Основные модели управленческого консультирования, исследование моделей управленческого консультирования. Анализ качественного и количественного состава персонала организации. Характеристика методов исследования моделей управленческого консультирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы управленческого консультирования

1.1 Сущность, цель, задачи и этапы управленческого консультирования

1.2 Основные модели управленческого консультирования

1.3 Методы исследования моделей управленческого консультирования

2. Общая характеристика, анализ состава персоналаи исследование моделей управленческого консультированияв ООО «Спорт Форум»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Спорт Форум»

2.2 Анализ качественного и количественного состава персонала организации ООО «Спорт Форум»

2.3 Исследование моделей управленческого консультированияв ООО «Спорт Форум»

3. Результаты исследования и рекомендации по совершенствованию моделей управленческого консультированияв ООО «Спорт Форум»

3.1 Результаты исследования моделей управленского консультирования в ООО «Спорт Форум»

3.2 Рекомендации по совершенствованию моделей управленческого консультирования в ООО «Спорт Форум»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что в настоящее время происходит активная содержательная трансформация отечественных компаний. Ускоренными темпами компании в России вынуждены приспосабливаться, видоизменяться, оптимизироваться под изменяющиеся условия среды благодаря конкуренции на рынке, в частности, с зарубежными компаниями. Организацию эффективного управления в организации призвано осуществлять управленческое консультирование. Главная проблема управленческого консультирования - выбор метода, поскольку каждый из них имеет ряд особенностей. В данной курсовой работе я рассмотрю вопросы, которые связаны с построением процесса консультирования между консультантом и клиентом через различные модели консультирования. управленческое консультирование персонал

Исследованием теоретических и практических вопросов управленческого консультирования занимались отечественные и зарубежные авторы: В.И. Алешникова, М. Кубр, А.Е. Лузин, В.И. Маршев, В.Ю. Озира, А.П. Посадский, А.И. Пригожин и др.Проблемами основных моделей управленческого консультирования занимались многие ученые, среди которых можно выделить таких как Э. Шайн, Г.А. Васильев,М.В.Литовченко, Т. А.Акимочкина, Е. В.Алексенко и др.

Объектом исследования являются модели управленческого консультирования организации ООО «Спорт Форум».

Предметом исследования выступают основные модели управленческого консультирования.

Целью работы является разработка путей совершенствования моделей управленческого консультированияООО «Спорт Форум».

Для осуществления данной цели были поставлены следующие задачи:

1 изучить теоретические основы управленческого консультирования;

2 проанализировать проблемымоделей управленческого консультированияООО «Спорт Форум»;

3 дать рекомендации по совершенствованию моделей управленского консультирования ООО «Спорт Форум».

В работе используются такие методы, как анализ, благодаря которому характеризуется управленческое консультирование, проводимое в последние годы в ООО «Спорт Форум». Также применяется метод сравнения, с помощью которого сравнивается состав персонала, финансовые показатели деятельности организации, различные показатели движения персонала в организации за определенный промежуток времени.Для проведения анализа рабочего места применяются такие методы как: наблюдение, интервью и контент-анализ.

Структура данной курсовой работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников, а также приложение.

В первой главе рассматриваются теоретические основы управленческого консультирования. Исследуются сущность, задачии этапы управленческого консультирования,раскрываются основные модели управленческого консультирования, описываются методы их исследования.

Во второй главе ведется исследование организации ООО «Спорт Форум», изучается ее деятельность, проводится анализ состава персонала, а также исследуются модели управленческого консультирования.

В третьей главе раскрываются результаты исследования, разрабатываются рекомендации по совершенствованиюмоделей управленческого консультирования в организации ООО «Спорт Форум».



1. Теоретические основы управленческого консультирования

1.1 Сущность, задачи и этапы управленческого консультирования

Для дальнейшего исследования целесообразно определить, что такое «консультирование».

Консультирование- процесс, когда подготовленный специалист оказывает поддержку или осуществляет руководство другим человеком в индивидуальной или групповой работе[5].

Сегодня различают два подхода к определению управленческого консультирования.

1 подход, согласно Фрицу Стееле, под процессом консультирования понимается любая формаоказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, прикоторых сам консультант не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен заэто.

2 подход, согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, управленческое консультирование - консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений.

Обобщая двевышеперечисленные трактовки, можно дать следующее определение. Консультирование - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная наобслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц вконсультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования иразвития.

