Аналіз системи управління персоналом на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Національний технічний університет

“Харківський політехнічний інститут”

Кафедра менеджменту інноваційного підприємництва та міжнародних економічних відносин

Курсова робота

З дисципліни «Управління персоналом»

Робота виконана студентом

Науковий керівник

Харків 2021



ЗМІСТ

ВСТУП

1. МЕТОДИ ВИЗНАЧЕННЯ ПОТРЕБИ В КАДРАХ

1.1 Планування численності та складу робітників

1.2 Визначення потреби у спеціалістах

2. ВИДИ ПЛАНІВ З ПИТАНЬ ПЕРСОНАЛУ

3. ПЛАНУВАННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ТА ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ

3.1 Методи розрахунку потреби у робочих кадрах

ВИСНОВОК

СПИСОК ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ



ВСТУП

Актуальність теми дослідження.

Система управління персоналом підприємства це дуже актуальна тема на теперішній час. Управління персоналом - це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Термін ''персонал'' є найбільш доцільним на рівні організації, так як визначає особовий склад організації, який працює за найом і характеризується певними ознаками.

Сутність управління персоналом, полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. Тому в основі лежать принципи, методи й форми впливу на інтереси, поведінку й діяльність працівників з метою максимального використання їх.

Метою курсової роботи є: аналіз системи управління персоналом на підприємстві.

Об'єктом дослідження є процеси управління персоналом та розвиток цього напрямку в Україні.

Предметом дослідження даної роботи є сукупність теоретико-методичних підходів та практичний інструментарій менеджменту щодо управління персоналом.



1. МЕТОДИ ВИЗНАЧЕННЯ ПОТРЕБИ В КАДРАХ

1.1 Планування численності та складу робітників

Планування чисельності і складу кадрів - важлива задача внутріфірмового планування, яка передбачає встановлення середньоспискового та явочного складу працюючих по всіх групах і категоріях.

Явочний склад виражається в фізичних особах на визначену календарну дату, а середньосписковий характеризує трудові ресурси в середньорічних робітниках.

Всі планово-економічні розрахунки по чисельності і складу кадрів здійснюються за середньорічними показниками.

Планування чисельності робітників підприємства пов'язано з показником використання робочого часу на протязі року, розраховується в Людино-годинах і Людино-днях.

Необхідний інструмент такого планування - розрахунок балансу робочого часу одного робітника.

Баланси є планові і звітні (фактичні), їх призначення - виявлення резервів зростання продуктивності праці і вивільнення робітників за рахунок раціонального використання робочого часу.

Баланс робочого часу складається по підприємству, цеху і учаснику в розрахунку на рік з розбивкою за кварталами. Головні частини балансу - календарний фонд: число календарних днів у плановому періоді; номінальний фонд: календарний фонд без врахування святкових і вихідних днів на перервних виробництвах або невиходів згідно графіку змінності на неперервних; корисний фонд утворюється з номінального шляхом відрахування з нього планованих неявок, дозволених законом( чергові і додаткові відпустки, відпустки у зв'язку з вагітністю, навчанням, невихід по хворобі, у зв'язку з виконанням держобов'язків).

Баланс робочого часу складається в три етапи:

1) розрахунок середнього фактичного числа робочих днів;

2) установлення середньої тривалості робочого дня;

3) визначення корисного фонду робочого часу в годинах.

На практиці застосовуються різні методи планування чисельності працюючих: укрупнений метод, планування по категоріях працюючих на основі трудомісткості, нормативів чисельності і норм обслуговування й ін.

Укрупнені методи передбачають планування чисельності працюючих на основі використання показників обсягу продукції і продуктивності праці.

Планова чисельність працюючих може бути встановлена:

Ш прямим розрахунком як відношення планового обсягу продукції до планової величини продуктивності праці;

Ш індексним методом: встановлюється індекс планової зміни (зростання чи зменшення) чисельності працюючих (відношення темпу росту планового обсягу продукції до планового темпу росту продуктивності праці). З врахуванням індексу і базисної чисельності здійснюється розрахунок чисельності працюючих;

Ш шляхом розрахунку в плані можливого зростання продуктивності праці під впливом різних факторів.

