаны редко бывают чисто синими, и в краткосрочной перспективе всегда есть немного красной воды, при этом игнорирование соответствующей конкуренции может представлять угрозу для бизнеса компании в краткосрочной перспективе. Исследования показывают, что до тех пор, пока на конкретном рынке есть прибыль, на этот рынок будет приходить больше поставщиков, пока он не достигнет точки насыщения, когда все более или менее окупятся. Это означает, что синий океан в конечном итоге станет красным из-за конкуренции. Это еще раз подтверждается в их более ранней статье, в которой Ким и Моборн утверждают, что даже после того, как компания создала новую кривую ценности, рано или поздно конкуренция пытается имитировать ее, в конечном итоге делая синий океан красным.

Ретроспектива: исследования показывают, что предоставленные инструменты могут дать хорошие результаты для ретроспективного анализа, но не подходят для создания чего-то нового. Авторы не указывают, откуда берутся факторы конкуренции, составляющие основу стратегии, и от чего зависит количество факторов, которые необходимо включить в основу. Следовательно, стратегия Голубого океана может ретроспективно идентифицировать примеры того, как фирмы создавали голубые океаны, но им не хватает модели или основы, показывающей, откуда эти элементы. Из-за этого структура четырех действий имеет ограниченное удобство использования. Более того, исследование стратегии Голубого океана основано на ретроспективных исследованиях успешных фирм, что ограничивает их способность к обобщениям.

Временные горизонты: одним из наиболее важных аспектов, которым, кажется, пренебрегали Ким и Моборн, являются временные горизонты. Стратегия Голубого океана является устойчивой и доминирующей долгосрочной жизнеспособной стратегией, которую они оправдывают аргументами Кима и Моборна о том, что в долгосрочной перспективе прибыль не обязательно должна иметь отрицательную связь с количеством фирм в отрасли, поскольку фирмы могут найти рынки, на которых они могут увеличивать свою прибыль без конкуренции. Для сравнения, конкурентная стратегия Портера связана с концепциями экономики, в которых доминирующими силами являются долгосрочная конкуренция и имитация. Этот сценарий указывает на то, что стратегии, основанные на инновациях, требуют времени, чтобы показать результаты, вероятно, из-за присущих им временных лагов коммерциализации, когда в краткосрочной перспективе конкуренция за долю рынка усиливается, но в долгосрочной перспективе инновации создают новые рынки чтобы фирмы, которые испытали высокий рост.

Основанная на одноименной книге, эта стратегия утверждает, что "беспощадная конкуренция не приводит ни к чему, кроме кровавого красного океана соперников, сражающихся из-за сокращающегося пула прибыли". Вместо этого компаниям следует искать новое рыночное пространство и способы заново изобрести отрасль. Таким образом, нужно избегать прямой конкуренции и сосредоточится на инновациях.

Цель стратегии голубого океана - для организаций находить и развивать "голубые океаны" (неоспоримые, растущие рынки) и избегать "красных океанов" (чрезмерно развитые, насыщенные рынки). Компания будет иметь больший успех, меньше рисков и большую прибыль на рынке голубого океана.

Эта модель стратегического планирования является отходом от типичного управленческого упражнения, которое фокусируется на вычислении чисел и сравнительном анализе конкуренции. Вместо того, чтобы пытаться получить большую долю на и без того насыщенном рынке, стратегия Blue Ocean направлена на создание спроса на растущем, неоспоримом рынке и захват этого неоспоримого пространства.

Ключевые моменты Стратегии голубого океана: это больше, чем теория. Некоторые модели стратегического планирования основаны на теориях, которые не совсем оправдываются при выводе на рынок. Напротив, "Стратегия голубого океана" возникла из исследования, которое проводилось более 10 лет и анализировало успехи и неудачи компаний в более чем 30 отраслях. Она основана на проверенных данных, а не на бездоказательных идеях.

Конкуренция не имеет значения. Использование подхода Blue Ocean означает, что цель не в том, чтобы превзойти конкурентов или стать лучшим в отрасли. Вместо этого основная цель - изменить границы отрасли и работать в этом новом пространстве, сделав конкуренцию несущественной.

Дифференциация и низкая стоимость могут сосуществовать вместе. Стратегия голубого океана утверждает, что потребителям не нужно выбирать между ценностью и доступностью. Если компания может определить, что потребители в настоящее время ценят, а затем переосмыслить, как обеспечить эту ценность, можно добиться дифференциации и низкой стоимости. Это называется "ценностными инновациями".

У компании есть платформа для проверки идей. Индекс идей Blue Ocean является частью всеобъемлющей стратегии и позволяет компаниям проверять коммерческую жизнеспособность идей. Этот процесс помогает уточнить идеи и выявить возможности с наибольшим потенциалом, сводя к минимуму риск.

Вот несколько организаций, которые успешно захватили рынок голубого океана:

Cirque du Soleil: эта канадская развлекательная компания начала свою деятельность в 1980-х как кучка "сумасшедших" с видением того, каким может быть современный цирк. Традиционные цирковые представления были беззаботным мероприятием, ориентированным на детей, тогда как Цирк предлагал более изысканные представления с некоторыми из лучших исполнителей мира. На самом деле, многие шоу Цирка включали в себя потрясающие номера, которые нельзя было увидеть больше нигде. Хотя дети по-прежнему являются частью целевой аудитории, гораздо более высокая цена билетов гарантирует, что основными покупателями будут взрослые. Cirque du Soleil не пытался стать еще одним цирком с клоунами и артистами животных - его стратегия "Голубой океан" полностью изменила рынок.

