Управління ризиками підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управління ризиками підприємства



План

Вступ

Розділ 1. Сутність економічних категорій “ризик”, “управління ризиками

Розділ 2. Механізм управління ризиками на підприємстві

Розділ 3. Основні принципи управління ризиками на підприємстві

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Актуальність теми дослідження. З розвитком ринкових відносин здійснення підприємницької діяльності відбувається в умовах зростаючої невизначеності. Саме невизначеність стану зовнішнього та внутрішнього середовища змушує підприємця приймати на себе ризик, який може обумовлювати як виграш, так і втрати. Відсутність повної інформації, існування протидіючих тенденцій, елементи випадковості та інші нові економічні умови господарювання обумовлюють важко-прогнозованість процесу управління, оскільки більшість управлінських рішень підприємства приймається в умовах ризику [1, с. 82].

Будь-який підприємець прагне вести свою діяльність таким чином, щоб звести до мінімуму можливу величину збитків, та до максимуму - величину прибутків. Щоб досягти успіху в цьому бажанні необхідно в рамках підприємства використовувати здобутки науки у сфері управління ризиками та передовий досвід тих, хто досить успішно впровадили систему управління ризиками на підприємстві. Володіння інструментарієм управління ризиком дає суб'єкту підприємництва можливість адекватно реагувати на загрози, через розробку і реалізацію ефективних стратегій поведінки, здійснення відповідних антикризових заходів.

Об'єктом дослідження є процес управління ризиками підприємств. Проблемам управління ризиками на підприємстві та методів їх удосконалення присвячено багато наукових публікацій вітчизняних та зарубіжних авторів, зокрема: Дж. М. Кейнса, Дж. Міда, Дж. Неймана, В.В. Вітлінського, І.Т. Балабанова, А.М. Дуброва, А. О. Старостіної В. А. Кравченка, В.М. Гранатурова, І.Ю. Івченко та ін. Для проведення дослідження було використано метод збору, аналізу та синтезу інформації.

Метою даної роботи являється дослідження процесу управління ризиками підприємства, виявлення головних ризиків, які негативно впливають на діяльність організації, а також розробка рекомендацій щодо їх оптимального управління.

Відповідно до зазначеної мети основними завданнями даного наукового дослідження є:

- розглянути сутність економічних категорій “ризик”, “управління ризиками”;

- розглянути механізм управління ризиками на підприємстві;

- визначити основні принципи управління ризиками на підприємстві.

Структура роботи. Дана курсова робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків та списку використаних джерел.



Розділ 1. Сутність економічних категорій “ризик”, “управління ризиками”

На сучасному етапі, який характеризується ґрунтовними трансформаціями у економічних системах країн усього світу під впливом кризових явищ, природних катаклізмів, підвищення впливу ТНК на економічні процеси, глобалізаційних явищ, виникає необхідність у використанні сучасного інтегрованого підходу до менеджменту.

Виникла нова парадигма менеджменту, яка ґрунтується на формуванні процесно-структурованого підходу, що інтегрує у собі процесійний, функціональний, системний, ситуаційний та динамічний підходи. Такий комплексний підхід до управління є необхідною передумовою ефективного функціонування та розвитку підприємств.

Адже, як засвідчили останні події у світовій економічній системі, під впливом фінансової кризи на ринку вдалось утримати і подекуди навіть зміцнити власні позиції тим підприємствам, які характеризувались високоефективними системами менеджменту. В сучасних високодинамічних умовах якість систем менеджменту значною мірою залежить від здатності керівників забезпечувати обґрунтоване управління ризиками, запобігаючи різноманітним загрозам та активно їх долаючи. Таким чином, управління ризиками вимагає комплексного бачення усіх аспектів, пов'язаних із виникненням, реалізацією та впливом ризиків на функціонування підприємства [2, с. 76].

Варто зауважити, що в окремих літературних джерелах існує думка, що управляти слід лише ризиками внутрішнього середовища функціонування. Така позиція є хибною, оскільки на функціонування підприємства найбільш потужний вплив здійснюють ризики зовнішнього середовища, і, як правило, ризики внутрішнього середовища формуються завдяки виникненню ризиків зовнішнього середовища.