Консалтинговые услуги регулируются нормативной базой, состоящей из большого количества законов, среди которых следует выделить статьи 8 и 74 Конституции РФ, 128 статью и 39 главу Гражданского кодекса РФ, а также Закон РФ «О защите прав потребителей» в сфере предоставления консультационных услуг гражданам[7].

Цель управленческого консультирования - повышение эффективности деятельности организации, что предполагает решение следующих задач:повышение обоснованности управленческих решений руководителей;увеличение индивидуальной производительности труда каждого сотрудника;создание конкурентных преимуществ и развитие организации, перевод ее работы на качественно иной уровень.Цели разделяются на:коррекционные - связанные с исправлением текущей ситуации; развития - связанные с обеспечением роста и развития[8].

Главная задача управленческого консультирования - предоставление консультантом клиенту конкретных инструментов, методик для диагностики состояния организации, выработка решений по выявленным проблемам, разработка стратегического плана развития предприятия. Консультант, предоставляя свои навыки по организационному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобрести особые знания, освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений[9].

Для эффективного управления внедрением нововведений требуется совокупность целенаправленных действий, которые можно объединить и сформировать отдельные этапы процесса, которые будут охватывать все аспекты разработки новых путей реализации консалтинговых услуг в сфере менеджмента. Такая модель формирования механизма управления представлена на рисунке 1[4].

Рисунок 1 - Этапы формирования механизма предоставления услуг

Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемыхсовместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений вклиентской организации.

Выделение в консультационном процессе этапов имеет большое практическое значение и дляклиентской, и для консультационной организации, так как дает:

* структурированную основу для принятия решений;

* скоординированные коммуникации;

* мотивированную организацию проекта;

* ощутимые результаты;

* снижение непредсказуемости.

А это, в итоге, позволяет иметь хорошо управляемый проект. Консультационныйпроцесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии(этапы). На первой, предконтрактной стадии клиентом устанавливается наличие проблемы инеобходимость привлечения для ее решения консультанта, который по результатам предварительнойдиагностики делает предложение клиенту по поводу задания.

Структура предпроектной стадии:

* осознание клиентом наличия проблемы;

* определение задач (техническое задание);

* техническое и финансовое предложения клиенту. Цель этой стадии -- обеспечить единство впонимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

Проектная стадия включает в себя ряд крупных этапов, распадающихся на определенныепроцедуры (начало реализации контракта):

1 -й этап -- диагностика:

* сбор данных на объекте и их обработка;

* систематизированное определение проблемы.

2-й этап -- разработка решений:

* определение поля допустимых решений;

* выбор рекомендуемых решений;

* представление решений руководству клиентской организации.

3-й этап -- внедрение решений, рекомендаций:

* разработка программы внедрения;

* внедрение;

* контроль за внедрением;

* оценка результатов проекта;

* окончательное завершение;

* выход консультанта из организации клиента.

Конец реализации контракта, основные цели контрактной стадии:

1) определить конкретные результаты и направления работ;

2) обеспечить разработку решения проблемы и механизма внедрения рекомендаций;

3) осуществить полную реализацию запланированного.

Послепроектная (послеконтрактная) стадия связана с уходом консультанта и планами будущегосотрудничества. Назначение этой стадии -- обеспечить необратимость полученных результатов.

Таким образом, можно сделать вывод, что консультирование представляет собой деятельность, осуществляемую профессиональными консультантами и направленную наобслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц вконсультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования иразвития. Главная цель управленческого консультирования - повышение эффективности деятельности организации. Консультационныйпроцесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии(этапы).

1.2 Основные модели управленческого консультирования

Конкретная модель консультирования выбирается исходя из ряда факторов, к которым относятся: решаемая проблема, особенности организации-клиента, навыки, опыт и личные качества консультанта. Формирование разных видов моделей управленческого консультирования формировалось этапами его развития.

Наиболее широкую известность приобрела классификация моделей консультирования, разработанная Э. Шайном[6]:

1. предоставление информации или специальной экспертизы;

2. взаимодействие по схеме «врач - пациент»;

3. консультирование по процессу (процессное консультирование).

Первая модель предполагает, что заказчик сформулировал проблему, план действий и знает, куда обращаться. Чтобы проиллюстрировать эту модель, Шайн приводит примеры приглашения специалистов для разработки компьютерной программы, анализа возможных юридических последствий того или иного решения или проведения опроса потребителей.