Розрахунок проводиться в такій послідовності:

1. Визначається вихідна чисельність у плановому періоді по базисному виробітку з врахуванням зростання обсягу продукції.

2. Розраховується зміна (±) вихідної чисельності працюючих під впливом різних факторів росту продуктивності праці ±Э.

3. Встановлюється планова чисельність працюючих.

На практиці застосовуються наступні основні методи визначення необхідної кількості робітників: на основі трудомісткості виробничої програми; по нормах виробітку за одиницю часу, по нормах обслуговування і нормативам чисельності й ін.

Розрахунок чисельності за трудомісткістю робіт: визначення планової чисельності робітників, праця яких нормується по нормах часу на одиницю продукції (робіт).

Планова чисельність основних робітників знаходиться шляхом ділення трудомісткості виробничої програми на корисний фонд робочого часу одного робітника за рік. Чисельність робітників, необхідних для виконання заданого обсягу робіт у натуральному вираженні можна визначати по нормах виробітку.

Планування чисельності робітників за явочним часом - розрахунок числа робочих місць в зміну, в добу і на підзміну робітників відсутніх за поважною причиною.

Явочна кількість робітників в зміну - нормативна чисельність робітників для виконання змінного виробничого завдання по випуску продукції.

Планування чисельності робітників за кількістю робочих місць та у відповідності з нормами обслуговування: визначається загальна кількість об'єктів обслуговування з урахуванням змінності; Частка від ділення цієї кількості на норму обслуговування складає явочне число робітників. Для визначення облікового складу вводиться поправочний коефіцієнт, що є часткою від ділення номінального фонду робочого часу на плановане число робочих днів.

Розрахунок по кількості робочих місць застосовується при плануванні чисельності тих робітників, для яких не можуть бути встановлені ні обсяг робіт, ні норми обслуговування (крановики, стропальники, комірники, комплектувальники і т.п.).

Планування чисельності керівників, фахівців і службовців: застосовуються методи розрахунку по регламентуючим її нормативним документам. Основою розрахунків служить раціональна організаційна структура підприємств.

Безпосередній розрахунок чисельності може бути проведений на підставі:

Ш нормативів чисельності по функціях управління;

Ш нормативів і норм часу (для конструкторів, технологів, проектувальників і т.п. );

Ш нормативів і норм обслуговування і керованості (для лінійного персоналу, нормувальників, товарознавців і т.п. ).

В практику планування чисельності керівників, фахівців і службовців стали ширше впроваджуватися нормативи чисельності, встановлювані по кожній функції керування з обліком факторів, що впливають на неї. Як фактори, що впливають на чисельність, взяті техніко-економічні показники діяльності підприємств розрізняються два види факторів:

1) фактори, що характеризують масштаби, обсяг зовнішніх зв'язків, обсяг продукції, чисельність робітників і ін. Ці фактори безпосередньо впливають на обсяг робіт фахівців;

2) фактори, що характеризують систему і методи роботи, застосовувані форми документації й інші організаційні умови. Від цих факторів у значній мірі залежить ефективність праці.

1.2 Визначення потреби у спеціалістах

Для визначення потреби організації в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Внутрішньоорганізаційні фактори- це, перш за все, цілі організації, для реалізації яких потрібен персонал. При чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей - перехід на випуск нової продукції, на нові технології - потреба в кількісному й якісному персоналі змінюється. Одним з напрямків змін потреби організації в персоналі є:

- внутрішньо-організаційна динаміка робочої сили;

- звільнення за власним бажанням;

- вихід на пенсію;

- декретні відпустки тощо.

Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Зовнішні фактори.Серед великої їх кількості існує кілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці - джерела робочої сили для більшості підприємств, темпи зростання і рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора економіки за рахунок іншого), розвиток техніки і технологій, політичні зміни, конкуренція та стан ринку збуту. Відслідковування і знання динаміки факторів, які впливають на потреби в персоналі, є основою її планування.

У кожний даний момент підприємство повинно вирішувати питання: в якому підрозділі, яку загальну кількість працівників і якої кваліфікації потрібно мати для забезпечення процесу виробництва. Після чого визначається потреба в робочій силі.

Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами -- від найпростішого методу порівняння до більш складних комп'ютерних моделей.

