Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Гомельский государственный технический университет

имени П.О. Сухого»

Кафедра «»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «»

На тему: «Разработка стратегии функционирования предприятия (на примере Филиал Завод Энергооборудование ОАО БСЭСС)»

Выполнил: Студент 4 курса

Группа УП-41 Громыко К.В.

Научный руководитель:

Гомель, 2020



ВВЕДЕНИЕ

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [11, с 2]

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсально стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

В условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды и внутренних условий осуществления деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. В связи с этим все большую актуальность приобретает исследования в сфере антикризисного управления.

С развитием российского бизнеса возрастает и сложность проблем его координации. По мере увеличения штата персонала, создания новых отделов, усложнения производственных функций у менеджеров появляется потребность в более детальной информации о том, что происходит с их бизнесом сейчас, что будет с ним в ближайшей перспективе, каких целей необходимо достичь и на основе каких ресурсов. При этих обстоятельствах складывается система бюджетирования. Она выступает в роли системы координат бизнеса, устанавливая те рубежи и те границы, в которых компания должна удерживать себя в целом и свои структурные подразделения, чтобы оставаться прибыльной и конкурентоспособной. Среди современных элементов управления эффективностью планирование занимает одно из ведущих мест. [4, с 8]

Cистема стратегического управления - один из факторов, определяющих перспективы развития организации, ее будущую инвестиционную привлекательность, кредитоспособность

Объектом исследования курсовой работы является Филиал Завод Энергооборудование ОАО БСЭСС.

Предметом исследования в данной работе являются понятия рентабельности, и ее показатели, виды; оценка рентабельности и пути ее повышения. Цель курсовой работы - рассмотреть методологию стратегического управления.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия [12].

Понятие «стратегическое управление» было введено в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства [6]. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [13]. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное детально разработанное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиций организации, что она хочет получить в результате своей деятельности. Стратегия, определяет выбор в соответствие с изменяющейся ситуацией, создание уникальной и полезной позиции, включающей определенную последовательность действий. В стратегии должны быть тесно связаны цели и идеи их достижения.

Важным аспектом стратегического управления является стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации [2].

Необходимо отметить, что стратегическое планирование и стратегическое управление нельзя путать - планирование является лишь частью стратегического управления и представляет собой тип стратегического процесса в организации. Главное отличие стратегического управления от стратегического планирования состоит в том, что стратегическое планирование делает упор на инновацию, необходимость непрерывных изменений внутри самой организации по мере ее приближения к желаемому результату. Главный вопрос стратегического управления: что и как надо изменить в организации, чтобы она была способна на реализацию своей миссии и целей [7].

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

- Выбор стратегии.

- Реализация стратегии.

- Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия [10].

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Такая конкретизация происходит по следующим направлениям:

џ по срокам: стратегические цели (долгосрочные), тактические цели (среднесрочные), оперативные цели (краткосрочные);

џ по объектам: цели организации, цели коллектива, цели руководства;

џ по сфере интересов: цели собственников организации, цели высшего руководства, цели среднего управленческого персонала, цели работников;

џ по направлениям деятельности: производственные цели, цели отдела маркетинга, цели отдела управления персоналом (человеческим ресурсом), цели финансового отдела и т.д. [9].

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- внешней среды;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта [7].

Стратегическое управление предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции в зависимости от приоритетных целей. Отсюда возникают различные типы классификаций и типы стратегий, в соответствие с которыми фирма может ориентироваться в своей деятельности.

Для фирм профессиональных услуг продуктивным является такой подход к определению основной стратегии как стратегия формирования и управления портфелем и включает четыре основных разновидности основной стратегии: рост, поддержание, уход, комбинированная. Эти стратегии развития бизнеса называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Стратегия поддержания или ограниченный рост (несколько процентов в год) - эта стратегия наименее рискованна и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня. Направлена на сохранение стабильности, достигаемой за счет улучшения качества, сервиса и цены товаров для удержания своих позиций в необходимой мере.