Эдгар Шайн подчеркивает, что эта модель сотрудничества специалиста с клиентом быть может продуктивна при соблюдении нижеследующихусловий:

- клиент дал адекватную оценкувозможностям консультанта;

- клиент верно определил проблему и характер услуг, которые ему необходимы;

- клиент просчитал все возможные результаты от получения консультационной услуги.

Вторая модель «врач-пациент» предполагает, что специалист наделен правами и имеет требуемую квалификацию для проведения диагностики, выявления характера «патологии» и назначения «лечения».Как пример Э. Шайн приводит приглашение группы внешних консультантов для проведения аудита с целью выявления слабых мест и разработки программы для их корректировки.

Данная модель имеет высокоэффективный уровень консультационной деятельности, если:

- организация-клиент будет воспринимать процесс диагностики как полезный;

- клиент верно определил «больную» область;

- люди, причастные к «больной» области, предоставят всю необходимую «врачу» информацию для постановки верного «диагноза»;

- организация-клиент без отторжения воспримет, проанализирует и правильно интерпретирует полученный от «врача»«диагноз» и выполнит все предписания;

- организация-клиент сможет поддерживать «здоровье» после завершения «лечебных процедур» без «врача».

Третья модель «процессного консультирования» ассоциируется с тем, как консультант выстраивает отношения с клиентом, но не с тем, что именно делает клиент. В данном случае главный принцип - консультант не берет решение проблемы клиента на себя, а помогает ему с ней справиться самостоятельно.

Эта модель имеет преимущества, когда:

- клиент чувствует, что в компании имеются трудности, но не распознаетих источник и не знает, что делать дальше;

- клиент не знает, какого рода помощь ему могут предоставить и к какому консультанту или в какое агентство можно обратиться;

- природа проблемы такова, что клиент не только нуждается в помощи для выяснения причины этих проблем, но и выигрывает от участия в процессе диагностики;

- цели и ценности клиента могут быть приняты консультантом;

- клиент - единственное лицо, которое знает, какое вмешательство может оказать реальную помощь организации;

- клиент имеет возможность научиться тому, как выявлять и решать его собственные проблемы.

Помимо классификации ЭдгараШайна, в международной практике также существует иная группировка моделей: процессное или проектное, экспертное и обучающее консультирование. Подробнее данные модели консультирования рассмотрим далее.

Главная особенность процессного или проектного консультирования - совместная работа консультанта с персоналом и руководством организации-клиента. Такое взаимодействие сводится к достижению конкретных целей путем совместной разработки и внедрения решений по совершенствованию производственных процессов в компании.

Процессное консультирование - метод консультирования, который предполагает процесс изменения организации совместными усилиями клиента и консультанта. Процессный консультант в данном случае играет роль помощника в работе над изменением способов выполнения работы сотрудников.Такого вида консультирование основывается на позитивном подходе - нацеленности на положительном, что уже имеется в организации, а не выявлении плохого. В данном случае потребность в процессном консультанте возникает в том случае, когда возникает проблема, которую организация-клиент не может решить сам и когда, но при этом хочет изменений, трансформации. Также данный метод исходит из преимуществ работы в команде.

Экспертное консультирование -метод консультирования, который предполагает проведение диагностики в организации клиента, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента - обеспечение консультанта необходимой информацией для оценки ситуации. Экспертное консультирование обладает следующими чертами[6]:

1) устные консультации в формате «вопрос - ответ»;

2) устные консультации в формате дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению;

3) письменные ответы на поставленные вопросы;

4) письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики;

5) экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства;

6) углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия;

7) структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения.

Обучающее консультирование.Роль консультанта - предоставление клиенту необходимой информации в форме семинаров, лекций, тренингов, методических пособий и других форм. Обучающее консультирование обладает следующими чертами:

1) стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и прочие формы обучения из предлагаемого консультантом перечня);

2) специально адаптированная программа (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий);

3) специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы - разрабатывает требования к участникам и проводит отбор);

4) подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, направленных на решение практических задач бизнеса, связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков и принятию коллективных решений);

5) обучение методикам и инструментарию решения задач (передача умений и навыков использования технологий специалистам компании таким образом, чтобы они могли самостоятельно решать задачи);

6) полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения)[6].