Наймання працівників здійснюється на основі штатного розкладу. Основними методами прогнозування потреби в робочій силі є: економетричний,за допомогою якого потреба в персоналі виводиться з передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.

Екстраполяція- найбільш простий метод, який часто використовується, суть якого полягає в перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє. Позитивною стороною є те, що він доступний. Негативна сторона - неможливість врахувати зміни розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткотермінового планування і для організації зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато організацій користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни в співвідношенні факторів, що визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.

Метод експертних оцінок- це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Залежно від розмірів організації і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу - в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному й якісному вимірі.

Метод трудових балансів- метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду.

Нормативний метод- спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати). До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.

З допомогою норм чисельностівизначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт. Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового.

Для визначення потреб у спеціалістах на термін до 5 років використовується штатно-номенклатурний метод,який ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатура посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються відповідно до Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назви спеціальностей - згідно з діючим переліком спеціальностей.

Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіцієнта насиченості,який визначається відношенням кількості спеціалістів на1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб у спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів.

Розрахунок здійснюється за формулою:

П (потреба) = rn*кн ,

де rn - середньоспискова кількість працюючих;

kn- нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Важливу групу методів планування складають математично-економічні,які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких відносяться кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин.

Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.

Методи лінійного програмуваннядозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об'єкта управління, напрямку розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних затратах.

Комп'ютерні моделі- це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому цей метод застосовується тільки у великих організаціях.



2. ВИДИ ПЛАНІВ З ПИТАНЬ ПЕРСОНАЛУ

Процес планування має своє логічне завершення в плані.

План - це офіційний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети. Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

- стратегічне (перспективне);

- тактичне (середньострокове);

- поточне (оперативне);

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період - 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переозброєння, розв'язку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

На оперативному рівні розв'язуються поточні завдання, які висуваються кон'юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються, уточнюються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом наведена на рис.6.1. Для розроблення оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

- відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

- дані про структуру персоналу (кваліфікація, статевовікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

- плинність кадрів;

- втрати часу через простої, хвороби;

- дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

- заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

В рамках термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

1. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включається план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі практичні завдання: спеціаліст робочий експертний праця

- орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи робочих місць;

- оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;

- укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуванням їх специфіки;

- створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров'я та інтелектуальні можливості особистості.

Внаслідок структурних змін, реорганізації виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, який звільняється, ґрунтується на класифікації видів звільнення.

2. План підготовки кадрів у зв'язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:

- визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації;

- встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;

- виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або підприємства;

- регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення;

- визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

3. Планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення - це складання планів горизонтального і вертикального переміщення працівників за системою посад або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.

3. ПЛАНУВАННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ТА ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ

5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми: провадження сучасних принципів і методів організації та управління, зміни організаційної структури, освоєння нових технологій.

6. Планування витрат на персонал, куди включається: основна та додаткова заробітна плата;відрахування на соціальне страхування;витрати на відрядження та службові роз'їзди;витрати на професійний розвиток;придбання спецодягу тощо.

Питання для самоперевірки.

1. Розкрийте значення кадрового планування у підприємстві

2. Назвіть цілі і задачі кадрового планування.

3. Висвітліть принципи кадрового планування у підприємстві.

4. Охарактеризуйте етапи планування потреби підприємства в персоналі

5. Назвіть і охарактеризуйте види планування роботи з персоналом підприємства.

6. Розкрийте структуру оперативного плану роботи з персоналом підприємства.

7. Висвітліть методи визначення потреби підприємства в персоналі.

3.1 Методи розрахунку потреби у робочих кадрах

У сучасних умовах розвитку виробництва науково-технічний прогрес є найважливішим чинником і матеріальною основою зміни професійної структури робочих кадрів, що зумовлює підвищення рівня їх підготовки, раціонального розподілу і використання. Вирішенню цих завдань сприяє розробка балансових розрахунків потреби за професіями, які виконують для того, щоб виявити додаткову потребу підприємства, організації, галузі в робочих кадрах і пов'язати її з фактичною наявністю та структурою місцевих трудових ресурсів; вдосконалення і розвиток всіх діючих форм професійної підготовки робітників.