У літературі та на практиці управління ризиками ототожнюють із підготовкою та реалізацією заходів щодо зниження можливих втрат від настання потенційних ризиків, при цьому виокремлюючи такі методи управління ризиками:

- уникнення, попередження, запобігання виникненню ризиків (відмова від роботи з неперевіреними контрагентами, пошук гарантів, відмова від ризикованих проектів тощо);

- прийняття ризику (усвідомлене прийняття потенційних ризиків на засадах формування системи ресурсних резервів щодо компенсації втрат при їх виникненні);

- оптимізація (зниження) ступеня ризику, яка може здійснюватись різними способами: шляхом розподілу ризиків (застосування ф'ючерсів, опціонів, лізингу тощо), локалізації (формування відокремлених бізнес-центрів для реалізації найбільш ризикових проектів), страхування, диверсифікації (видів діяльності, збуту та постачання, інвестицій тощо), лімітування (встановлення мінімально допустимих норм, лімітів використання ресурсів підприємства) тощо.

Вищевказаний підхід до управління ризиками є дещо обмеженим, оскільки він акцентує увагу лише на одному із елементів управління - методах, але не вказує, яким чином вони створюються, формалізуються тощо.

Коли йдеться про управління ризиками, у переважній більшості тематичної літератури цей процес ідентифікується як оцінювання та запобігання ризиків. Це закономірно, але таке бачення управління ризиками є доволі вузькоспрямованим, адже не розкриваються моменти, пов'язані із організаційним забезпеченням подолання та уникнення ризиків, із плануванням антисипативних заходів, моніторингом ризиків, прийняттям управлінських рішень тощо.

Аналізування літературних джерел дає змогу стверджувати, що розгляд управління ризиками у теорії та на практиці зводиться лише до окремих елементів цього процесу, спостерігається відсутність комплексності та цілісності у цій сфері [3, с. 12].

Сучасні умови функціонування вимагають створення новітньої парадигми менеджменту, яка б інтегрувала усі існуючі надбання у менеджменті та була би спрямована на створення ефективного комплексного підходу до управління підприємствами. Саме на поєднання переваг усіх концепцій менеджменту спрямований запропонований процесно-структурований підхід до менеджменту.

Процесно-структурований менеджмент поєднує в собі процесійний, системний, ситуаційний, динамічний та функціональний підходи і ґрунтується на концепції, відповідно до якої менеджмент розглядається як процес, що є послідовністю певних завершених етапів, кожен з яких має свою структуру, що в сукупності забезпечують здійснення управлінського впливу керуючої системи на керовану з метою досягнення цілей організації у певних умовах функціонування. Згідно процесно-структурованого менеджменту процес управління організацією охоплює такі етапи:

1. Виокремлення сукупності конкретних функцій менеджменту та забезпечення їхньої реалізації через загальні функції (планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання). Цей етап є прерогативою керівної системи організації та відображає види діяльності апарату управління.

2. Створення методів менеджменту як потенційних способів та прийомів впливу керівної системи на керовану. Методи менеджменту зазвичай виступають у документальній формі та мають спрямувальний, організаційний, регламентний, розпорядчий характер.

3. Трансформування методів менеджменту в управлінські рішення шляхом їх правового узаконення та вибору найкращих альтернатив. На цьому етапі можлива співпраця між керівною та керованою системою на підприємствах, у яких практикується залучення виконавців до ухвалення управлінських рішень.

4. Забезпечення впливу керівної системи на керовану через управлінські рішення та механізми керівництва (форми влади, стилі керівництва, налагодження соціально-психологічної взаємодії між керівниками та підлеглими) [4, с. 42].

Вищевказані етапи процесно-структурованого менеджменту відображають взаємодію між керівною та керованою системами організації. Характеристики та параметри кожного етапу формуються під впливом середовища функціонування, повинні бути динамічними з урахуванням ситуаційності у діяльності, охоплюють усі елементи підприємства як системи.

На кожному підприємстві щодня реалізується значний перелік конкретних функцій менеджменту, до яких відносять управління об'єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. До таких функцій менеджменту відносять управління постачанням, виробництвом, фінансами, збутом, інвестиціями, конкретними підрозділами, технологічними процесами тощо. Таким чином, управління ризиками слід також вважати конкретною функцією менеджменту, оскільки йдеться про невід'ємний елемент виробничо-господарської діяльності.

В межах системи процесно-структурованого менеджменту управління ризиками реалізовуватиметься інтегровано в межах вказаних чотирьох етапів [5, с. 87].

Першим базовим етапом є управління ризиками шляхом виконання загальних функцій, що охоплює:

1. Планування ризиків. Ґрунтується на визначенні потенційних ризиків, які можуть виникнути в усіх сферах функціонування підприємства. В межах цього етапу важливо ідентифікувати ризики, яких можна уникнути завдяки корегуванню існуючих стратегічних та тактичних планів підприємства. Прогнозуючи високий рівень настання певних ризиків, слід запланувати механізми їх компенсації у вигляді резервів, страхування, диверсифікування, лімітування тощо. Планування ризиків важливе у контексті визначення ймовірних втрат, перевищення витрат, недоотримання доходів і прибутків, зумовлених ними. Спеціалізованих планів щодо ризиків на підприємствах формувати недоцільно, адже вони є інтегрованими у плани розвитку, капітального будівництва, техніко-економічні плани поточного характеру, бізнес-плани тощо.

