Особенности управления персоналом в многонациональных коллективах

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Поволжская академия физической культуры, спорта и туризма»

Кафедра «Сервиса и туризма»

Реферат

По дисциплине: «Кросс-культурные коммуникации»

На тему: «Особенности управления персоналом в многонациональных коллективах»

Выполнила: Атова Ксения

Преподаватель:

Дурмашев Батыр Хамзаевич

Город Казань

Введение

В настоящее время огромное значение приобретают такие вопросы в сфере управление персоналом, как руководство, организация, мотивация многонациональных коллективов. В России огромное значение имеет сотрудничество с Китаем. Граждане этой страны являются работниками многих российских компаний. Китай превосходит все прочие государства мира по численности населения, которая уже давно перевалила за миллиард. При этом история китайской государственности и культуры насчитывает почти четыре тысячелетия. Все это свидетельствует о том, что при выборе стратегии управления персоналом в коллективе, в котором работают китайцы, необходимо проявлять особую осторожность и управленческий такт.

Стремительный рост экономики породил небывалый спрос на энергоносители. По потреблению нефти Китай занимает второе место в мире после США, а по добыче и потреблению угля - первое. На закупку энергоносителей за рубежом тратятся колоссальные суммы. Огромные средства вкладываются и в гидротехнические проекты внутри КНР, среди которых самый грандиозный - дамба "Три ущелья", обошедшаяся в 25 млрд. долларов. Китайские граждане в силу своей большой численности и активности все чаще являются сотрудниками европейских, в т. ч. российских компаний. многонациональный полиэтнический коллектив ресурс

Цель выполнения данной работы - изучение практики управления многонациональным персоналом.

Для достижения поставленной цели нами выделены следующие задачи.

1. Изучить теоретические основы управления многонациональным персоналом.

2. Рассмотреть особенности и проблемы управления многонациональным персоналом на примере ООО "Восточный город".

1. Основные проблемы управления многонациональным коллективом

В полиэтнических коллективах (производственных, профессиональных, учебных) тех или иных организаций проявляются национальные особенности, традиции, нормы поведения людей, которые через образующиеся межнациональные отношения влияют на результаты деятельности организации.

Многонациональный коллектив требует особого управления, особого внимания со стороны руководителей с точки зрения регулирования существующих в нем взаимоотношений между представителями различных этнических общностей.

Многонациональные или полиэтнические коллективы отличаются от иных коллективов своей социальной организацией. Структурообразующей единицей в них выступает не непосредственно один человек определенной национальной принадлежности, а группа людей одной национальности, в которой формируется этногрупповое самосознание, начинают регулярно проявляться общие интересы и стремления.

Достаточно активно проявляются в многонациональном коллективе (подразделении) и отношения, связанные с поддержанием устойчивых связей между представителями одной национальности вовне рамок рассматриваемого первичного коллектива, а в масштабе всего предприятия или профессионального сообщества. Это определенный вид межгрупповых национальных отношений. Такие отношения усиливаются по мере интенсификации обмена информацией по вопросам политического и производственного характера между многонациональными коллективами.

Можно выделить три основных вида межэтнических взаимодействий в коллективе:

однонаправленное влияние одной этнической микрогруппы на другую, когда одна микрогруппа является активной и доминирующей;

содействие - когда две или несколько этногрупп на равноправных началах достигают единства в делах в намерениях коллектива (высшей формой содействия является сотрудничество);

противодействие - когда одна этногруппа многонационального коллектива препятствует действиям другой, блокирует ее усилия, создает помехи в получении производственных или иных результатов.

Межэтническое воздействие может варьироваться от жестко-тиранического до мягкого и в течение длительного периода может завершиться ассимиляцией с потерей этногрупповых норм и интересов в коллективе, а может завершиться дискриминацией с лишением этногрупп равных прав в трудовых отношениях.

Особенности и пути развития межэтнических взаимодействий в организации во многом определяются конкретными национальными установками - устойчивыми представлениями представителей этноса в коллективе о своем и других народах.

Под национальным (этническим) стереотипом обычно понимают схематизированный образ своей или чужой этнической общности, который отражает упрощенное знание о психологических и других особенностях и поведении представителей конкретного народа.

Национальный стереотип во многих случаях - примитивное суждение: трудно познаваемое понятие обычно конкретизировано через доступный реальный образ, а существо национального феномена сводится к выделению одного или нескольких простых признаков.

При проявлении этнических стереотипов в коллективе организации представители различных этнических групп стремятся отстаивать и преувеличивать свою позитивно-ценностную определенность перед другими общностями. Группы выбирают и абсолютизируют характеристики, соответствующие их позитивному социальному статусу, который выглядит выше статуса других этнических общностей.

Поверхностное знание об ином или своем этническом объекте порождает явление этноцентризма, а при появлении негативного политического и идеологического содержания - явление национализма в организации.