Стратегия роста (измеряется десятками процентами в год) - стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегия ухода или сокращение предполагает установление уровня ниже достигнутого в предыдущем периоде. Ориентирована на постепенное сокращение объемов производства, продаж, доли рынка. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Стратегия сочетания или комбинированная стратегия предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях [3].

Кроме того, следует рассмотреть еще 3 вида стратегий:

1) глобальные (минимизации издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования);

2) корпоративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации);

Корпоративная стратегия отражает способы осуществления миссии фирмы и служит основой «пирамиды» стратегий. За ее осуществление ответственно высшее руководство. Ее объектами являются: пути формирования основных конкурентных преимуществ; способы распределения ресурсов между хозяйственными подразделениями; инвестиционные приоритеты; изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения; координация перспективных действий подразделений; пути сближения сбалансированности отдельных видов бизнеса.

3) функциональные (наступательные и оборонительные); вертикальной интеграции; стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Функциональная стратегия представляет собой стратегию деятельности с целью реализации стратегии конкуренции, то есть деятельности, направленной на снижение издержек производства, повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на конкретных рынках. Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные. К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п. К оборонительным стратегиям относят мероприятия, носящие характер реакции (используются в кризисном состоянии

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии (рис.1).

Рисунок. 1.1 Схема процесса разработки стратегии



Согласно этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать, как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Наиболее распространено деление факторов на внутренние и внешние. Так как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании (рис.2).

Рисунок 1.2 Факторы, определяющие стратегический выбор компании



Среди внешних факторов можно выделить:

1. Нормативно-правовую базу;

2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

3. Специфические рыночные возможности и опасности.

Среди внутренних факторов выделяют:

1. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

3. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии.

1.3 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Особенности организации и окружающих ее условий определяют то, как будет разрабатываться стратегия развития компании и достижения целей - общая последовательность действий, какие параметры будут учитываться в первую очередь, как будут рассматриваться взаимосвязи внешней и внутренней среды. Одним словом, тип стратегического процесса зависит от так называемого контекста. Под контекстом понимается ситуация, которая возникает в результате взаимодействия конкретной организации со всеми присущими ей особенностями, с конкретными условиями внешней среды, в которых она функционирует.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

В целом комплекс стратегического управления включает в себя следующие элементы:

- определение классификационных признаков стратегических вариантов;

- классификацию стратегий;

- формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

- определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

- формирование комплексных стратегических; вариантов;

- определение критериев сравнения вариантов;

- анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

- выбор комплексной стратегии;

- определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

- создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

- разработка механизмов реализации стратегии;

- разработка механизмов контроля соответствия принимаемых решений избранной стратегии.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность нескольких взаимосвязанных управленческих процессов. Эти этапы логически вытекают один из другого. Также существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные, и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления [4].

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности.

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации, намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия.

в) отступление, уход с неперспективных рынков.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством.

Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Неценовая конкуренция при узком ассортименте.

Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

- характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д. [8].

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Основными задачами любого контроля являются следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна [17].

Из-за неопределенности и неточности расчетов, стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не в контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Возможен пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями. Для того, чтобы их провести нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление.

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятие может, используя метод SWOT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы - по начальным буквам идентичных английских слов). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание.

Метод SWOT-анализа помогает оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков принять меры по их снижению или предотвращению.

Возможности появляются у предприятия в том случае, когда тенденции изменения внешней среды способствуют использованию сильных сторон предприятия. Однако нужно отметить, что редко представляются идеальные возможности, соответствующие ресурсам и целям предприятия.

SWOT-анализ целесообразнее проводить не по всем факторам, а по определяющим. Используя анализ сильных и слабых сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха.

