Современный отечественный подход к проблемам мотивации управленческого персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пензенский государственный технологический университет

СОВРЕМЕННЫЙ ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ МОТИВАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

Пономарева И.К. - канд. экон. наук,

доц. кафедры «Экономика и управление»

Акифьев И.В. - канд. экон. наук,

доц. кафедры «Землеустройство и геодезия»

Аннотация

Актуальность исследуемой проблемы обуславливается тем, что в современных экономических условиях особое значение для развития предприятия приобретают вопросы повышения социально-экономической эффективности управления организацией. Ключевым моментом решения этой задачи в любой организации является выявление и рациональное использование внутрипроизводственных резервов управления. Современная система хозяйствования нуждается в инновационных разработках в области управления резервами предприятия, что в свою очередь, позволило бы предприятию обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость. В этом контексте роль мотивации управленческого персонала состоит в том, чтобы обеспечить поведение работников, необходимое для реализации намерений экономического субъекта. управленческий персонал мотивация организация

Ключевые слова: мотивация, управленческий персонал, руководитель, потребность.

Введение

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми [2].

Теоретические основы

Руководители, как правило, пытаются подчеркнуть ответственность всех и каждого за выполнение планов организации, мотивируя персонал к работе и поощряя достижение хороших результатов. Однако, имеющиеся исследования доказывают, что по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией. Чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников, управление персоналом должно стать частью организационной стратегии.

Одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов деятельности предприятия является система мотивации трудового поведения управленческого персонала [4].

Целью данного исследования является изучение и разработка рекомендаций по построению приоритетов развития системы управления мотивацией трудовой деятельности управленческого персонала в современных российских организациях.

Определение ориентации

Достижение поставленной цели осуществляется посредством решения следующих задач [9]:

1. Подготовка и проработка теоретических основ формирования и развития системы мотивации управленческого персонала.

2. Разработка методологии исследования системы мотивации управленческого персонала.

3. Анализ системы мотивации труда управленческого персонала на предприятиях строительного комплекса г. Пензы.

4. Выявление особенностей развития мотивационного комплекса управленческого персонала.

5. Выявление возможностей и резервов совершенствования системы мотивации управленческого персонала на предприятиях строительного комплекса Пензенского региона.

6. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации управленческого персонала с учетом организационных, экономических и социальных особенностей объекта исследования.

Объектом исследования является система мотивации трудовой деятельности управленческого персонала строительных организаций.

Предметом исследования является оценка развития системы управления мотивацией трудовой деятельности управленческого персонала.

Научная новизна данной работы состоит в рассмотрении способов воздействия на управленческий персонал с целью формирования поведения, способствующего достижению целей предприятия.

Практическая значимость исследования заключается в том, что на его основе предполагается определить имеющиеся возможности и резервы системы мотивации управленческого персонала, разработать рекомендации и предложения, позволяющие повысить научную обоснованность оценки мотивации руководителей и специалистов, направленной на достижение целей организации [3].

Авторами проведено социологическое исследование трудовой деятельности управленческого персонала строительных организаций Пензенской области, в результате которого мы получили следующие результаты. Методом прямого ранжирования мы определили, что для трудовой мотивации управленческого персонала наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей (табл. 1).

Таблица 1

Ценностные ориентации управленческого персонала в процессе труда

Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей.

Занимаемая на период обследования респондентами должность оценена по пятибалльной системе оценки на степень соответствия [6]:

1. по уровню знаний и умений - 4,1 балла;

2. по личным склонностям - 4,0 балла;

3. по интересам и потребностям - 4,0 балла;

4. по уровню полученного образования - 3,9 балла;

5. по уровню общественной престижности - 3,5 балла.

Из обследованных управленцев в ближайшей перспективе 12 % видят себя руководителями и еще 5 % надеются на карьерный рост.

Традиционно в обследованных организациях недопустимо низко оцениваются условия для повышения уровня компетентности управленческого персонала - от 3,17 до 3,57 баллов, что указывает на недопустимое отсутствие внимания администрации и кадровых служб к данному управленческому процессу. Респонденты оценивали отдельно свои производственные и социальные потребности в процессе трудовой деятельности [1].

Значительная часть персонала отметила в качестве основных компонентов в производственной сфере [8]:

1. условия охраны труда на производстве - 4,27 балла;

2. признание личных производственных заслуг - 4,21 балла:

3. надежность деловых партнеров и заказчиков - 4,12 балла;

4. влияние личной деятельности на конечный результат - 4,11 балла;

5. доступность системы выплат - 3,97 балла;

6. постоянность состава трудового коллектива - 3,96 балла;

7. возможность творчества и изобретательства - 3,95 балла.