Также модели консультационной деятельности классифицировал в своей работе Г.А. Васильев. Он выделил следующие модели:

1. консультирование проекта - консультант сам анализирует, ставит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения проблемы;

2. консультирование процесса - консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обучения; он также может принимать участие в разработке рекомендаций;

3. консультирование через рефлексию - консультант, проведя анализ и поставив диагноз «болезни» предприятия, предоставляет руководителю картину его собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, помогает руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со стороны;

4. консультирование путем взаимообучения - консультант по специальной программе организует непосредственный обмен навыками и достижениями между руководителями;

5. учебное консультирование - консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам-управленцам проработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач;

6. экспертное консультирование - в качестве консультантов выступают узкие специалисты (юристы, социологи и т.п.), а клиент предоставляет им информацию, контролирует их деятельность, усваивает рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения[6].

Примечательно, чтоисходя из конкретных задач консультационного процесса, на различных стадиях могут применяться комбинации всех перечисленных моделей.При этом, как отмечают эксперты, обучающее консультирование, как правило, сопровождает процессное, а во многих случаях и экспертное. В России наибольшей популярностью пользуется именно обучающее, или экспертно-обучающее консультирование, тогда как в западных странах на первые позиции выходит процессное и процессно-экспертное.

В заключении следует отметить, что слепое применение существующих моделей во всех случаях невозможно, однако их можно адаптировать, исходя из конкретной ситуации, при этом, целесообразно использовать в качестве хорошей основы для выработки и планирования процесса консультирования.

1.3 Методы исследования моделей управленческого консультирования

Существует множество методов, которые можно использовать для исследования моделей управленческого консультирования. На практике возможно использование любого из приведенных далее методов или их комбинацию с учётом целей исследования.

Интервью (беседа).

Для сбора данных, необходимых для исследования, используются следующие типы собеседований:

1)индивидуальное собеседование с каждым работником;

2)групповое собеседование с работниками, выполняющими одни и те же обязанности;

3)опрос руководящего состава предприятия, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе.

Групповые опросы выполняются в тех случаях, когда большое количество работников выполняют одну и ту же или схожую работу, поскольку это является быстрым и недорогим способом получения необходимой информации о работе. Как правило, на групповых опросах присутствует непосредственный руководитель опрашиваемых, а если нет, то следует опросить начальник отдельно, чтобы иметь понятие о его взглядах на непосредственные обязанности и уровень ответственности на рабочем месте.

Использование опросных листов (анкетирование).

Суть метода «использование опросных листов (анкетирование)» заключается в том, что работников просят заполнить опросный лист (анкету), в которой они записывают свои обязанности и ответственности.

Основные вопросы, которые следует решить в данном случае - сколько вопросов задать и какие следует включить в анкету.

В одних случаях опросники представляют собой чрезвычайно структурированный опросный лист. Каждому работнику предлагают списки из сотен различных обязанностей и заданий. Его просят ответить, выполняет ли он каждое задание из списка, если да, то сколько времени у него обычно занимает каждое из них.

Достоинство опросного листа - эффективность получения информации от большого числа работников.

Недостаток опросного листа - разработка и тестирование могут оказаться дорогостоящими и требующими больших затрат времени процессами.

Наблюдение.

Непосредственное наблюдение полезно, когда анализируемые работы включают преимущественно видимые физические движения.

Один подход - наблюдать работника на рабочем месте в течение всего рабочего цикла. На этой стадии эксперт регистрирует все работы, выполняемые на рабочем месте, которые наблюдает. Затем, собрав как можно больше информации, эксперт проводит опрос работника. При этом его просят разъяснять вопросы, которые возникли у эксперта и описать дополнительные работы, которые он выполняет, и которые не были замечены экспертом.

Другой подход - во время выполнения работником задания проводить наблюдение и опрос одновременно. Но лучше придержать вопросы до тех пор, пока наблюдение не будет закончено, так как это позволяет ненавязчиво наблюдать за работником. Это, в свою очередь, помогает снизить вероятность того, что работник станет волноваться и это каким-либо образом изменит его обычные действия.

Наблюдение может быть как сплошным, так и выборочным. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментальной картины, чем занимается работник в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами. С другой стороны, так как лучшим методом изучения любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик работы перед проведением собственно анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее «прочувствовать».

Анализ документов.

Еще одним из основных методов исследования является изучение документов - и, как разновидность, метод контент-анализа - применение процедуры формализованного анализа документов при социологическом изучении и обобщении большого объема информации. Именно анализ документов служит основной для формирования гипотез, которые затем проверяются методами опроса, наблюдения или эксперимента.

Методы анализа документальных источников делятся на две основные группы: неформализованные и формализованные. Неформализованные методы анализа содержания документов включают обычное «понимающее» восприятие текста (изображения, звука); выделение смысловых блоков идей, утверждений в соответствии с целями анализа. Как альтернатива неформализованному методу анализа документов, возник формализованный стандартизированный анализ (контент-анализ), который активно применяется в исследованиях средств массовой информации, являясь незаменимым формализованным методом группировки текстов.