2. Організування діяльності, пов'язаної із уникненням та подоланням ризиків. Йдеться про розподіл в межах чинної організаційної структури управління функцій та повноважень між працівниками підприємства щодо уникнення та мінімізації ризиків діяльності. При цьому набуває важливості визначення чітких меж відповідальності кожного працівника в межах його функціональних повноважень за неврахування певних ризиків у своїй діяльності. Слід зазначити, що окремі автори пропонують створювати на підприємствах спеціалізовані підрозділи, які б займались прогнозуванням, оцінюванням, відстежуванням ризиків. На нашу думку, це нераціонально з огляду на те, що неможливо у централізованому підрозділі ідентифікувати усі можливі ризики, які виникають на різних рівнях підприємства. Найбільш точно ризики можуть визначити та оцінити працівники, діяльність яких підпадає під їхній вплив.

3. Стимулювання запобігання і уникнення ризиків. Передбачає розроблення системи стимулів та дестимулів, використання яких щодо певних груп працівників, пов'язаних із найбільш ризикованими для підприємствами сферами діяльності. У процесі управління ризиками слід також враховувати схильність працівників підприємства до ризиків, що надалі визначатиме особливості мотивування.

Зокрема, згідно R-теорії мотивації, розробленої Н.Ю. Подольчаком, усіх працівників підприємства можна поділити на три групи: схильні до ризику, нейтральні до ризику, не схильні до ризику. Відповідно, певні категорії працівників прагнуть задовольнити потреби ризику, а інші - потреби безпеки та стабільності [6, с. 89].

Як свідчать проведені науковцем дослідження, працівників схильних до ризику на підприємствах є небагато (до 10%), але, як правило, вони сприяють кардинальним перетворенням у діяльності підприємства та його активному розвитку. Стимули R-теорії мотивації поєднано таким чином:

- моральні та соціальні стимули (відповідність посади та морально-психологічного стану працівника, делегування відповідних повноважень працівникам за схильністю до ризиків, розвиток системи управління з урахуванням ризику, публічне заохочення до прийняття управлінських рішень з економічним ризиком, почесні нагороди, грамоти, повага, визнання досягнень та святкування);

- економічні стимули (заробітна плата, премії та бонуси за прийняття рішень з оптимальним рівнем ризику, довготермінові програми матеріального стимулювання для зниження рівня ризику конфліктності інтересів, компенсації, призи та подарунки за успішно прийняті та реалізовані управлінські рішення з ризиком).

4. Контролювання ризиків. Основною метою контролювання ризиків є ідентифікування їх стану, ймовірності виникнення, реалізації з метою виявлення відхилень від очікуваного (запланованого) розвитку подій. В межах контролювання ризиків особливої ваги набувають діагностичні системи, зокрема, моніторингові, котрі призначені перманентно контролювати стан та загрози від різноманітних ризиків підприємства у потенційному та реалізаційному планах. Для контролювання ризиків доцільно використовувати такі методи:

- фактологічні (лабораторний аналіз, контрольне придбання, контрольні заміри, хронометраж, інвентаризація, експертиза, експеримент);

- розрахунково-аналітичні (техніко-економічні розрахунки, аналітичне оцінювання, арифметична перевірка, економіко-математичне моделювання тощо);

- документальні (логічна перевірка, зустрічна перевірка документів, перевірка відображення у документації усіх операцій, схем консолідування даних і т.ін.).

Вивчення та узагальнення літературних джерел дає змогу класифікувати контроль ризиків за різними ознаками, а саме:

- за змістом (контроль фінансових, комерційних, логістичних, виробничих, технологічних, маркетингових, кадрових та ін. ризиків);

- за етапом здійснення (попередній, поточний, завершальний контроль);

- за рівнем охоплення контролем ризиків (вибірковий, суцільний);

- за періодичністю (перманентний, періодичний, разовий);

- за рівнем централізації (централізований, децентралізований).

5. Регулювання. Передбачає усунення недоліків, відхилень та проблем, виявлених у процесі контролювання ризиків. Регулювання може реалізовуватись на будь-якому із попередніх етапів виконання функцій менеджменту та відображатись у перегляді планів, перерозподілі функціональних повноважень та відповідальності, перегляді системи стимулів та дестимулів, здійснення більш ґрунтовного контролю [7, с. 54].