Надобность разработки стратегических планов развития организаций на сегодняшний день не вызывает никаких сомнений. В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии управленческой деятельности - одна из важнейших функций предприятий, так как правильно выработанная и реализованная стратегия позволит предприятию быть конкурентоспособным. Но для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛ ЗАВОД ЭНЕРГООБОРУДОВАНИЕ ОАО БСЭСС)

2.1 Общая характеристика и организационная структура предприятия

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие Филиал Завод Энергооборудования ОАО «БСЭСС». Филиал Завод Энергооборудование ОАО «БСЭСС» - одно из ведущих предприятий в РБ в области электротехнического оборудования. Завод оснащен современным технологическим оборудованием мировых компаний (Германия, Франция), позволяющим обеспечить высокое качество изделий. В 2008 году была введена новая кабельная линия ДТРС 2200 производства POUTIER (Франция), которая позволяет выпускать до 1000км. провода в месяц. Номенклатура производимого нами оборудования позволяет обеспечить комплектную поставку для любого нового строящегося или реконструирующего объекта.

В ассортименте выпускаемой в настоящее время продукции филиала «Завод Энергооборудование» основная доля приходится для организаций энергетического комплекса РБ в том числе: Комплектная трансформаторная подстанция мощностью от 25 до 630кВА (КТП), подстанция в бетонной оболочке (БКТПБ), а также из сэндвич панелей различного исполнения; мачтовые трансформаторные подстанции серии МТП; камеры сборные одностороннего обслуживания типа КСО; камеры серии КС для распределительных сетей 10кВ; устройства комплектные распределительные КЭО; панели распределительных щитов серии ЩО-70-3МД 0,4кВ; распределительное устройство низкого напряжения типа РУНН; шкафы комбинированные с АВР, б/АВР; шкаф с АСКУЭ; устройство вводно-распределительное типа ВРУ; шкафы силовые серии СПУ; шкафы наружного освещения типа ШНО и ЩУНО; щитки раздельного учета электроэнергии выносного типа ЩУЭ; щитки осветительные типа ОПВ; шкафы оперативного постоянного тока ШОТ; выключатель нагрузки 10кВ типа ВНПР; разъединители переменного тока на напряжение 10кВ типа РЛНГ; устройство заземления ВЛИ -0,38кВ; «когти» для подъема на опоры ; провода с изолирующей оболочкой для воздушных линий э/передач до 20кВ типа АСИ и провода самонесущие изолированные для ВЛЭ марки СИП, автоматический пункт секционирования сети «Реклоузер».

Во время поднятия завода на ноги, ожесточилась конкурентная борьба (с участием не только отечественных производителей, но и зарубежных) и особенно в области подстанционного силового электрооборудования и систем электроснабжения. В качестве главного компонента в достижении лидерства в конкурентной борьбе предприятие принялось за освоение производства новой конкурентоспособной продукции.

В настоящее время на предприятии ведется реализация концепций развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, в которых отражены реконструкция действующих цехов, а также техническое перевооружение мощностей и строительства новых цехов по производству сборочного высоковольтного оборудования.

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. Это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

- работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

- работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

Анализ среды - очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.

На предприятии Филиал Завод Энергооборудование ОАО «БСЭСС» применятся стратегия концентрированного (интенсивного) роста

Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Ансофф. Матрица “продукт - рынок” показана на рис.2.1.



Рисунок.2.1 Матрица “продукт - рынок”

В общем виде функции предприятия можно разделить на группы, приведенные на рисунке 2.2. Таким образом, на основе групп функций предприятия Филиал Завод Энергооборудования ОАО «БСЭСС» детализируются управленческие функции и производится из распределения по подразделениям (отдельным должностям) организации (таблица 2.1)

Рисунок 2.2 Группы управленческих функций предприятие Филиал Завод Энергооборудования ОАО «БСЭСС»



Таблица 2.1 Определение основных функций предприятия Филиал Завод Энергооборудования ОАО «БСЭСС»