Контент-анализ.

Слово «контент» означает содержимое (или содержание) документа. Контент-анализом называют метод сбора количественных данных об изучаемом явлении или процессе, содержащихся в документах. Под документом при этом понимается не только официальный текст, но и все написанное или произнесенное, все. что стало коммуникацией. Особенность контент-анализа состоит в том, что он изучает документы в их социальном контексте. Может использоваться как основной метод исследования (например, контент-анализ теста при исследовании политической направленности газеты), параллельный, т. е. в сочетании с другими методами (например, в исследовании эффективности функционирования средств массовой информации), вспомогательный или контрольный (например, при классификации ответов на открытые вопросы анкет).

Организационная диагностика в процессе управленческого консультирования предполагает проведение исследований с участием людей. Это накладывает на исследователей особые обязательства по соблюдению этических норм. Деятельность исследователя должна осуществляться в соответствии с Конституцией Российской Федерации [1], Всеобщей декларацией прав человека [3], Федеральным законом Российской Федерации № 152-ФЗ от 27 июля 2006 года «О персональных данных» [2].



2. Общая характеристика, анализ состава персонала и исследование моделей управленческого консультирования в ООО «Спорт Форум»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Спорт Форум»

На первоначальном этапе исследования организации необходимо изучить общую характеристику предприятия, оценить его организационную структуру, а также результаты основных показателей деятельности для дальнейшего углубления в проблемы различных систем и нахождения путей их решения.

Характеристика организации ООО «Спорт Форум» представлена ниже.

Таблица 1 - Краткая характеристика ООО «Спорт Форум»

Организационно-правовая форма	Общество с Ограниченной Ответственностью
Полное юридическое наименование	Филиал общества с ограниченной ответственностью «Спорт Форум» в городе Санкт-Петербург
Дата регистрации	02.02.2006
Регистрирующий орган	Инспекция ФНС России № 28 по г. Москве
ОГРН	1067746218176
ИНН	7728571563
КПП	783843001
Руководитель	Гунина Татьяна Юрьевна
Основной вид деятельности	96.04 Деятельность физкультурно-оздоровительная
Дополнительные виды деятельности	1) 46.1 Торговля оптовая за вознаграждение или на договорной основе; 2) 47.1 Торговля розничная в неспециализированных магазинах; 3) 47.19 Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах; 4) 47.25.2 Торговля розничная безалкогольными напитками в специализированных магазинах; 5) 47.29.39 Торговля розничная прочими пищевыми продуктами в специализированных магазинах, не включенными в другие группировки и тд.
Численность персонала	3000 человек

Таким образом, организация ООО «Спорт Форум» является корпорацией с численностью 3000 человек, основной вид деятельности - физкультурно-оздоровительная.

Организационная структура представлена в Приложении А, по которому можно определить тип организационной структуры и различные аспекты управления данного предприятия.

Представленная организационная структура ООО «Спорт Форум» сочетает в себе жесткую иерархическую линейно-функциональную структуру и плоскую адаптивную горизонтальную структуру. Это позволяет говорить о том, что организационная структура ООО «Спорт Форум» интегрирует в себе централизацию и децентрализацию управления. Централизация реализована на уровне главного управляющего звена - Дирекции сетки клубов.Децентрализация управления реализована на уровне управляющих клубом, а также подведомственных им дирекций, что подразумевает определенную самостоятельность субъектов управления в аспекте принятия оперативно-тактических решений в рамках делегированных им полномочий.

Таким образом, в управлении исследуемого предприятия ООО «Спорт Форум» можно выделить два структурных уровня: производственный и оперативно-тактический, которые позволяют интегрировать два основных подхода к управлению: централизацию и децентрализацию, это обеспечивает гибкость в разработке и реализации стратегии и адаптивность в текущем управлении.

Организационная структура дирекции по работе с персоналом и организационному развитию выглядит следующим образом (см. рис.2):

Рисунок 2 - Организационная структура дирекции по работе с персоналом и организационному развитию

Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Спорт Форум». На представленных ниже рисунках проанализированы финансовые результаты деятельности ООО «Спорт Форум».