Реалізація конкретної функції менеджменту - управління ризиками - через загальні функції менеджменту відбувається на першому етапі процесно-структурованого менеджменту і відображає суть управлінської діяльності, котра повинна завершитись певним результатом у вигляді методів менеджменту. Методи менеджменту виступають потенційними способами впливу керівної системи на керовану з метою забезпечення мінімізації негативного впливу ризиків на діяльність підприємства. До них відносять:

- економічні методи (різноманітні економічні плани, які певним чином враховують потенційні ризики, втрати від них, резерви, компенсаційні виплати; економічні стимули, котрі заохочують мінімізувати необґрунтовані ризики); управління ризик менеджмент

- соціально-психологічні методи (соціальні плани, котрі насамперед спрямовані на усунення кадрових ризиків; моральні стимули; методи добору колективів за схильністю до ризиків тощо);

- технологічні методи (технологічна та конструкторська документація, яка спрямована на усунення виробничих, технічних, технологічних ризиків);

- адміністративні методи (інструкції, правила, процедури, проекти наказів, розпоряджень, вказівок, зауваження, догани, переміщення посадових осіб та ін., які спрямовані на організування, регламентування та дисциплінування роботи, пов'язаної з мінімізацією та усуненням ризиків) [8, с. 82].

Методи менеджменту повинні набути певного юридичного узаконення, оптимізування, перетворившись таким чином у дієві управлінські рішення, на засадах яких керівна система вже здійснює безпосередній вплив на керовану з використанням механізмів керівництва.

Розділ 2. Механізм управління ризиками на підприємстві

Розвиток є важливою умовою ефективності життєдіяльності вітчизняних підприємств у конкурентній боротьбі на внутрішньому та зовнішньому ринках. Розвиток визначають як процес переходу з одного стану в інший, більш досконалий, перехід від старого якісного стану до нового, від простого до складного, від нижчого до вищого. Так, у результаті розвитку виникає якісно новий стан об'єкта, зміна його складу або структури.

Стабільний розвиток є найбажанішою стадією життєвого циклу підприємства, головною ціллю якої є збереження досягнутого рівня розвитку в заданих межах на найдовший відрізок часу в умовах постійного впливу зовнішнього та внутрішнього середовища. Сьогодні стає очевидним, що для забезпечення стабільного економічного розвитку необхідною складовою механізму управління підприємством, поряд із організаційно-структурним механізмом, механізмами управління якістю, конкурентними перевагами має бути механізм управління ризиками.

Проблемою формування механізму управління ризиками на рівні підприємств в Україні комплексно не займалися. У перехідний період соціально-економічного розвитку кількість ризикових факторів, які негативно впливають на діяльність підприємства, зростають, тому розробка дієвого механізму управління ризиками стає однією з важливих умов забезпечення його стабільного функціонування [9, с. 81].

Управління є невід'ємною частиною будь-якої діяльності. Воно складається з формування цілей, планування, прийняття рішень, вміння організовувати, управляти, контролювати, лідирувати.

Управління в підприємництві має специфічні цілі: зростання сукупного добробуту власників підприємства, збільшення прибутку, підтримка досягнутого рівня конкурентоздатності, розвиток підприємства, набуття нових якостей, виконання суспільних функцій, урядових завдань тощо. Але основним завданням, без виконання якого інших цілей досягти неможливо, є втримання ринкових позицій. Для реалізації цього завдання підприємство повинно постійно здійснювати комплекс заходів із забезпечення виконання своїх базових функцій на належному рівні, забезпечення безвідмовності системи, і саме основне, з управління ризиками. Управління ризиком - це специфічна сфера менеджменту, що передбачає використання різноманітних підходів, процесів, заходів, які покликані забезпечити максимально широкий діапазон охоплення можливих ризиків підприємства, їхню оцінку, а також формування, реалізацію та контроль заходів щодо оптимізації рівня ризиків із метою досягнення цілей підприємства [1, c. 116]. На нашу думку, управління ризиком або ризик-менеджмент (management by the risk) є спеціальним видом управлінської діяльності, який спрямований на ефективний захист підприємства від небажаних закономірних чи випадкових обставин (подій), які в кінцевому результаті можуть негативно впливати на роботу підприємства.