Национальные стереотипы существуют в форме стереотипов национального поведения и стереотипов восприятия.

С помощью стереотипов национального поведения (устойчивых схематизированных моделей поведения) осуществляется типологизация ситуаций и выбор этнической микрогруппой ответной реакции на управляющее воздействие в организации. Знание руководителем конкретных особенностей национального поведения дает возможность прогнозировать действия и реакции индивидов и этнических микрогрупп коллектива.

Национальные стереотипы восприятия - это устойчивые образы, сложившиеся у представителей тех или иных этических общностей и проявляющиеся во взаимосвязи когнитивных и эмоционально-оценочных компонентов.

Сам по себе процесс национальной стереотипизации не плох и нехорош; он выполняет объективно необходимую функцию, позволяя быстро, просто и во многих случаях достаточно надежно дифференцировать и упрощать как социальное окружение индивида - члена многонационального коллектива, так и полиэтнический объект управленческого воздействия.

Руководителю полиэтнического коллектива необходимо из всего поля национальных стереотипов вычленять, так называемые, национальные предрассудки - неадекватные и существенно искажающие действительность установки и стереотипы, и развенчивать их.

При негативных тенденциях межэтнических взаимодействий руководителю многонационального коллектива необходимо планировать большее количество совещаний, собраний и мероприятий, где представители этногрупп могут увеличивать личный опыт контактов, так как непосредственное взаимодействие снижает уровень стереотипичности оценок и суждений, в том числе и национальных предрассудков.

При управлении многонациональным коллективом важно усиливать или опираться на "положительные" национальные установки и стереотипы поведения и восприятия. Необходимо учитывать, что огромное влияние на формирование и изменение стереотипов оказывают аффекты и эмоции.

Позитивный аффект может "убрать" национальные предрассудки, а драматические или крайне яркие события могут повлиять на "негативную" стереотипизацию. Чье-либо представление об аккуратности и пунктуальности, свойственных немцам, может быть пересмотрено, если человек сталкивается с немцем, который опаздывает на встречи и теряет билет на самолет. Это сильно противоречит сложившемуся этническому стереотипу, вызывает аффект и резкое изменение стереотипа.

Профессиональный руководитель полиэтнического коллектива должен иметь твердые знания:

национально-психологических и других особенностей представителей различных этнических общностей;

формы и способы их поведения и действия в различных стандартных ситуациях межнациональных отношений, общения и взаимодействия;

традиций и стереотипов восприятия людей тех или иных народов представителями других национальностей; основные обороты и фразеологизмы языка объектов межнационального общения; своеобразие функционирования национального самосознания, которое существенно влияет на восприятие управленческих воздействий со стороны администрации;

потребности, мотивы и ценностные ориентации в этногруппах своего коллектива, а также этническую специфику их проявления в общении;

характер проявления интеллектуально-познавательных составляющих национального самосознания при индивидуальной и совместной деятельности;

При принятии управленческих решений руководитель многонационального коллектива должен осознавать свои собственные национальные гетеростереотипы и автостереотипы, расставаться с национальными предрассудками и расширять информацию о "положительных" для достижения целей организации национально-психологических особенностях представителей разных народов нашей страны и зарубежных стран.

Существует два основных типа проблем в международном управлении человеческими ресурсами. Первый тип является более общим набором проблем относительно того, как выбирать, обучать и выплачивать компенсации менеджерам, сталкивающимся с уникальными требованиями при контакте с новыми и различными культурами и при переезде за границу. Второй набор трудных проблем международного управления человеческими ресурсами вытекает из того факта, что существуют широкие различия в законодательной системе, трудовых отношениях и т. д., среди разных стран. В результате многонациональные фирмы должны, до некоторой степени, приспосабливать политику управления человеческими ресурсами к уникальным потребностям той или иной страны, в которой они работают.

Компания, имеющая множество филиалов за границей, не может похвастаться едиными правилами в области трудовых отношений. Например, минимальное количество законных каникул может включать от ни одного дня в Великобритании до пяти недель в год в Люксембурге. Другой пример: если в Италии нет никаких формальных требований к участию служащих в управлении фирмой, то в Дании в компаниях с числом служащих более 30 представители трудового коллектива обязательно должны входить в совет директоров. Суть в том, что функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов.

В условиях современной информатизации, интеграции и глобализации общие принципы руководства, организации, мотивации практически не меняются по отношению к представителям разных национальностей и народов, однако в силу культурных особенностей оттенки управления могут и должны меняться.

В рамках данной работы мы более пристальное внимание уделим особенностям управления персоналом, страна происхождения которого Китай.