Таблица 2 - Бухгалтерский баланс 2017-2020 ООО «Спорт Форум»

Рисунок 3- Краткий анализ бухгалтерского баланса в динамике последних 6 лет ООО «Спорт Форум»

Таблица 3 - Отчет о финансовых результатах ООО «Спорт Форум»



Рисунок 4 - Краткий отчет о финансовых результатах в динамике последних 6 лет ООО «Спорт Форум»

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое положение компании ООО «Спорт Форум» последних лет имеет стабильную, положительную динамику.

2.2 Анализ качественного и количественного состава персонала ООО «Спорт Форум»

На первоначальном этапе необходимо провести оценку кадрового потенциала предприятия, что подразумевает анализ обеспеченности трудовыми ресурсами.

В целом, успешность любого предприятия, зависит не только от того на сколько оно обеспечено необходимым оборудованием, но и насколько оно обеспечено трудовыми ресурсами, какой квалификации рабочие и специалисты работают на данном предприятии.

Рассмотрим данные о структуре организации ООО «Спорт Форум» по полу, которые представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура персонала ООО «Спорт Форум» по полу в 2019 г., %

Средний возраст сотрудников клуба составляет 34 года.

Необходимым элементом для полного анализа персонала в организации является показатель уровня образования специалистов. Структура персонала ООО «Спорт Форум» по образованию представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура персонала ООО «Спорт Форум» по образованию, %

Анализируя рисунок 6, можно сделать вывод о том, что ООО «Спорт Форум» в основном работает персонал с высшим образованием - 67 %. Среднее специальное образование имеют 33% сотрудников.

Далее необходимо провести анализ структуры персонала ООО «Спорт Форум» по опыту работы (см. рисунок 7).

Рисунок 7 - Структура персонала ООО «Спорт Форум» по опыту работы, %

Опираясь на данные, представленные на рисунке 7, можно сделать вывод, что большую часть опытных специалистов ООО «Спорт Форум» составляют работники со стажем от 6 до 10 лет - 60%, равные доли работников имеют опыт работы от 3 до 5 лет и более 10 лет (по 15 % соответственно), наименьший процент работников (10%) имеет опыт работы менее 3 лет.

Далее рассмотрим динамику движения персонала в ООО «Спорт Форум» (см. таблицу 4).



Таблица 4 - Динамика движения персонала в ООО «Спорт Форум»

Показатель	2017	2018	2019
Плановая численность персонала, чел.	3000	3000	3000
Фактическая среднесписочная численность персонала, чел.	2985	2967	2987
Количество принятого персонала, чел.	27	45	20
Количество уволившихся работников, чел.	12	12	7
в том числе количество уволившихся, по собственному желанию, чел.	10	8	6
Количество работников, проработавших весь год, чел.	2983	2963	2986
Количество по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность, %	0,90	1,51	0,67
Количество по выбытию = кол-во выбывших / среднеспис. численность, %	0,40	0,40	0,23
Количество по текучести = (кол-во принятых - кол-во выбывших) / среднеспис. численность, %	0,50	1,11	0,44
Коэффициент постоянства персонала	0,50	-0,11	0,56

Анализируя данные из таблицы 4, можно отметить, что в 2019 году на предприятии наблюдается дефицит персонала, что говорит о недовыполнении плана по численности персонала. Коэффициент текучести кадров в 2019 году составил 0,44, при этом коэффициент постоянства персонала составил 0,56.

В целом, по проведенному анализу состояния кадров на предприятии ООО «Спорт Форум», можно сделать вывод о том, что в настоящее время наблюдается дефицит кадров и его текучесть, исходя из чего организация прибегла к услугам управленческого консультирования, что будет рассмотрено далее.



2.3 Исследование моделей управленческого консультирования в ООО«Спорт Форум»

ООО «Спорт Форум» - крупнейшая фитнес-корпорация в России, которая управляет 23 собственными и 17 франчайзинговыми клубами в 14 городах России и странах СНГ. Масштабы организации и количество предоставляемых услуг обусловили необходимость использования управленческого консультирования.

Долгое время в организацииООО «Спорт Форум» использование консалтинговых услугимело кратковременный, эпизодический характер.Усилия консультантов не имели должного эффекта: были рассредоточены и базировались преимущественно на личной инициативе. На данный момент концепция управления в ООО «Спорт Форум» пребывает на стадии отставания. Перед руководителем встала задача устранить сложившиеся проблемы преимущественно методами высочайшей самоорганизации, сотрудничества и интеграции с опытом управления, накопленного в рамках теории организации и современного менеджмента. Для оказания услуг по управленческому консультированию была привлечена компания, являющаяся лидером на рынке консультационных услуг - "IBC Service Network".