Управління ризиками є важливою функцією управління підприємством, яка знаходиться на початковій стадії розвитку як у теоретичній, так і практичній сферах діяльності. Як і будьяка інша управлінська функція, управління ризиками здійснюється шляхом послідовного застосування загальних функцій управління: планування, організації, мотивації, контролю та регулювання. Планування полягає в постановці цілей управління ризиками та опрацюванні шляхів, якими підприємство буде досягати очікуваних результатів. Організація - це процес об'єднання людей, які разом розробляють і реалізовують програму управління ризиками.

У сучасній науковій літературі МУР ототожнюють із тим же процесом. Але, на нашу думку, цей механізм повинен містити не лише процес управління ризиками, а й враховувати вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, проходження процедури узгодження і прийняття відповідних управлінських рішень, а головне функціональне забезпечення. Враховуючи об'єктивну необхідність його формування та функціонування на підприємствах, пропонуємо схему МУР промислового підприємства. Формування та впровадження МУР на підприємстві обумовлені декількома обставинами [10, с. 54].

По-перше, в умовах ринкової економіки така необхідність викликана змінами умов господарювання підприємства, розвитком форм власності.

По-друге, стає більш мінливим зовнішнє та внутрішнє середовище, збільшується ступінь різних видів ризиків.

По-третє, необхідність пошуку все нових та досконалих систем управління, що забезпечили б надійність функціонування підприємства і стабільний розвиток.

По-четверте, підсилюється альтернативність варіантів рішення господарських задач.

МУР є сукупність принципів, методів та важелів управління, різноманітні складові підсистеми забезпечення, взаємодія та послідовність використання яких забезпечить ефективне прийняття рішень у сфері управління ризиками підприємства.

Проблему необхідності побудови спеціального підрозділу з управління ризиками на підприємстві та можливості утримання професійних ризик-менеджерів у штаті досліджували багато науковців. Аналіз їх досліджень [11, с. 4] показав обмеженість ринку кваліфікованих спеціалістів із досвідом управління ризиками та доцільність створення на великих підприємствах окремого підрозділу з управління ризиками (централізоване управління) або призначення відповідальних осіб за різними видами ризиків діяльності підприємства (децентралізоване управління).

У процесі управління ризиками на підприємстві також необхідно постійно співпрацювати з функціональними працівниками, інженером за технікою безпеки, спеціалістами з ІТ-підтримки, спеціалістами зі страхування, фінансовими службами і з вищим керівництвом. Документаційно-правове забезпечення здійснює правове управління, що дає набір норм та правил, які вимагаються для дії МУР. Правова складова повинна існувати не лише на рівні підприємства, а й реалізовуватись на рівні державного управління, у нормативно-правових актах щодо ризиків діяльності підприємств, які міститимуть правила функціонування підприємств, що спрямовані на обмеження виникнення ризикових ситуацій або величини їхніх негативних наслідків. За централізованої системи управління ризиками доцільно розробити Положення про роботу відділу управління ризиками, де повинні бути визначені організаційна структура відділу, його цілі та обов'язки, описані завдання та повноваження ризик-менеджерів, порядок взаємодії відділу з іншими підрозділами підприємства, підзвітність.

Якщо ж управління ризиками буде організовано за децентралізованої системи, то необхідно розробити інструкцію з управління ризиками, у якій визначатимуться повноваження та обов'язки спеціалістів основних структурних підрозділів підприємства, на яких покладено виконання функції управління ризиками. Не менш важливими документами є звіт з управління ризиками, який містить результати аналізу ризиків підприємства і перелік запропонованих заходів щодо їх зниження, та звіт з оцінки ефективності ризик-менеджменту, що узагальнює результативність заходів управління рівнем ризику з урахуванням витрат на їх здійснення.

Одним із важливих елементів МУР є організаційне забезпечення, яке полягає саме в організації процесу управління ризиками на підприємстві, зокрема визначення основних етапів для забезпечення більш ефективного результату. Цей процес необхідно так організувати, щоб були вказані терміни проведення робіт, форма й об'єм подання результатів, задані склад і порядок виконання процедур аналізу й оцінки рівня ризику, підготовлена необхідна нормативна і довідкова інформація, зібрана поточна інформація.

Підрозділ з управління ризиками здійснює аналіз ризиків, зокрема пошук та оцінку реальних та потенційних джерел ризиків, знаходить оптимальні методи зменшення впливу ризиків на функціонування підприємства [12, с. 82].

За результатами роботи ризик-менеджеру потрібно, на нашу думку, скласти та надати керівництву підприємства звіт, у якому необхідно зазначити:

1. Перелік ризиків, які впливають на функціонування підприємства, фактори їхнього виникнення.

