Корпоративные акции как средство укрепления лояльности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

МГУ имени М.В. Ломоносова (г. Москва, Россия)

Корпоративные акции как средство укрепления лояльности персонала

Волкова Анна Андреевна соискатель кафедры рекламы и связей с общественностью факультета журналистики

В статье рассматриваются корпоративные мероприятия как способ трансляции корпоративных ценностей. Автор на примере двух организаций Московского банка Сбербанка России и Adidas Group Russia анализирует результаты реализации конкретных кейсов и делает выводы о способах повышения их эффективности.

Ключевые слова: корпоративные мероприятия, корпоративная культура, корпоративные ценности, корпоративная идеология, лояльность персонала.

1. Основные элементы корпоративной идеологии

Сложно представить какую-либо компанию без корпоративной идеологии, т.к. изначально любая организация создается ради достижения определенной цели. По мере своего развития на рынке формируется история и традиции компании, которые трансформируются в корпоративную культуру. Исследование этих двух явлений остается актуальным в связи с тем, что вариаций внутренних коммуникационных процессов великое множество, но не все они эффективны. В то время как высокий уровень корпоративной культуры является залогом лояльности персонала и одновременно оказывает положительное влияние на экономические показатели. Так, Е.Б. Моргунов (2010: 26) считает, что эффективность корпоративной культуры можно измерить деньгами и репутация организации приносит прибыль.

Логично заключить, что ценности той или иной организационной культуры должны способствовать стабилизации компании и росту ее эффективности. М.А. Ревина (2012: 55) считает, что «сознательное культивирование корпоративных ценностей позволит сформировать организационную культуру, которая станет стратегическим инструментом управления, повышающим жизненный потенциал компании и направленным на достижение ее целей».

Стоит также отметить, что в основе корпоративной культуры лежит некий свод правил для коллектива, который может быть искусственно навязан или естественно сформирован в процессе решения профессиональных задач. Эта же мысль подтверждается в определении организационной культуры у Э.Х. Шейна (2002: 31): «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

Похожую точку зрения выражает и Л.В. Минаева (2010: 61), которая выделяет три подхода к пониманию природы корпоративной культуры. Первый позволяет рассматривать ее как продукт «естественного развития». Второй подход (противоположный) представляет организационную культуру как искусственный механизм регулирования отношений в коллективе. Третий определяет корпоративные отношения как результат переплетения естественного развития культуры и искусственно внедренных принципов.

Мы считаем, что наиболее обоснован третий способ формирования организационной культуры, т.к. в нем заложены все три уровня этого явления (Шейн, 2002: 35). Первый уровень корпоративной культуры - поверхностный, доступный взгляду даже постороннего, включает в себя конкретные продукты культуры, зафиксированные письменно или в виде символических предметов. Особенность этого уровня заключается в том, что сторонний наблюдатель может легко описать увиденное, но будет не в состоянии определить истинное значение этих предметов. Второй уровень - провозглашаемых ценностей, это свод декларируемых норм и ценностей, а также скрытые для стороннего наблюдателя принципы корпоративного поведения. Здесь важно учитывать, что только проверенные и основанные на фундаментальных представлениях нормы могут сформировать модель поведения в кризисных или неоднозначных ситуациях. Наконец, последний уровень - базовые представления, наиболее глубинный. Его нормы и ценности определяются национальной культурой, менталитетом.

Анализируя все уровни корпоративной культуры, можно сделать вывод, что она поддается идентификации в системе «артефактов» и «провозглашенных ценностей», т.е. на поверхностном и, как правило, доступном для стороннего наблюдателя уровне. Однако необходимо понимать, что это лишь следствие базовых представлений, которые и являются основой корпоративного поведения.

На первых двух уровнях мы можем рассмотреть основные элементы корпоративной идеологии, такие как миссия, стратегическое видение, история-легенда и философия компании. Эти элементы стараются зафиксировать письменно в корпоративных документах и декларируют в удобном формате и при любом подходящем случае.