Балансові розрахунки підприємств і організацій повинні входити складовою частиною в комплексні плани економічного і соціального розвитку відповідних трудових колективів і тісно ув'язуватися з перспективами розвитку виробництва, заходами по впровадженню нової техніки, технології та організації управління, що забезпечують підвищення продуктивності праці. Необхідна чисельність робітників підприємства або організації з трудовими ресурсами регіону ув'язується шляхом розробки балансу робочих місць і трудових ресурсів, зведеного балансу трудових ресурсів і балансових розрахунків: додаткової потреби в робітників і джерел її забезпечення; потреби в підготовці кваліфікованих робітників і джерел її забезпечення; залучення молоді до навчання і виробництво.

Балансовий розрахунок потреби в підготовці кваліфікованих робітників

в організаціях та на підприємствах розробляється за професіями і спеціальностями, а в міністерствах і відомствах - по основних групах професій і передбачає визначення: чисельності робітників на початок і кінець планового періоду; додаткової потреби у кваліфікованих робітників на приріст чисельності і заміну тих, що вибувають; джерел забезпечення додаткової потреби в кваліфікованих робітників; форм і пропорцій підготовки кваліфікованих кадрів; чисельності робітників, що вивільняються в результаті впровадження нових методів господарювання, масштабів перерозподілу та перепідготовки вивільнюваних робітників.

Порядок балансових розрахунків потреби в робочих кадрах за професіями і джерел її забезпечення:

1. Планову чисельність робітників кадрів показують на початок і кінець року. При її визначенні потрібно також одночасно виявити нові професії, що з'являються у зв'язку з впровадженням нової техніки і технології.

2. Додаткову потребу в кадрах розраховують з урахуванням приросту чисельності кадрів, заміни планованої втрати та відшкодування втрат від плинності кадрів.

Додаткова потреба на приріст чисельності робочих кадрів обчислюється як різниця між чисельністю кадрів на кінець і початок року. Якщо чисельність робітників тієї чи іншої професії на кінець року менше їх чисельності на початок року, це означає скорочення чисельності робітників з даної професії. При цьому чисельність робітників окремих професій повинна збільшуватися за рахунок зміни чисельності робітників неперспективних професій.

Додаткова потреба в робочих на заміну планованої убутку визначається виходячи з аналізу вікового складу робітників з кожної професії, звітних даних підприємств та організацій по руху кадрів за запланованим причин за останні три-п'ять років та інших показників. У плановану спад включаються природні втрати (вибуття у зв'язку з відходом на пенсію за віком або за станом здоров'я, у зв'язку зі смертю працівників); вибуття на навчання з відривом від виробництва, у зв'язку з призовом до Збройних Сил, у зв'язку із закінченням строку трудового договору, з інших причин, пов'язаних з виробничою необхідністю і передбачених чинним законодавством (переклад робітників на посади керівників, спеціалістів та службовців після закінчення вищих навчальних закладів, планове перерозподіл робочої сили та ін.)

Додаткова потреба на відшкодування плинності кадрів розраховується на підставі матеріалів первинного обліку працівників за останні два-три роки. При цьому необхідно враховувати результативність впровадження заходів, спрямованих на стабілізацію виробничих колективів.

Загальний підсумок додаткової потреби в робітників з кожної професії визначається підсумовуванням показників всіх трьох видів потреби (на приріст чисельності, на заміну планованої убутку і відшкодування текучості). Якщо сума показників виявиться негативною, це буде означати, що замість загальної додаткової потреби фактично утворився відносний надлишок кадрів з даної професії, під яким розуміють плановане вивільнення робітників певних професій, зумовлене технічним прогресом, удосконаленням організації праці, структурними змінами в виробництва та іншими факторами. Відносним цей надлишок називається тому, що він частково або повністю може бути використаний на даному підприємстві шляхом перепідготовки вивільнюваних робітників за новими, дефіцитним професіям.

3. Джерела забезпечення додаткової потреби в робочих кадрах включають: робітників з числа що вивільняються, переподготавліваемих на нові професії безпосередньо на виробництві; випускників денних загальноосвітніх шкіл поточного року, які будуть прийняті на роботу в якості учнів; випускників професійно-технічних училищ, спрямованих на виробництво в установленому порядку; випускників технікумів, які направляються на роботу за професіями кваліфікованих робітників; робітників, прийнятих з боку (окремо показуються мають необхідні професії і не мають таких). Кількість робітників, прийнятих з боку, визначається виходячи з потреб і реальних можливостей набору. При цьому для робітників, які не мають необхідних професій, планується підготовка безпосередньо на виробництві [10].