2. Оцінку використаних методів аналізу ризиків, сукупності інформації, використаної в процесі аналізу, виділення наявних недоліків у аналітичній роботі та заходів, спрямованих на їхнє усунення.

3. Рекомендації щодо управління ризиками з урахуванням інтересів підприємства із зазначенням тих видів ризиків, небезпека втрат за якими потребує негайного реагування. Важливим кроком є реалізація обраних методів управління ризиками шляхом прийняття рішення.

Прийняття рішення є складним процесом, який повинен містити в собі визнання наявної проблеми, розробку рішення (розробка, оцінка та вибір альтернатив) та його виконання. На такому етапі доцільно:

1) прийняти рішення щодо необхідних фінансових та трудових ресурсів, відповідальних учасників процесу, розподіл завдань серед них щодо ключових заходів, термінів реалізації, здійснення аналізу ринку відповідних послуг, консультації зі спеціалістами тощо;

2) з метою своєчасного реагування на негативні наслідки ризикової ситуації, розробити певний альтернативний план, який визначить, що саме потрібно робити в несприятливій ситуації і яких наслідків можна очікувати.

Перевагою альтернативних планів є можливість швидко діяти за несприятливих умов. Якщо проведення комплексного аналізу ризиків та вибір оптимальних методів управління ними повинен здійснювати ризик-менеджер, то приймати рішення щодо реалізації обраних методів повинен керівник підприємства.

На нашу думку, керівник підприємства повинен виконувати основну роль у вирішенні проблем управління ризиками, тоді як висновки ризик-менеджера повинні мати рекомендаційний характер. Наступним етапом в управлінні ризиками є контроль за цим процесом [13, с. 90].

Узагальнюючи результати контролю управління ризиками, необхідно визначити чи є розроблений та реалізований процес управління ризиками ефективним. Саме тому необхідно здійснити оцінку його ефективності. Як відомо, впровадження процесу управління ризиками потребує від підприємства затрат матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.

Ефективність функціонування такого процесу визначають співвідношенням витрат на управління ризиками й отриманою вигодою. Звичайно, ефективним він є тоді, коли затрати ресурсів спрямованих на управління ризиками нижчі, ніж отримані в результаті реалізації того чи іншого методу управління ризиками прибуток чи відведені збитки.

Запропонований процес управління ризиками, на нашу думку, є найбільш вдалим, оскільки:

1) під час розробки процесу управління ризиками автором за основу був взятий підхід, який містить не лише послідовні етапи управління ризиками, а й зворотний зв'язок, який необхідний для вдосконалення цього процесу на більш якісному рівні з урахуванням отриманих раніше помилок, ефективного та безперервного його здійснення;

2) розроблений процес складається з таких послідовних етапів: формування мети та завдань управління ризиками; розробка, документальне закріплення та реалізація процесу управління ризиками; комплексний аналіз ризиків (якісний аналіз ризиків, їх кількісна оцінка); вибір оптимальних методів управління ризиком; реалізація обраних методів управління ризиками; контроль основних етапів управління ризиками;

3) зворотний зв'язок у процесі управління ризиками показує, по-перше, можливість контролю основних стадій процесу, по-друге, коригування процесу з метою виправлення допущених у минулому помилок і недоліків, по-третє, безперервне здійснення процесу управління ризиками;

4) після реалізації процесу управління визначається його ефективність та можливість застосування в майбутньому [14, с. 56].

Реалізація процесу управління ризиками - це не лише пошук та вибір заходів протидії факторам ризику, але й зміна управлінської парадигми організації, яка проявляється в тому, як підприємство організує свою систему управління, розподіляє відповідальність за досягнення стратегічних цілей на всіх рівнях організації та спирається на ризик-менеджмент як основу конкурентної переваги.

За допомогою інформаційного забезпечення (інформаційних каналів) досягається взаємозв'язок суб'єкта управління із зовнішнім та внутрішнім середовищем. Інформація може бути про: ймовірність настання ризикової події; фінансову стійкість та платоспроможність партнерів, клієнтів, конкурентів, кредиторів; економічну і політичну ситуацію в країні; стан вітчизняного і зарубіжного ринку машинобудівної продукції; умови страхування тощо. Інформаційне забезпечення МУР є не лише джерелом даних для аналізу ризиків підприємства, а й необхідним засобом зниження рівня ризиків. Для обробки отриманої інформації на підприємстві, якісного її аналізу необхідною складовою аналітичного забезпечення є програмне забезпечення.

Аналіз отриманої інформації повинен забезпечити вирішення таких завдань:

1) визначення причин ризику з метою його недопущення в майбутньому;

2) встановлення рівня залежності між імовірністю виникнення ризику та величиною втрат.