Первое, с чего обычно начинает формироваться корпоративная идеология, - миссия компании. Под этим термином мы понимаем основную идею существования организации. Формулировку миссии лучше доверить компаниям, которые профессионально занимаются стратегическим планированием, т.к. это важный элемент корпоративной коммуникации и для внутренней, и для внешней аудитории. Миссия дает возможность: руководителям - договориться о векторе развития бизнеса и позиционировать амбиции фирмы на рынке; трудовому коллективу - почувствовать себя частью серьезной и успешной компании; общественности - понять социальное предназначение организации и т.д. При всей своей содержательности миссия должна быть лаконичной по объему и конкретной по сути. А.Н. Чумиков и М.П. Бочаров (2006: 136) предлагают задать три вопроса, чтобы проверить адекватность формулировки миссии:

• Чем занимается организация или каков профиль проекта?

• Для кого сотрудники организации или участники проекта осуществляют свою деятельность?

• В каком рыночном сегменте они работают?

Стратегическое видение организации - это цель, описание глобальных результатов, которых компания хочет достичь в будущем. Несмотря на то, что видение отражает желаемое положение фирмы в перспективе, необходимо здраво оценивать ее возможности и ставить достижимые задачи. С точки зрения содержания видение может транслировать как качественные, так и количественные показатели для определения основных направлений развития бизнеса. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Важно отметить, какими именно методами они будут достигнуты.

Логическим продолжением миссии и видения можно считать корпоративную философию - «полное, развернутое и подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы или участники проекта» (Чумиков, Бочаров, 2006: 139). Она формирует такие модели поведения, которые будут разделять все сотрудники компании и использовать при определении текущей деятельности. По мнению И.П. Яковлева (2006: 72), в зависимости от того, какие ценности разделяют руководство и сотрудники компании, можно выделить следующие типы корпоративной философии: эгоистическая философия (обогащение любой ценой); индивидуалистическая философия (достижение личных целей); социально-ответственная философия (получение прибыли согласуется с интересами общества); общественная философия (неприбыльные социальные цели); негативная общественная философия (интересы узких групп).

Также тесно связана с миссией и видением история-легенда компании. Это своего рода биография, которая стала основой для настоящего (миссии) и определила направления развития на будущее (видения). Основная задача презентации истории компании - показать, что это стабильная организация, которая планомерно развивается, преодолевая трудности на пути к успеху. Как правило, главными персонами в истории являются основатели компании, руководители, наиболее отличившиеся сотрудники. Критерием интересной и жизнеспособной легенды может являться тот факт, что сотрудники компании (а еще лучше, и клиенты) с удовольствием пересказывают и приукрашивают ее.

Мы рассмотрели основные элементы корпоративной культуры: миссию, видение, философию и историю-легенду компании. Однако гораздо важнее донести корпоративные ценности, содержащиеся в них, до сотрудников.

Для решения этой задачи необходимо задействовать все имеющиеся в организации каналы коммуникации, в том числе корпоративные мероприятия.

2. Корпоративные мероприятия как способ трансляции корпоративных ценностей

Под корпоративными мероприятиями понимается совокупность установленных правилами компании действий, в которых воплощаются представления организации о корпоративных ценностях (Минаева, 2010: 102). Исходя из этого определения, можно обозначить основные функции «корпоративов»: выражение ценностей компании и принятых в ней норм поведения в символической форме; объединение трудового коллектива; формирование чувства гордости и уважения к организации; выражение отношения руководителя к поведению сотрудников.

Теоретики и практики внутрикорпоративных связей с общественностью выделяют три основных вида корпоративных мероприятий.

Обучающие - система тренингов, направленная на развитие эффективности коммуникаций и взаимодействий внутри коллектива. К их числу можно отнести: тренинги на командообразование, мотивацию и развитие, тайм-менеджмент и т.д. Основной целью таких мероприятий является формирование сплоченной команды, которая способна быстро и эффективно решать профессиональные задачи. Результатом обучающих мероприятий должны быть готовые модели как индивидуального, так и коллективного поведения для решения поставленных целей.

Развлекательные - мероприятия, цель которых отметить важное для компании событие. Как правило, это организация торжеств по поводу профессиональных, официальных государственных праздников и т.д. Основной целью данного вида мероприятий является повышение сплоченности коллектива, корпоративного духа и уровня лояльности. Важная задача развлекательного мероприятия - зарядить энергией всех сотрудников. На практике часто можно заметить последующее укрепление отношений внутри коллектива, повышение эффективности работы сотрудников.