Функция	Подразделение (должность), выполняющее функции
Общее управление
1. Управление организацией	Генеральный директор предприятия
2. Оперативное руководство предприятием	Коммерческий директор
3. Руководство вспомогательным и обслуживающим производством	Технический директор
Вспомогательное производство
1. Работа с финансами	Экономический и бухгалтерский учет (ЭиБУ)
2. Юридическое сопровождение	Юрист
3. Работа с персоналом	Отдел кадров (ОК)
4. Работа с клиентами	Маркетинг
5. Хозяйственное сопровождение	Административно-хозяйственная часть (АХЧ)
6. Анализ перевозок	Инженер по анализу перевозок
Обслуживающее производство
1. Информационное обеспечение	Вычислительный центр (ВЦ)
2. Хранение	Склад
3. Организация технического обслуживания и ремонта деталей оборудования	Механический отдел (МО)
4. Ремонт	Ремонтная база

Руководство и специалисты работают ежедневно 5 дней в неделю с 9-00 до 18-00 (40-часовая рабочая неделя). Должности, связанные с организацией перевозок (диспетчера) работают посменно с 8-00 до 20-00 (12-часовая рабочая смена, 1 смена в сутки). Сектор охраны работает круглосуточно по 12 часов (2 смены в сутки).

Таким образом определены основные функции предприятия, на основании которых разработана организационная структура промышленного предприятия.



2.2 Анализ внутренней среды предприятия Филиал Завод Энергооборудование ОАО «БСЭСС»

Финансовое состояние предприятия - это его способность финансировать свою деятельность. Финансовое состояние характеризуется совокупностью показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, а также состояние капитала в процессе его кругооборота.

На основании данных анализа финансового состояния дается оценка принятых управленческих решений, формируется финансовая стратегия предприятия и разрабатываются направления реализации выбранной стратегии.

Прибыль - это часть чистого дохода, который непосредственно получают предприятия после реализации продукции как вознаграждение за вложенный капитал и риск предпринимательской деятельности.

Размер прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой, сбытовой, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Поэтому данные показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

? изучение возможностей получения прибыли в соответствии с имеющимся ресурсным потенциалом предприятия и конъюнктурой рынка;

? систематический контроль за процессом формирования прибыли и изменением ее динамики;

? определение влияния как внешних, так и внутренних факторов на финансовые результаты и оценка качества прибыли;

? выявление резервов увеличения суммы прибыли и повышение уровня доходности бизнеса;

? оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения прибыли и рентабельности;

? выработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления прибылью.

Чистая прибыль представляет собой важнейший показатель финансового анализа предприятия. Чистая прибыль - остаток от суммы дохода после выплаты всех издержек, в том числе налогов и отчислений.

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, распределяется предприятием самостоятельно в резервный (страховой) фонд, формируемый для покрытия непредвиденных расходов, вызванных стихийными бедствиями; фонд накопления; фонд производственного развития, осуществления природоохранных мероприятий, проведение научно-исследовательских работ.

В таблице 2.2 представлена динамика источников формирования чистой прибыли Филиала Завода Энергооборудования ОАО «БСЭСС»

Таблица 2.2 Динамика источников формирования чистой прибыли Филиала Завода Энергооборудования ОАО «БСЭСС» за 2016 2018 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+;-)	Темп роста, %
	2016	2017	2018	2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2018 г. к 2016 г.
1. Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс р.	6482	6406	1262	-76	-5143	98,83	19,71	19,48
2. Прочие доходы по текущей деятельности, тыс р.	10469	14981	7335	4511	-7646	143,09	48,96	70,06
3. Прочие расходы по текущей деятельности, тыс р.	11380	16100	7883	4720	-8216	141,48	48,97	69,28
4. Прибыль (убыток) от текущей деятельности, тыс р.	5571	5287	713	-284	-4573	94,89	13,5	12,81
5. Прибыль (убыток) от финансовой деятельности, тыс р.	301	399	17	98	-381	132,69	4,38	5,81
6. Налог на прибыль, тыс р.	1211	1006	251	-204	-755	83,1	24,93	20,72
7. Чистая прибыль (убыток), тыс р.	4334	3671	443	-663	-3228	84,69	12,07	10,22