Процес визначення додаткової потреби в робітничих кадрах і джерел її забезпечення схематично показано на рис. 8.

Складання й застосування балансових розрахунків потреби в робочих кадрах передбачають постійне вдосконалення професійно-кваліфікаційної структури виробничого колективу. Основними напрямками такої роботи є збільшення частки кваліфікованих робітників за рахунок відповідного зниження кількості некваліфікованих; збільшення кількості перспективних професій за рахунок скорочення зайнятості за неперспективним; послідовне скорочення чисельності робітників, зайнятих важкою і некваліфікованим працею (перш за все на допоміжних і підсобних роботах); розроблення та здійснення заходів щодо професійної орієнтації молоді на професії, що характеризуються браком робочих кадрів. На основі аналізу професійно-кваліфікаційної структури можна визначити можливі внутрішні резерви робочої сили на плановий період, показати найбільш ймовірні джерела вивільнення робітників, зумовлені технічним прогресом, намітити основні шляхи найбільш раціонального і ефективного використання робочих кадрів.

Дисбаланси між різними факторами виробництва виявляються або в перевищенні кількості робочих місць над потребою населення, або в їх нестачі. Тому підвищення рівня планування, підготовки, раціонального розподілу і використання робочих кадрів є сьогодні могутнім фактором кадрової політики.

2. Виконати оцінку ефективності праці керівників або спеціалістів управління по загальноприйнятій методиці використання експертної оцінки по трьом групам показників:

- ступінь складності праці;

- ступінь напруги праці;

- ступінь якості праці.

Оцінка праці директора фірми:

Ступінь складності праці

Ступінь складності дуже висока, адже директор фірми має контролювати дуже багато бізнес-процесів, впроваджувати сильну стратегію, акумулювати та керувати великою кількістю людей.

Ступінь напруги праці

Праця має великий рівень напруги, бо потрібно весь час контролювати всі процеси і некоректна робота одного з складників може призвести до повного колапсу фірми чи підприємства.

Ступінь якості праці

Якість праці також повинна бути на високому рівні, через великі вимоги до цієї посади.

Оцінка праці супервайзера:

Ступінь складності праці

Ступінь складності незначна, адже порівнюючи з директором фірми праця має не такі складні завдання.

Ступінь напруги праці

Праця має середній рівень напруги, але також потребує певного рівня самоорганізації та коетролю за працівниками.

Ступінь якості праці

Якість праці визначють показники діяльності вашого підрозділу та їх приріст.



ВИСНОВОК

Ефективне управління людськими ресурсами висунулося в число практичних завдань, факторів, економічного успіху. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. День від дня стає все більше організацій, які усвідомлюють, що управління персоналом має бути інтегроване в загальну систему керівництва і стратегічного планування. Мова не йде про зміну орієнтації кадрових служб. Навпаки, затверджується погляд, що служба персоналу повинна визначати стратегічний напрям своєї власної роботи, яке робить її необхідною ланкою в загальній структурі управління. Облік цих напрямків у практичній роботі дозволяє визначити можливу організаційну структуру служби управління персоналом великої організації.



СПИСОК ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ

1. Управление персоналом организации. Практикум. Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФОРМ, 2005.

2. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом. Підручник. - К.: Центр навчальної літератури, 2011.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001.

4. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджменту. Учебник.- 4-е изд., испр. - К.:МАУП, 2002.

5. Управление персоналом оранизации. Учебник. Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська С.М., Шканова О.М. Управління персоналом: Навч. посіб. - К.: Центр навчальної літератури, 2006.

7. Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю.А., Овчинников А.В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2005.

8. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2002.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 6-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ.2007.

10. Михайлова Л.І. Управління персоналом. Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2007.

11. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

12. Хміль Ф.І. Управління персоналом : підручник / Ф.І. Хміль. - К. : Академвидав, 2006. - 487 с.

13. Петюх В.М. Управління персоналом: Навчальний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2000.

14. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. - КНЕУ, 2002.

Размещено на Allbest.ru

...