Необхідним елементом МУР є фінансове забезпечення - наявність і достатність коштів на покриття витрат на його функціонування. Наведемо можливі, на нашу думку, витрати на формування та реалізацію МУР на підприємстві:

- витрати на формування МУР (визначення осіб, які будуть здійснювати управління ризиками);

- витрати на правове забезпечення (розробка посадових інструкцій, положень);

- витрати на інформаційне забезпечення (купівля інформації, складання звіту);

- заробітна плата працівникам, які виконують обов'язки з ризик-менеджменту;

- фінансування визначених заходів впливу на рівень ризику [15, с. 67].

Усі витрати, спрямовані на формування та реалізацію МУР на підприємстві, потрібно постійно аналізувати та систематизувати, оскільки в майбутньому їхню величину можна порівняти з величиною тих втрат, яких вдалося уникнути.

Для забезпечення стабільного функціонування підприємства та досягнення ним своєї мети за умов постійної невизначеності та ризикових ситуацій, керівництво підприємства повинно бути готове до збільшення витрат на управління ризиками.

Це забезпечить стійкість позицій підприємства на завойованих ринках не лише сьогодні, але й у довгостроковій перспективі. Якщо ж співставляти втрати, які зазнає підприємство в результаті впливу ризиків у разі нездійснення управління ними із витратами, які воно понесе на управління ризиками, то ці суми будуть значно більші, ніж останні.

Це пов'язано з частими змінами в політичному, економічному та соціальному середовищах, що спричиняють появу ризиків, які постійно впливають на діяльність будь-якого підприємства.

Впровадження МУР, який базуватиметься на принципах, важелях, методах управління ризиками та визначених елементах підсистеми забезпечення, дозволить підприємству зустріти у всеозброєнні ризики та значно зменшити їхній негативний вплив на його фінансово-господарську діяльність.

Розділ 3. Основні принципи управління ризиками на підприємстві

Управління ризиками надзвичайних ситуацій техногенного і природного характеру має здійснюватися на основі таких принципів:

принцип прийнятності ризику, який полягає у визначенні й досягненні у державі соціально, економічно та технічно обґрунтованих нормативних значень ризиків для населення, навколишнього природного середовища, об'єктів економіки;

принцип превентивності передбачає максимально можливе і завчасне виявлення небезпечних значень параметрів стану чи процесу та ініціювальних подій, які створюють загрозу виникнення надзвичайних ситуацій, і вжиття конкретних заходів, спрямованих на нейтралізацію цієї загрози та (або) пом'якшення її наслідків;

принцип мінімізації ризику, згідно з яким ризик надзвичайної ситуації необхідно знижувати настільки, наскільки це можливо, добиватися досягнення розумного компромісу між рівнем безпеки і розміром витрат на її забезпечення;

принцип повноти, відповідно до якого ризик для життєдіяльності людини чи функціонування будь-якого об'єкта є інтегральною величиною, яку треба визначати з урахуванням усіх загроз виникнення аварій і (або) надзвичайних ситуацій та людського чинника;

принцип адресності, який полягає в тому, що ризиком має управляти той, хто його створює;

принцип плати за ризик, відповідно до якого розмір плати за ризик залежить від потенційної небезпеки техногенних об'єктів і має бути тим більшим, чим більший можливий збиток;

принцип вибору доцільного значення ризику, відповідно до якого суб'єкт управління ризиком забезпечує в межах від мінімального до граничнодопустимого таке значення ризику, яке він вважає доцільним, виходячи з наявних у нього економічних, технічних, матеріальних ресурсів та існуючих соціальних і політичних умов; суб'єкт господарювання, вибираючи доцільне значення ризику, гарантує певний рівень безпеки для населення та сплату страхових виплат, якщо аварія сталася;

принцип обов'язковості інформування полягає в тому, що кожен суб'єкт управління ризиком зобов'язаний регулярно надавати органам державної влади та місцевого самоврядування реальні значення ризиків;

принцип свободи інформації, відповідно до якого необхідно враховувати громадську думку при вирішенні питань про будівництво та експлуатацію існуючих небезпечних підприємств.

Управління ризиками надзвичайних ситуацій техногенного і природного характеру треба розглядати як невід'ємну частину державної політики національної безпеки і соціально-економічного розвитку держави, як одну з найважливіших функцій усіх органів виконавчої влади та суб'єктів господарювання всіх форм власності та здійснювати його на основі наведених вище принципів.