Определились приоритеты в социальных потребностях в трудовой деятельности: признание со стороны непосредственного руководства - 4,2 балла; признание со стороны коллег - 4,15 балла; устойчивые отношения в трудовом коллективе - 4,13 балла; потребность в бесконфликтной обстановке - 4,09 балла; потребность в продвижении по службе - 3,91 балла [5].

В работе с персоналом необходимы меры по снижению демотивирующих факторов воздействия. Ведь именно с ними на производстве связаны мотивационные конфликты и снижение эффективности управленческого труда.

Более всего управленцев демотивируют неопределенность, нестабильность ситуации на производстве (11,2 %), низкий заработок и доход (14,8 %), перегруженность работой в силу комплекса объективных и необъективных факторов (15 %), некомпетентность руководства в вопросах функционирования и преобразования деятельности фирмы (4,2 %), критика и отсутствие признания (25 %), неинформированность (3,2 %), неясность функций и целей (4,2 %), отсутствие возможностей планирования деятельности (10,2 %) и несовершенство действующего законодательства (2,1 %).

К практикуемым дополнительным формам поощрения в строительных организациях относят ценные подарки (44,8 %) и отпуска в летнее время или по желанию сотрудника (34,3 %). Сотрудники среди нераспространенных форм называют направление на учебу как в пределах страны - чуть более 5,6 %, так и за границу - около 2,8 %.

К факторам, оказывающим влияние на изменения размера стимулирующих выплат, относятся возможности организации (63 %) и производительность труда работника (24,5 %). Особенно плохо, что почти ничего не зависит от личных качеств работника, то есть, и развивать потенциал почти нецелесообразно.

Почти одинаковое количество сотрудников организации вполне ясно представляют себе действующую систему мотивации (38,4%), представляют, но довольно смутно (40,0 %) и лишь 18,4% знают только основные критерии своего стимулирования.

В новых условиях современных экономических реформ увеличивается разнообразие действующих типов мотивации трудового поведения. По данной типологии выделяется и описывается шесть основных различных типов мотивации.

В основе трудового типа мотивации управленческого персонала лежит базовая потребность в самом труде и в содержательности управленческого труда, которая увеличивается по мере роста уровня управления и связана с желанием творческой личности использовать полностью свои потребности в процессе управленческой деятельности, с возможностью творчески и самостоятельно заниматься любимым делом. Руководителей с трудовым типом мотивации примерно 18 %. В период перехода к рыночным отношениям, получившим большее распространение типом мотивации является материальный тип (46 %). Смыслообразующей потребностью материального типа мотивации является прагматическая потребность в труде, как средство существования, связанная с формированием дохода и потреблением конкретных жизненных благ, необходимых для самого руководителя и его семьи. Третий тип мотивации - моральный, свойственен ограниченному кругу личностей, удельный вес респондентов этого типа равен 14%, то есть их интересует: собственно процесс труда как основа реализации способностей, творческий характер труда и влияние личной управленческой деятельности на конечный результат труда. Моральный тип мотивации имеет базовую потребность в общественной полезности самой работы и ее результата. Статусная мотивация в качестве базовой потребности имеет стремление к достижению и поддержанию определенного социального статуса, служебного положения, престижа. В среднем от 14 % респондентов имеют статусную мотивацию. В среде руководителей есть незначительная часть людей, для которых потребности, реализуемые посредством трудовой деятельности, имеют разную значимость - смешанный тип мотивации, который может быть выделен в качестве самостоятельного шестого типа мотивации (7 %). Общим принципом оценки деловых качеств управленческого персонала, оценки его профессиональноквалификационного уровня, как факторов, влияющих на конечные результаты деятельности коллектива, целесообразно избрать подход, когда оценка производится не столько с позиций текущих действий или исходя из того, как они реализуют ближайшие цели, а с позиций способности делать правильный выбор в сложных финансово-коммерческих и других ситуациях, видеть перспективу развития предприятия, условий его функционирования. Эту же проблему решает и организация систематической работы по оценке деятельности менеджеров основного звена хозяйствования с позиций ее качества, результативности и эффективности.

Эффективность оценивается через качество результата, т.е. полученный эффект, соотнесенный с затратами на управление (ресурсами менеджмента). Соблюдается методологическое единство с определением эффективности управления системой в целом. Обязательным условием оценки выступает определение уровня риска и последствий реализации решений, которые находят отражение в разных сферах жизни общества.