Анализ структуры услуг, предоставляемых консалтинговой компанией в ООО «Спорт Форум» в течение 2017-2019 годов, дал следующие результаты (см. рис. 8).



Рисунок 8 - Структуры услуг, предоставляемых консалтинговой компанией в ООО «Спорт Форум» в период 2017-2019 гг.

Задача консультанта по управлению в ООО «Спорт Форум»-выбрать метод управленческого консультирования.

На данный момент в сфере управленческого консалтинга в ООО «Спорт Форум» заметен курс в сторону большей специализации.Все чаще менеджеры ООО «Спорт Форум» стали интересоваться работой с организациями, которые не представляют себя в качестве многофункциональных, универсальных экспертов по решению деловых вопросов, а имеют в штате специалистов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, к примеру, в какой-либо функциональной или в конкретной области промышленности, к которым и относится компания "IBC Service Network".

Управленческое консультирование в ООО «Спорт Форум» было организовано с использованием методов экспертного консультирования. Это значит, что руководителями предприятия была поставлена задача, а консультанты выступили в роли экспертов.

Так, в процессе консультирования консультанты в ООО «Спорт Форум» были привлечены для проведения исследования рабочих мест на предприятии.

Целью управленческого консалтинга стал анализ и моделирование рабочих мест вООО «Спорт Форум».

От того, каким образом организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, рабочего оборудования и, соответственно, производительность труда, себестоимость предоставляемых услуг, их качество, а главное - желание работников оставаться на данной организации.

Анализ рабочих мест включал этап систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется. Схематичный анализ рабочего места поэтапно представлен в Приложении Б.

Для проведения анализа рабочего места были использованы по отдельности и в сочетании четыре метода: наблюдение, собеседование (интервью), анкетирование, контент-анализ (список обязанностей работника).

При каждом из этих методов первостепенно производился сбор данных о рабочем месте, далее изучался сам рабочий процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо.

Расчетное время осуществления исследования составило4 месяца. Количество вовлекаемых работников - не менее 3 менеджеров.

Таким образом, использование управленческого консультирования в ООО «Спорт Форум» является обычной практикой, но долгое время в организации использование консалтинговых услуг имело кратковременный, эпизодический характер. Усилия консультантов не имели должного эффекта: были рассредоточены и базировались преимущественно на личной инициативе. Как итог, компания столкнулась с текучестью и нехваткой кадров.С этой целью ООО «Спорт Форум» начало сотрудничество с компанией "IBC Service Network". Одним из проектов, выполненных компанией для предприятия,стало проведение исследования рабочих мест на предприятии, которое включало в себя систематического сбор и анализ информации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется.



3. Результаты исследования и рекомендации по совершенствованию моделей управленческого консультирования в ООО «Спорт Форум»

3.1 Результаты исследования моделей управленческого консультирования в ООО «Спорт Форум»

В результате применения экспертной модели управленческого консультирования обозначились функциональные обязанности и квалификационные требования для каждого работника организации. Анализ рабочих мест позволил наиболее эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку работников, рациональную нагрузку, вследствие чего компании располагает теперь следующими результатами: снижение показателя текучести кадров до 10% и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря рациональному использованию рабочего времени).

Методика анализа рабочих мест тесно связана с разработкой программ управления персоналом и используется в таком случае в следующих направлениях:

1) подготовка описания рабочего места;

2) спецификация рабочего процесса;

3) проект рабочего места;

4) подбор и прием сотрудников на вакантные должности;

5) оценка результативности труда сравнением фактической и плановой производительности труда;

6) подготовка кадров и совершенствование квалификации;

7) управление деловой карьерой персонала;

8) оплата труда;

9) безопасность труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Спорт Форум» по вопросам управленческого консультирования преимущественно сотрудничает с компанией "IBC Service Network", привлекая консультантов по различным вопросам. Согласно последним данным, управленческое консультирование в ООО «Спорт Форум» было произведено с помощью исследования рабочих мест.

3.2 Рекомендации по совершенствованию моделей управленческого консультирования в ООО «Спорт Форум»

Благодаря тому, что услуги по управленческому консультированию в компании положительно сказались на различных аспектах ее деятельности, данный вид услуг будет активно использоваться и в будущем.

Однако, следует обозначить несколько моментов, на которые стоит обращать внимание в процессе управленческого консультирования в ООО «Спорт Форум»:

1. Квалификация и потенциал персонала.