Развивающие - мероприятия, направленные на личностный рост каждого сотрудника. Сюда включают все виды неслужебных соревнований, экскурсии по историческим местам и встречи с высшим руководством. В конкурсах и соревнованиях хорошо проявляются лидерские качества сотрудников, их лояльность к компании, скрытые конфликты в коллективе, дружеские связи и такие черты характера, как упрямство и выносливость. Данная информация для любого руководителя будет полезна в работе при распределении обязанностей, постановке задач и целей.

Подготовка корпоративного мероприятия начинается с идеи, стержня, на который нанизываются все остальные элементы праздника. Чрезвычайно важно четко понимать, какие задачи необходимо решить и каких целей добиться. Определив идею, необходимо продумать соответствующую форму выражения: место и время проведения праздника; декорации (оформление помещения); музыкальное оформление и т.д. Следует подчеркнуть, что место проведения праздника зависит не только от целей и задач, но и от возможностей финансирования мероприятия, а также количества приглашенных. В зависимости от дислокации необходимо предусмотреть транспорт и способы доставки людей на место проведения праздника, а также места для парковки.

Планируя затраты на «корпоратив», руководство, разумеется, рассчитывает на соответствующую отдачу от проведения мероприятия. Вот почему так важна обратная связь с участниками мероприятия, оценка его эффективности. Кроме того, последняя помогает не только выявить и скорректировать слабые места в системе проводимых мероприятий, но и обеспечить лояльность сотрудников.

Необходимо понимать, что даже эффективно проведенное корпоративное мероприятие не имеет своей основной целью развлечение сотрудников, хотя неформальное общение в этом случае выполняет и эту функцию. Главным все же является возможность укрепить (прямо или косвенно) при помощи корпоративного мероприятия или ритуала корпоративные ценности, сделать ближе и понятнее цели компании, сплотить коллектив.

3. Анализ корпоративных мероприятий Московского банка Сбербанка России

корпоративный лояльность персонал акция

В Московском банке Сбербанка России хорошо развиты все три вида корпоративных мероприятий. Так, обучающие мероприятия представлены многоуровневой системой тренингов, и занятия начинаются еще до того, как сотрудник вступил в должность. Есть мероприятия исключительно профессиональные: работа в конкретных программах, изучение каких-либо алгоритмов деятельности, работа с клиентами по каждому направлению и др. Важная роль отводится тренингам на командообразование и на развитие личностных качеств: тайм-менеджмент, конфликтология, развитие лидерских качеств и т.д. Следует признать, что эту систему придумал не Московский банк, а Управление Сбербанка РФ.

Однако при всей разработанности этой системы можно отметить существенный недостаток: теорию, данную на тренинге, например по тайм-менеджменту, сложно применить на практике. Руководство отдела не дает возможности самостоятельно грамотно распределить свое время, т.к. вынуждает работать по ненормированному графику (например, постановка старшим менеджером срочных дополнительных задач в конце рабочего дня). Вероятных причин две: или среднее звено не может правильно спланировать свое рабочее время, или оно подстраивается под высшее руководство, которое работает по иному графику и с другой мотивацией.

В итоге младшие сотрудники вынуждены подчиняться неформальным правилам корпоративного поведения, что негативно влияет на формирование лояльности и ведет к текучке кадров.

В календарь корпоративных мероприятий включены все основные праздники. Стоит отдельно отметить, как организованы День банковского сотрудника (12 ноября) и Новый год. Именно на этих мероприятиях можно наблюдать подъем корпоративного духа. В праздничной обстановке проходит презентация успехов банка за текущий год; объявляются благодарности наиболее отличившимся сотрудникам, отделам; обязательно даются установки на работу в грядущем году. В своем обращении к коллегам председатель Московского банка О.Е. Смирнов всегда подчеркивает те ценности, которые лежат в основе деятельности организации, и выражает надежду на то, что команда будет работать, опираясь на эти принципы. Примечательно, что именно такие эмоционально заряженные сообщения действуют на формирование лояльности наилучшим образом.

Параллельно с администрацией свой календарь «корпоративов» ведет и профсоюзная организация Московского банка. При непосредственном участии автора статьи был подготовлен и проведен детский праздник «День знаний». В этом мероприятии мы планировали продекларировать такую ценность, как преемственность поколений, а также поспособствовать формированию лояльности у членов нашего профсоюза. Участникам торжества показали два спектакля по сказкам Чуковского «Муха-Цокотуха» и «Тара- канище». В перерывах их развлекали скоморохи, а повара угощали сладкими закусками. В конце праздника первоклассникам вручили подарки - школьные наборы. Мероприятие прошло на высоком уровне.