Как показывает анализ таблицы 2.2, прибыль от реализации продукции (работ, услуг) Филиал Завод Энергооборудования ОАО «БСЭСС» в 2017 г уменьшилась по сравнению с 2016 г на 1,17% и в 2018 г снизилась к уровню 2017г на 80,29%

Наблюдается снижение прибыли от финансовой деятельности в 2018 году она снизилась на 95,62% по сравнению с 2017 годом.

Чистая прибыль - остаток от суммы дохода после выплаты всех издержек, в том числе налогов и отчислений. Собственное значение чистой прибыли состоит в том, что именно она является конечной целью любой предпринимательской инициативы. Это реальный показатель коммерческого успеха предприятия. В 2017 году по сравнению с 2016 снизилась на 87,3%, а в 2018 относительно 2017 снизилась на 89,78%.

Снижение прибыли Филиала Завода Энергооборудования ОАО «БСЭСС» обусловлено макроэкономической обстановкой, высокой кредитной нагрузкой предприятия и необходимостью списания отрицательных курсовых разниц в результате девальвации национальной валюты.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

Для объективной оценки прибыльности работы предприятия используется показатель рентабельности, который позволяет сопоставить величину прибыли с величиной затрат.

Чтобы оценить эффективность деятельности предприятия можно проанализировать показатель рентабельность продукции - это коэффициент, кoтopый пoкaзывaeт oтнoшeниe пpибыли к зaтpaтaм нa пpoизвoдcтвo и peaлизaцию (ceбecтoимocть) пpoдукции.

Для оценки влияния факторов на показатель рентабельности продукции проведем факторный анализ методом цепных подстановок, который представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Факторный анализ рентабельности продукции предприятия Филиал Завод Энергооборудование ОАО «БСЭСС»

Показатель	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение (+.-)	Порядок расчетов	Влияние на результативный показатель
Прибыль, тыс.руб	6150,49	2022,12	-4128,37	6150,49/59172,84*100= 10,40 2022,12/59172,84*100=3,72 2022,12/54800,10*100= 3,69	-6,68
Себестоимость, тыс.руб	59172,84	54800,10	-4372,74		-0,03
Рентабельность продукции, %	10,40	3,69	-6,71

На основе данных таблицы 2.3 видно, что рентабельность продукции в 2018 году по сравнению с 2017 годом снизилась на 6,71%. Данные изменения связаны со снижением прибыли в отчетном периоде на 4128,37 тыс.руб. по сравнению с предшествующем. Себестоимость реализованной продукции снизилась в 2018 году на 4372,74 тыс.руб.

Оценив влияние факторов на рентабельность продукции можно сказать, что из-за существенного снижения прибыли на 4128,37 тыс.руб. рентабельность также снизилась на 6,68%. А снижение себестоимости на 4372,74 тыс. руб. отрицательно повлияла на рентабельность продукции, которая снизилась на 0,03%. Еще одним показателем эффективности деятельности предприятий является рентабельность продаж. Рентабельность продаж (реализации) - это отношение прибыли от реализации продукции к выручке.

Для оценки влияния факторов на показатель рентабельности продаж проведем факторный анализ методом цепных подстановок, который представлен в таблице 2.4

Таблица 2.4 Факторный анализ рентабельности продаж предприятия Филиал Завод Энергооборудование ОАО «БСЭСС»

Показатель	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение (+.-)	Порядок расчетов	Влияние на результатив. показатель
Прибыль от реализации товаров (работ, услуг) тыс.руб	6406	1262	-5143	6406/66985*100=9,56 1262/66985*100=1,88 1262/54172*100=2,33	-7,68
Выручка от реализации товаров (работ, услуг ,тыс.руб	66985	54172	-12812		-0,45
Рентабельность продукции,%	9,56	2,33	7,23

На основании таблицы 2.4 можно сказать, что рентабельность продаж в 2018 году составила 2,33%, что на 7,23% меньше, чем в предшествующем году (9,56%). Данные изменения связаны со значительным снижением прибыли и выручки от реализации товаров (работ, услуг).