2. Четкое понимание целей проекта всеми его участниками.

3. Соответствие философии ООО «Спорт Форум» философии консалтинговой компании.

4. Материально-трудовые ресурсы ООО «Спорт Форум».

5. Соответствие выбранного управленческого решения реально стоящей перед ООО «Спорт Форум» задачей.

6. Способности сотрудников ООО «Спорт Форум» объединяться в команду.

Опираясь на описанные в главе 2 особенности проведения управленческого консультирования в ООО «Спорт Форум», могут быть обозначены следующие рекомендации по совершенствованию моделей управленческого консультирования: применение комбинации моделей - экспертного и процессного. Экспертная модель показала свою эффективность, но дала лишь временный эффект - динамика текучести кадров сохраняется. Для того, чтобы в последующем организация не нуждалась в помощи сторонней организации, необходима выработка методик по решению текущих проблем, которыми сможет оперировать управленческий аппарат компании.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным источником эффективной работы предприятия является ее персонал. Работа с персоналом организации должна быть чётко спланирована, организована, промотирована и проконтролирована.

Возникающие в организации трудности могут быть связаны с несвоевременным устранением недочетов в любой функциональной зоне ее работы. Для их устранения чаще всего организации прибегают к сторонней помощи - консультантам или консалтинговым агентствам, проводящим полную диагностику организации, выявляющим ее проблемы и предоставляющим решение (или наводящим на решение в зависимости от выбранного метода управленческого консультирования).

В организации ООО «Спорт Форум» в ходе проведенного исследования были выявлены устойчивые проблемы: недостаток и текучесть кадров.

За последние три года ООО «Спорт Форум» неоднократно прибегала к привлечению консультантов в свою организацию. Это дало свои плоды: показателя текучести кадров снизились до 10%, выручка от реализации увеличилась на 20%.

Однако, динамика текучести кадров сохраняется. Вследствие чего были даны некоторые рекомендации:чтобы в будущем организация не прибегала к помощи сторонней организации, необходима выработка методик по решению текущих проблем, которыми сможет оперировать управленческий аппарат компании - применение комбинации методик экспертного и процессного.

В результате изучения теоретической стороны данного вопроса были сделаны следующие выводы: услуги управленческого консультирования - важный и нужный инструмент, позволяющий выявить истинную причину проблем организации, найти ключи к ее решению, применяя множество видов, методов, методик, подходов, моделей, персонализированных под конкретную организацию и ее особенности.

Анализ практической стороны показал, что услуги управленческого консультирования, предоставленные фирмой "IBC Service Network" в организацию ООО «Спорт Форум», положительным образом отразились на показателях текучести кадров и выручки от реализации.

Сроки реализации предложенных мероприятий - 2 месяца, их стоимость - 60 тысяч рублей, исполнитель - консультант, контролирующее лицо - директор по персоналу ООО «Спорт Форум».

Таким образом, все поставленные задачи были решены, а цели достигнуты. Увеличение количества путей и методов консалтинга и совершенствованиемоделей управленческого консультирования позволит ООО «Спорт Форум» исключить попадание некомпетентных работников в состав компании и увеличить количество инструментов, применяемых для решения различного рода проблем, что в конечном итоге отразится на финансовых показателях компании.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) [Электронный ресурс] // Консультант Плюс - 20. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/Дата обращения: 02.11.2020

2) Федеральный закон "О персональных данных" от 27.07.2006 N 152-ФЗ [Электронный ресурс] // Консультант плюс - 2020. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_61801/Дата обращения: 02.11.2020

3) Всеобщая декларация прав человека (принята Генеральной Ассамблеей ООН 10.12.1948) [Электронный ресурс] // Консультант Плюс - 2020. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_120805/Дата обращения: 02.11.2020

4) Акимочкина Т.A., Алексенко Е.В. Развитие подходов к разработке моделей управленческого консалтинга // Экономика Профессия Бизнес. - 2018 г. - №3 - C. 11 - 15

5) Консультирование [Электронный ресурс]. Режим доступа:https://social_work.academic.ru/275/Консультирование

6) Модели управленческого консультирования [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-upravlencheskogo-konsultirovaniya

7) Управленческий консалтинг [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.kp.ru/guide/upravlencheskii-konsalting.html

8) Цели, задачи и функции управленческого консультирования [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studfile.net/preview/6225967/page:2/

9) Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://infopedia.su/10x4149.html

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение А

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Спорт Форум»

Приложение Б

Рисунок 2 - Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)

Размещено на Allbest.ru

...