Среди спортивных мероприятий можно выделить Сбербанкиаду - это спортивные соревнования по зимним и летним видам спорта между командами территориальных банков Сбербанка России и дочерних банков в иностранных государствах. В команду набирают сотрудников, которые имеют определенные успехи в каком-либо виде спорта. После Сбербанкиады спортсмены становятся настоящими героями, обретают популярность среди коллег, пользуются их уважением. Сотрудники Московского банка ревностно следят за успехами своих команд, об итогах каждой Сбербанкиады пишут в «Вестнике МБ» и ленте новостей. Тем не менее существует и обратная сторона медали: не все сотрудники могут позволить себе защищать достоинство своей команды. В этой связи было бы уместно предложить ряд спортивных соревнований, которые не требуют особенной физической подготовки и доступны абсолютно всем.

При поддержке профсоюза Московского банка сотрудники имеют возможность посещать культурно-исторические места в России и за ее пределами. Так, члены профсоюза ездили на остров Валаам. Сорок человек отправились в трехдневный экскурсионный тур Санкт-Петербург - Валаам - Санкт-Петербург. Все было организовано на достойном уровне. К числу недостатков можно отнести только то, что данные мероприятия нигде не освещались, а значит лояльность сформировалась только у тех людей, которые посетили данную экскурсию, и отчасти (по рассказам) их коллег. Необходимо проработать способы распространения отчетов по возможным каналам коммуникации так, чтобы каждый имел к нему доступ. Например, с помощью рассылки на корпоративную почту сотрудникам, размещения фотоотчета на стенде/доске объявлений или публикации отчета на внутреннем портале.

Таким образом, в Московском банке имеется устоявшаяся и хорошо финансируемая система корпоративных мероприятий. Отработаны и успешно реализуются методики проведения различных тренингов, праздников, Сбербанкиады. Однако такие недостатки, как противоречие декларируемого корпоративного поведения фактическому, недоступность, камерность некоторых мероприятий ведут к снижению эффективности проводимой корпоративной политики в Московском банке.

4. Анализ корпоративных мероприятий Adidas Group Russia

Также хорошо систематизированы и развиты все три типа корпоративных мероприятий и в Adidas Group Russia. Система образовательных мероприятий частично скопирована из генеральной политики по обучению персонала компании. В процессе ее адаптации под русское представительство она претерпела некоторые изменения. Например, были введены занятия по английскому языку, т.к. это важное требование к сотрудникам в международной компании. Желающим предоставляется возможность практиковаться с носителем языка сразу после работы непосредственно в офисе. Однако высокая цена делает этууслугу непопулярной и недоступной для большинства сотрудников Adidas Group Russia.

На сегодняшний день компания разработала много направлений тренингов, в частности анализ и решение проблем, тайм-менеджмент, бизнес-коммуникация, управление переговорами, управление проектами, контроль и делегирование, от конфликта к взаимодействию и т.д. Существует также программа развития талантов - это комплекс мероприятий, направленный на поиск и развитие претендентов на ключевые позиции в компании. В зависимости от навыков, опыта и потенциала сотрудников им присваивается степень готовности вступления в должность. Данная система в теории разработана хорошо, однако на практике не реализуется до конца. Записаться можно бесплатно на любой тренинг, но для этого необходимо согласовать график с руководителем. Зачастую эти занятия рассчитаны не только на несколько часов, но и целый день. Длительное отсутствие на рабочем месте начальство не одобряет и, как правило, не отпускает сотрудников на тренинги, если они не являются обязательными.

Существует хорошо развитая система корпоративных развлекательных мероприятий. При непосредственном участии автора статьи был проведен «День спортивного костюма», который обычно приурочен ко дню рождения Адольфа Даслера - основателя компании. Работа по оповещению велась качественно, и в целом мероприятие состоялось. Тем не менее большая часть сотрудников пришла в обычной одежде, мотивируя это тем, что им неудобно в таком виде добираться до работы (налицо низкий уровень лояльности: сотрудникам стыдно ходить по городу в костюме Adidas).