Оценив влияние факторов на рентабельность продаж можно сказать, что снижение прибыли от реализации товаров (работ. услуг) на 5143 тыс. руб. за исследуемый период отрицательно повлияло на исследуемый показатель, который снизился на 7,68%.

Также снижение выручки от реализации товаров (работ, услуг) на 12812 тыс.руб отрицательно сказалось на рентабельности продаж - показатель снизился на 0,45%.

Еще одним показателем анализа эффективности работы предприятия является рентабельность производства. Рентабельность производства (производственных фондов) показывает, насколько результативно используется имущество предприятия. Она определяется как процентное отношение годовой прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов и сумме оборотных средств. Рассчитывается как отношение прибыли к сумме основных производственных и оборотных производственных фондов.

Состав и динамику рентабельности производства предприятия Филиал Завод Энергооборудование ОАО «БСЭСС» представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Состав и динамика рентабельности производства предприятия Филиал Завод Энергооборудование ОАО «БСЭСС»

Показатель	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение(+,-)	Темпы роста, %
Прибыль, тыс.руб	6150,49	2022,12	-4128,37	32,88
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс руб.	4716	47455	286	100,61
Среднегодовая стоимость краткосрочных активов, тыс. руб.	1306	14599	1532	111,72
Рентабельность производства, тыс.руб	10,21	3,26	6,95	-

На основании таблицы 2.5 можно сказать, что рентабельность производства в 2018 году составила 3,26%, что на 6,95% меньше, чем в предшествующем году (10.21%). %. Данные изменения связаны со снижением прибыли в отчетном периоде на 4128,37 тыс.руб. по сравнению с предшествующем. Также на существенно изменение исследуемого показателя повлияло увеличение среднегодовой стоимости основных средств. Так в 2017 году данный показатель составлял 47169 тыс.руб, а в 2018 47455 тыс.руб., произошло увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 0,61%. Также увеличилась среднегодовая стоимость краткосрочных активов, которая в 2017 году составляла 1367 тыс.руб, а в 2018 данный показатель увеличился на 1532 тыс.руб. или на 11,72% и составил 14599 тыс.руб.

Рентабельность производства показывает особенности экономической эффективности предприятия, а также результативность функционирования его основных подразделений. Получается, что в рамках этого критерия происходит отображение того, насколько Для того, чтобы повысить рентабельность предприятия, необходимо увеличить объем продукции, сократить затраты на производство единицы продукции, увеличить объем тех материалов, которые больше всего пользуются спросом и соответственно снизить количество неконкурентоспособных материалов, улучшить качество выпускаемой продукции.

Оценив эффективность деятельности предприятия Филиал Завод Энергооборудование ОАО «БСЭСС» можно сказать, что по всем показателям рентабельности наблюдается снижение значений по сравнению с предшествующим годом, что свидетельствует об уменьшении прибыли и снижении финансового состояния предприятия. Данные значения невысокие и могут быть увеличены с помощью различных мероприятий, направленных на повышение эффективности производственной деятельности предприятия. Для этого на предприятиях занимаются планированием научно-технического прогресса.

2.3 SWOT-анализ предприятия Филиал Завод Энергооборудования ОАО «БСЭСС»

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT-анализ предприятия Филиал Завод Энергооборудования ОАО «БСЭСС», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

? хорошая репутация;

? большой рынок сбыта;

? наличие постоянных поставщиков;

? квалифицированный персонал;

? наличие высокотехнологического оборудования.

? широкий ассортимент продукции собственного производства

Слабые стороны:

? кредитная политика предприятия;

? большая степень износа основных средств;

? пренебрежение принципами маркетинга.

...