Backroads: Эта компания превратила путешествие в нечто более сложное и увлекательное, чем типичный расслабляющий маршрут круиза по системе "все включено" или пляжного отдыха. Backroads расширил индустрию, предложив нечто новое: роскошные активные путешествия. Эти тщательно продуманные фитнес-туры включают в себя гидов, которые возят с собой гостей в походы, езду на велосипеде, кемпинг и многое другое. Стратегия Backroads "Голубой океан" понравилась совсем другой аудитории, чем отдыхающие, желающие расслабиться, и сыграла важную роль в расширении индустрии, чтобы включить в нее путешественников, которые хотят почувствовать себя удовлетворенными и успешными по завершении поездки.

iTunes: Когда iTunes вышел на рынок, он решил проблему индустрии звукозаписи, заключающуюся в том, что потребители незаконно загружают музыку, одновременно удовлетворив спрос на песни в цифровом формате по меню. Стратегия голубого океана iTunes создала совершенно новую категорию продаж музыки, которая позволила артистам получать прибыль, а потребителям покупать отдельные песни вместо целых альбомов. ITunes доминировала на этом рынке в течение многих лет и во многом способствовала росту цифровой музыки.

В отличие от традиционных подходов к стратегии, Чан Ким и Моборн поставили в центр стратегии клиента, а не конкурентов. В своей стратегической логике они уделяют одинаковое внимание созданию ценности и инновациям: инновациям ценности. Сочетание этих двух факторов гарантирует, что инновации не только технологичны и футуристичны, но и учитывают, что действительно приносит пользу клиентам, а что нет. Ценностные инновации возникают только тогда, когда компании согласовывают инновации с полезностью, ценой и стоимостью. Это означает, что компании должны отказаться от общепринятой догмы "компромисс между стоимостью и качеством", основанной на конкурентной стратегии (например, Generic Strategies Портера), которая гласит, что компании должны делать выбор между дифференциацией и низкими затратами. Те, кто стремится создать "Голубые океаны", одновременно стремятся к дифференциации и низкой стоимости: речь идет о снижении затрат и одновременном повышении ценности для покупателей. Повышение полезности и цены увеличит ценность покупателя, в то время как улучшение структуры затрат снизит затраты. Вместе они позволят внедрить ценностные инновации, которые принесут пользу, как клиентам, так и компании. Чтобы узнать, как можно достичь инновационной ценности, используется холст стратегии.

Канва стратегии служит двум целям: первая - фиксировать текущее состояние игры в известном рыночном пространстве, то есть определять, по каким факторам конкурируют текущие игроки отрасли. Таким образом, полученная "кривая отраслевой ценности" хорошо отражает то, на каких аспектах в настоящее время сосредотачиваются конкуренты и какую ценность получают покупатели.

Вторая цель холста стратегии - визуализировать, как переориентировать внимание с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов отрасли. По сути, это означает, что каждый из этих факторов пересматривается: какие факторы не так важны для клиентов и, следовательно, могут быть уменьшены или устранены, что, в свою очередь, снизит затраты. И какие факторы следует усилить или создать, чтобы повысить покупательскую ценность или создать новый спрос. С помощью структуры четырех действий и сетки "исключить-уменьшить-повысить-создать" можно нарисовать новую кривую ценности на холсте стратегии, которая отрывается от кривой ценности отрасли, создавая тем самым голубой океан. При построении новой кривой ценности учитывается как дифференциация, так и низкая стоимость.

Разумеется, что визуализация кривой ценности отрасли - это только отправная точка стратегического репозиционирования. После обнаружения голубого океана руководство должно четко сформулировать Стратегию голубого океана и предпринять фактические действия по реализации новой стратегии. Таким образом, Чан Ким и Моборн создали больше фреймворков, которые могут помочь в этом процессе, например: "Шесть путей", "Три уровня неклиентов", "Карта полезности покупателя" и "Четыре препятствия для реализации стратегии".

Заключение

Стратегия голубого океана заставляет компании расширять границы своих отраслей и предлагать потребителям что-то уникальное, имеющее огромную ценность. Определив и просмотрев примеры стратегии голубого океана, организация может узнать, как реализовать эту модель стратегического планирования и успешно реконструировать свой рынок. Как только компания узнает, где она соревнуется, она может добавить уникальные цели и меры, чтобы отслеживать свой прогресс в нанесении на карту этого голубого океана.

Описанные в книге стратегии настолько просты, что невольно возникает вопрос: почему их изобретателям тут же не начинают подражать другие? Чан Ким объясняет это тем, что на пути подражателей встает множество барьеров.

Во-первых, традиционная логика корпораций, которые привыкли к определенной стратегии. Так, когда появился круглосуточный новостной канал CNN, остальные телекомпании просто высмеяли его.

Во-вторых, инновация ценности приводит к существенному снижению издержек, из-за чего подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции.

Наконец, подражание новой стратегии требует от компании пересмотра всей бизнес-практики, и зачастую из-за сопротивления внутри самой компании решение этой задачи откладывается на годы.

К примеру, подражание стратегии компании Southwest Airlines, предложившей клиентам авиаперелеты по цене поездки на автомобиле, потребовало бы от других авиакомпаний пересмотра маршрутов, смены маркетинга и корпоративной культуры.

Ни один из крупных авиаперевозчиков не был к этому готов. Вывод Чан Кима прост: если вам удалось найти свой голубой океан, можете быть уверены - вы надолго останетесь единственным покорителем его вод.

Список литературы

1. У. Чан Ким Рене Моборн "Стратегия голубого океана" перевод с английского 2005 год.

Размещено на Allbest.ru