2. Особенности управления китайцами и трудности во взаимодействии с Западом

Цзэн Шицян, отец китайского менеджмента, писал, что с точки зрения науки менеджмента, менеджмент не может быть китайским, американским, европейским и японским, все страны применяют одни и те же системы управления, к примеру, инструмент стратегии, производственный менеджмент, способ маркетинга и так далее. На самом деле, между странами существуют культурные отличия, и философия менеджмента разных стран значительно отличается. С точки зрения философии менеджмента, наверное, никто не мог бы отрицать наличие китайской специфики.

Западный менеджмент сначала анализирует проблему, распределяет рабочие места, затем набирает подходящий персонал. Китайский менеджмент основывается на принципе: "Дела зависят от человеческого отношения". К примеру, китайцы вместе занимаются делами без трудового распределения, рабочего места, работают и показывают свои особенности и способности, устраивают дела в зависимости от человеческого отношения, создают первоначальную структуру организации.

В начале китайской реформы в Китае был огромный спрос на новые идеи и концепции, китайские менеджеры впервые встретились с книгами западного менеджмента и высоко их ценили. Но на сегодняшний день мы уже знакомы с западным менеджментом, и если его эффект положительный, он обязательно будет применяться. Однако на самом деле, западный менеджмент используется в теории, а не на практике. Дело в том, что западный менеджмент зависит от конкретных обстоятельств, потому что персонал западного предприятия часто меняет рабочее место, а китайский менеджмент основывается на человеке. Персонал китайских предприятий - люди, со своей культурой, отличной от чужестранцев, и если бы полностью управляли китайскими предприятиями по западному менеджменту, то такой способ обязательно оказался бы неудачным.

Рассмотрим несколько принципов управления, которые всегда были эффективны при управлении людьми в Китае.

А) Изменчивость и гибкость. Это соответствует национальным традициям и зависит от неопределенности, внутренних и внешних изменений. Жесткий режим менеджмента, или казарменный менеджмент, неприменим к быстрому изменению обстановки. Через многие неудачи западные предприятия обобщали и создали гибкий менеджмент, совпадающий с китайским подходом к менеджменту: учитывать обстановку, изменения законодательных актов для принятия решения с учетом условий задачи.

Б) Человек - основа. Еще одна характерная черта китайского менеджмента - высокая оценка человека. Китайский менеджмент выступает за долгосрочное развитие предприятия, а создание прибыли контролирует человек, поскольку именно он занимается делами, т. е. результат зависит от человека. Все направлено на развитие потенциала человека, с этим связано взаимодействие работников в группе, рациональный подход к решению вопросов.

В) Культура предприятия с семейными особенностями. Еще один фактор, который серьезно влияет на культуру китайского менеджмента - это "Семейная идея". Она сильно влияет на мировоззрение китайцев потому, что люди подсознательно питают чувство доверия к членам семьи. Культура семейного предприятия похожа на единое здание, а китайская национальная традиция является его крепким культурным фундаментом; она развивалась на основе традиционной древней культуры и особенностей ее различных направлений. На протяжении всей своей истории китайская культура накапливала знания и опыт, в результате она превратилась в реальную силу и надежно укоренилась в душе каждого китайца.

Во многом причины трудностей общения китайцев с европейцами связаны с историей развития отношений двух миров, с особенностями менталитета:

1. Подозрительность и страх перед сильным. Так уж сложилось исторически, что роль европейцев в Китае часто оказывалась отрицательной. В отношении России и российских компаний все намного сложнее: история развития взаимоотношений наших стран, особенно в 20 веке, весьма противоречива - от братания до военных столкновений.

2. Неприятие высокомерия со стороны иностранцев. Проявление высокомерия у любого человека вызывает отчуждение и желание защититься. Так и при общении с китайцами стоит избегать демонстрации мнимого или реального превосходства.

3. Коллективное мышление. Китаец рождается, живет, работает и умирает в коллективе. Во многом это связано с огромным населением и условиями формирования нации. Поэтому жизнь каждого отдельного человека часто является достоянием гласности его окружающих: соседей, коллег и т. д. В результате нет ничего удивительного, что китаец ставит интересы группы выше своих личных.

4. Уважение к руководству и власти. Китайцы привыкли подчиняться и вряд ли пойдут наперекор решению директора. Кроме того, любая попытка скомпрометировать авторитет руководства вызовет защитную реакцию.

5. Скептическое отношение к правовой защите. Наиболее распространенная проблема в работе с китайцами - несоблюдение условий подписанного договора. Во многом это связано с тем, что традиционно не существовало представления о том, что отдельный человек имеет право на защиту закона. Как правило, для решения спорных вопросов в Китае в прошлом и в настоящее время привлекали посредника.

Список литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности "Упр. персоналом" / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2010. - 432 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2008. - 224 с.

3. Васильев И.А. Мотивация и контроль за действием / И.А. Васильев, М.Ш. Магомед-Эминов. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2010. - 144 с.

Размещено на Allbest.ru