Формування інституційної структури держави з кількісного оцінювання техногенних та природних ризиків створює сприятливе і необхідне підґрунтя для класифікації всіх господарських об'єктів і зонування територій за ступенем небезпеки, дає можливість застосовувати до них правові норми і державні механізми адміністративного й економічного впливу пропорційно створюваній ними небезпеці з метою забезпечення прийнятного рівня ризику для життєдіяльності українського суспільства.



Висновки

Отже, процесно-структурований менеджмент ґрунтується на концепції, відповідно до якої менеджмент розглядається як процес, що є послідовністю певних завершених етапів (реалізація конкретних функцій менеджменту; формування методів менеджменту; формалізація методів менеджменту; забезпечення управлінського впливу на засадах керівництва), кожен з яких має свою структуру, що в сукупності забезпечують здійснення управлінського впливу керівної системи на керовану з метою досягнення цілей організації у відповідних умовах функціонування.

Саме процесно-структурований менеджмент формує базу для ефективного управління організаціями з огляду на те, що має комплексний характер і поєднує у собі процесійний, системний, ситуаційний, динамічний та функціональний підходи, формуючи інтегральну цілісність.

Обґрунтовано, що в межах системи прцесно-структурованого менеджменту управління ризиками слід розглядати як конкретну функцію менеджменту, котра інтегровано реалізується в межах етапів процесу менеджменту та спрямовується на мінімізацію негативного впливу ризиків на функціонування підприємства.

Перспективами подальших досліджень є деталізована характеристика кожного елемента системи управління ризиками в межах процесно-структурованого менеджменту.

На підставі проведених досліджень можна рекомендувати підприємствам механізм управління ризиками, оскільки його застосування дозволить їм не тільки виживати в ринковому середовищі, яке динамічно змінюється, а й стабільно функціонувати й розвиватися, що є умовою та гарантією забезпечення економічного розвитку країни.



Список використаних джерел

1. Абрамов В. Розвиток підприємства в умовах кризи. Економіка України. 2013. №6. 456 с.

2. Айвазян З., Кириченко В. Антекризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Проблемы теории и практики управления. 2012. №4. 986 с.

3. Банкротова Н. Банкрутство: безвихідь чи вихід? Баланс. 2010. №11(292). 578 с.

4. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. К.: НикаЦентр. 2009. 869 с.

5. Глущенко В. В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология. Антикризисное управление. М.: ИП. 2008. 875 с.

6. Варгіч С.С. Реформування власності в Україні через банкрутство. Державний інформаційний бюлетень про приватизацію. 2010. №3. 878 с.

7. Варгіч С., Полозенко Д. Банкрутство і шляхи його подолання. Вісник НБУ. 2009. 758 с.

8. Добровольський А.А. Свод общеимперских положений о торговой и неторговой несостоятельности. М. 1914. 768 с.

9. Зятковський І.В. Фінанси підприємств: навчальний посібник. Вид. 2- ге, доповн. і переробл. Тернопіль.: Економічна думка. 2002. 757 с.

10. Кирилов В.Н. К вопросу определения признаков банкротства. Экономика строительства. 2014. №7. 754 с.

11. Коваленко О.Ю. Використання статистичних моделей діагностики банкрутства при прогнозуванні фінансового стану підприємств. Таврійський науковий вісник. 2015. Вип. № 75. 757 с.

12. Леонов Д. В. Фінансова криза та український бізнес. Цінні папери України. 2008. №42. 744 с.

13. Лігоненко Л.О. Аналіз процесів, пов'язаних з банкрутством підприємств в Україні. Економіка. Фінанси. Право. 2010. №5. 856 с.

14. Лігоненко Л.О. Методологія діагностики банкрутства підприємства і напрямки їх вдосконалення. Фінанси України. 2014. №8. 866 с.

15. Малышев К.И. Исторический очерк конкурсного процесса. С-Пб. 1871. 758 с.

16. Мендруп О.Г. Індикатори фінансового стану вітчизняних промислових підприємств. Державний інформаційний бюллетень про приватизацію. 2010. №11. 758 с.

17. Петленко Ю.О. Механізм банкрутства підприємств. Фінанси України. 2008. №2. 678 с.

18. Петренко В.П. Процедура банкрутства - ефективний важіль примусового удосконалення систем управління суб'єктами господарювання. Регіональні перспективи. 2010. №2-3. 246 с.

19. Поляков Б. Совершенствование процесуального законодательства о банкротстве. Господарське право. 2011. 647 с.

20. Раєвнєва О.В. Формування поведінки неплатоспроможного підприємства. Фінанси України. 2009. №4. 789 с.

Размещено на Allbest.ru

...