Субъектами оценки деятельности менеджера выступают: вышестоящий менеджер (руководитель); экспертная комиссия (аттестационная, конкурсная); независимые оценочные центры. Методы, используемые при оценке, разнообразны: тесты, деловые игры, представляющие собой теоретические и практические задания (ситуации), имитирующие управленческий процесс.

Информация, используемая для оценки, и методы ее обработки также разнообразны: статистические и фактические материалы; экспертные данные; штатные расписания; отчеты, стандарты и нормативы; регламенты и прогнозы. Следует подчеркнуть, что оценка менеджеров должна проводиться регулярно.

Рекомендации, составленные по результатам оценки, важны для каждого менеджера в процессах формирования его карьеры и совершенствования деятельности всей организации. Особое значение результаты оценочных мероприятий имеют для планирования и организации системы мотивации управленческих кадров.

Проанализировав сложившуюся трудовую деятельность управленческого персонала в современных отечественных компаниях можно сформулировать следующие выводы и рекомендации:

1. Формирование содержания мотивационной модели связана, в первую очередь, с имеющим место на производстве общим кризисом труда, в том числе и управленческого, проявившемся в превращении основной производственной деятельности для управленческого персонала из основы всего образа жизни в не самое эффективное средство для расширенного воспроизводства управленческого потенциала.

2. Систему мотивации трудовой деятельности необходимо рассматривать как целенаправленную и многоцелевую систему, имеющую неоднородные внешние и внутренние цели, самостоятельные подцели отдельных подсистем, многообразие их сочетаний и стратегий достижения.

3. Отдельные элементы подсистемы мотивации труда управленческого персонала имеют еще и многофункциональные связи (например, одна потребность удовлетворяется множеством предлагаемых благ, в то время как одно и тоже благо может служить для удовлетворения множества потребностей).

4. Структура целей мотивации управленческих кадров, включает четыре основных группы целей: цели деятельности организации (предприятия), цели трудового коллектива, цели рабочих групп и цели отдельных работников. С учетом этого определены состав и последовательность основных этапов функционирования целей мотивации трудового поведения руководителей и специалистов; 1. Формирование целей руководителя; 2. Соизмерение целей руководителя и организации; 3. Оперативная информация о ходе реализации целей; 4. Самоконтроль и корректировка целей мотивации руководителя.

5. Основными принципами реализации системы мотивации являются: информированность работников; контроль затрат на применение модели; прогноз возможного социально-экономического эффекта; понятность каждому работнику основ мотивационной модели; встроенность мотивационной модели в общую систему достижения цели организации;

6 Целесообразно разделение деятельности кадровых служб на: формальную и неформальную части. В первую, традиционную часть войдут: ведение кадровой отчетности, оформление найма, увольнения, продвижения. Во вторую - инновационная сторона - развитие ценностей подчиненных, преобразующая мотивация труда, постоянная оценка трудового вклада.

Библиографические ссылки

1. Акифьев И. В., Пономарева И. К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом // Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 103-112.

2. Левина С. Ш., Пономарева И. К. Управление мотивацией труда персонала организаций. Пенза, 2010. 247с.

3. Михалева О. М.Совершенствование системы мотивации труда профессорско-преподавательского состава вузов (на примере Брянской области): автореф. дис канд. экон. наук. М., 2009.

4. Молькин А. Н., Акифьев И. В. Применение делового общения в сельскохозяйственных организациях // Экономические и гуманитарные науки. 2014. № 8. С. 6-11.

5. Назарова И. Б. Преподаватели экономических дисциплин: профессиональный потенциал, особенности занятости и трудовой мотивации: учеб. пособие для вузов. М.: МАКС Пресс, 2015. 278 с.

6. Пономарева И. К. Механизмы развития стратегической системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей организаций: дис канд. экон. наук. Пенза, 2010.

7. Пономарева И., Левина С. Приоритеты управление трудовой мотивацией // Экономист. 2010. № 2. С. 81.

8. Резник Г. А., Акифьев И. В. Влияние культуры на формирование национального благосостояния // Вестник Самарского экономического университета. 2012. № 5. С.84-89.

9. Римская О. Н. Мотивация преподавателей вузов в системе менеджмента качества образования: монография. Томск: Том. политехн. ун-т, 2006. 121с.

10. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учеб. пособие для вузов. М.: Юнити-Дана, 2009. 400 с.

11. Сафонова О. М. Особенности профессиональной мотивации преподавателей экономических вузов // Высшее образование в России. 2009. № 9. С. 152-156.

Размещено на Allbest.ru