Развивающие мероприятия, на наш взгляд, разнообразны и многочисленны. Периодически тренеры предлагают испытательные программы, как, например, проект Crossfit «Вызов года». В течение трех месяцев девушки и юноши должны были соблюдать определенный спортивный режим: тренировки, питание и т.п., чтобы проверить, на что они способны. Результаты после каждого этапа вывешивают на доске объявлений. Однако главной целью этого мероприятия было вовсе не желание чем-то занять сотрудников, а необходимость объяснить на практике, что такое Crossfit тем, кто потом будет продавать новую линию одежды, обуви и аксессуаров, выпущенных специально для занятий этим видом спорта. Мероприятие было четко спланировано и организовано, однако была допущена ошибка в выборе целевой аудитории. Основной частью соревнующихся были сотрудники офиса, которые ничего не продают. Кроме того, группа была слишком малочисленна, а значит, лояльность формировалась только у небольшого сегмента сотрудников.

Автору также удалось побывать на встрече с Гербертом Хайнером - генеральным директором Adidas Group, услышать из первых уст о результатах компании и ее дальнейших планах, задать интересующие вопросы. Уникальная возможность общения для части аудитории была испорчена банальными трудностями перевода, т.к. рабочий язык встречи - английский. Несмотря на организационные неурядицы, в целом мероприятие все равно получилось живым.

Таким образом, в Adidas Group Russia разработана и последовательно реализуется система корпоративных мероприятий. Наиболее удачными можно назвать комплекс тренингов с молодыми сотрудниками компании и по развитию талантов. К сильным сторонам корпоративной политики следует отнести также тематические программы по непосредственной адаптации сотрудников к новым продуктам, организацию личных встреч с первыми лицами компании. Однако понижают коэффициент пользы указанных мероприятий необязательность посещения тренингов, отсутствие контроля за участием сотрудников в корпоративных мероприятиях, непродуманность целевой аудитории в некоторых программах.

Заключение

В результате проведенного анализа конкретных форм корпоративных мероприятий (комплекс обучающих тренингов, «День спортивного костюма» и «День знаний», Сбербанкиада и проект Crossfit «Вызов года», экскурсионные программы и встреча с главой корпорации Adidas Group) удалось определить способы повышения эффективности влияния корпоративных мероприятий на формирование лояльности сотрудников компании. Основная задача корпоративных мероприятий состоит в том, чтобы пропагандировать ценности организации, повысить уровень вовлеченности трудового коллектива, объединить сотрудников. Для того, чтобы эта функция реализовывалась наилучшим образом, важно четко сформулировать те идеи, которые необходимо донести до всех членов коллектива, тщательно продумать способы трансляции этих ценностей.

Наибольшей популярностью и эффективностью обладают обучающие, развлекательные и спортивные мероприятия. Однако если не учитывать обратной связи, то полезность этих тренингов может свестись к минимуму или совсем разрушить корпоративные нормы.

Тренинги по формированию корпоративного поведения у работников компаний, вводу в строй молодых сотрудников стали неотъемлемой частью корпоративной политики организаций. При этом важное значение имеет соответствие содержания подобных мероприятий практике реализации корпоративных норм и правил. Обратное ведет к снижению уровня эффективности указанных мероприятий, подрывает уверенность в ценностях компании в целом.

При организации корпоративных мероприятий необходимо тщательно планировать целевую аудиторию участников. Значимую роль в оценке эффективности мероприятия играет также контроль за непосредственным участием выбранных сотрудников. Стоит отметить, что на практике организации стараются внести инновационные компоненты в существующую типологию корпоративных акций. Данный креативный процесс может быть свидетельством творческого развития, реакции компании на изменяющуюся систему корпоративных отношений.

Библиография

1. МинаеваЛ.В. Внутрикорпоративные связи с общественностью. Теория и практика: учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2010.

2. Моргунов Е.Б. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. 2010. № 6 (232). С. 26-30.

3. Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестн. МГТУ «Станкин». 2012. № 2 (21). С. 53-55.

4. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика. М.: Дело, 2006.

5. Шейн 3.X. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. / под ред. В.А. Спивака. СПб: Питер, 2002.

6. Яковлев И.П. Стратегические коммуникации: учеб. пособие. СПб: Изд-во СПбГУ, 2006.

Размещено на Allbest.ru