Организация процесса наставничества (на примере IT-компании)

Keywords: Mentor, business process, teamwork, HR department.

В современном мире компании уделяют особое внимание человеческим ресурсам. Это неудивительно, потому что квалифицированные сотрудники являются для компании необходимым условием развития, её успеха в будущем и в конкурентной борьбе в настоящем. Подобный человеческий «золотой» ресурс обладает необходимыми профессиональными знаниями и навыками, способен управлять процессами, производить высокотехнологичную продукцию. Высокая профессиональная подготовка, опыт и личные качества, такие как целеустремленность, стрессоустойчивость, терпение, готовность решать сложные задачи и обучать коллег являются особенно актуальными в условиях современного общества. [ 2, с.109]

В настоящее время на рынке труда обостряется конкуренция за высококвалифицированных IT-специалистов, умеющих работать по процессу, принятому в компании, и готового «с ходу» решать проектные задачи.

В условиях нехватки специалистов на рынке труда все большую роль в компании играет внутреннее обучение, которое проводит с молодым специалистом наставник. Поэтому необходимо нанимать новых сотрудников и повышать квалификацию уже имеющихся специалистов. В результате на рынке технологий обостряется борьба за новейшие технологии, а на рынке труда за уникальных и профессиональных специалистов.

Наставник -- это, как правило, сотрудник компании, который осуществляет индивидуальное или групповое обучение молодых специалистов непосредственно на рабочем месте. При таком подходе основной акцент делается не на укреплении теоретических познаний, а на развитие практических навыков и умений, необходимых для работы в компании. То есть наставничество -- это один из вариантов индивидуальной модели обучения. Он помогает выявить и усовершенствовать личностные и профессиональные качества человека, а также создать условия к саморазвитию. Но личностно-ориентированная модель обучения предполагает активную позицию молодого специалиста и сильную мотивацию к саморазвитию, а также интенсивное общение с наставником посредством диалога и сотрудничества.

В компании ООО «Аурига» организовано несколько моделей обучения для сотрудников всех категорий по различным направлениям. Одной из них является наставничество, проводимое для молодых сотрудников одним из специалистов в рамках команды, которая занимается разработкой программного обеспечения.

Процесс наставничества начинается с грамотного выбора кандидатуры наставника. Целесообразно отбирать в наставники людей, обладающих высоким статусом в коллективе, коммуникабельных, готовых прийти на помощь. Модель компетенций наставника предложена в таблице 1.

Таблица 1 Модель компетенций наставника

Особенностью процесса наставничества в IT-компании является то, что наставника не назначают к молодому сотруднику, который вышел первый день на работу в данную компанию, а то, что специалист IT-компании сам выбирает себе «ученика» из кандидатов на новые вакансии, то есть участвует в самом процессе подбора кадров вместе с представителями департамента HR. Поэтому наставник должен провести с потенциальным работником несколько сессий собеседований по уже заданному плану, чтобы понять стоит ли брать конкретного человека на обучение - сможет ли новый специалист влиться в команду и принести пользу компании в будущем.

Оценить желание развиваться очень помогает собеседование в очном формате. Поскольку кроме вербального общения формата «вопрос-ответ» важно видеть, как человек ведет себя, как реагирует на вопросы, а не только

слышать речь в скайпе или зуме вместе с видео -трансляцией. В организации таких очных встреч могут помочь представители департамента HR. Они более опытны в вопросах изначальной оценки личных качеств соискателей. И если по техническим навыкам кандидат подходит, и даже демонстрирует интерес к предполагаемой области -- стоит брать.

На начальном этапе наставничества необходимо донести до нового сотрудника общую информацию -- где лежат нужные документы, как получить доступ к исходным текстам программного обеспечения, с которым предстоит работать и т.д.

Одним из наиболее эффективных вариантов обучения является собственный пример наставника как надо выполнять ту или иную работу. Допустим, наставник хочет показать и приучить человека к регулярному процессу инспекции кода (code review) для этого необходимо приглашать подопечного на инспекции своего кода и, по возможности, кода коллег в качестве пусть даже не инспектора, но как минимум «читателя» - здесь всё зависит от организации процесса ревью и назначенных ролей по этому процессу. Также стоит предоставить возможность новому сотруднику в такой ситуации возможность высказать свои замечания или предложения. Это как раз часть работы в команде, на котором строится вся работа в IT- компании.

С точки зрения выполнения учебных задач новым сотрудником на периоде обучения и процесса инспекции программного кода, то так же важно показать процесс работы и провести для каждой из таких задач инспекцию с приглашением коллег в качестве инспекторов. Здесь важно показать, что инспекция кода - это часть рабочего процесса и могут быть трудности, ошибки.

Следует также привлекать обучаемого сотрудника к внутренним дискуссиям по проекту. Это необходимо, чтобы дать человеку понимание рабочего процесса, коммуникаций между сотрудниками, порядка решения рабочих вопросов и т.д.

В компании ООО «Аурига» наставники стараются балансировать между резким и полным погружением в рабочий процесс и поэтапным. Нельзя сделать однозначный выбор, так как все зависит от степени готовности сотрудника. Кому-то погружение с первых дней может быть очень интересно, а кому-то надо очень тщательно, шаг за шагом, изучать процесс работы и его нюансы. Кроме того, сотрудники HR департамента должны контролировать вхождение нового сотрудника в проект через обратную связь.

Также необходимо выдать обучающемуся реальную задачу и контролировать её выполнение по всем пунктам/фазам принятого в компании процесса. По сути - это единственный возможный вариант оценить работу по наставничеству и достигнутые учеником результаты. Одним из критериев такой проверки будет инспекция кода и подготовленной по задаче документации если таковое требовалось. Обязательно стоит пригласить коллег по команде или проекту, которые не участвовали в обучении. После такой проверки у наставника будет понимание того, что уже усвоено хорошо, а на чем стоит заострить внимание, чтобы отработать соответствующий навык.

А сотрудник, прошедший индивидуальное обучение, получит представление о его дальнейшей деятельности, её форме, рабочему процессу и задачах, которые предстоит решать. В некоторой степени, это поможет ему сделать выбор: желает ли он развития своей карьеры в предложенной предметной области или ему это не интересно.

В процессе работы обязательно будут возникать спорные моменты, ведь у каждого человека всегда есть свое мнение, видение проблемы и её решения. Целесообразно в такой ситуации апеллировать к опыту коллег, требованиям клиента и приводить примеры из практики. Если вопросы не касаются закрытой информации, то стоит обратиться к открытым публикация, профильным статьям.

С новым сотрудником может возникнуть ситуация, что он не хочет или не видит необходимости работать по предложенному процессу. Возможен вариант убеждения такого человека в необходимости правил, уставов и прочих требований, но в данном случае со стороны наставника необходим последующий контроль за их выполнением. В случае, если сотрудника нельзя замотивировать работать по принятым правилам, то руководителю в такой ситуации придется рассматривать решение об увольнении. Это связано еще и со спецификой деятельности IT-компаний, с особенностями ее бизнес - процессов.

Надо отметить, что процесс наставничества нового сотрудника в IT- компании занимает не на пару недель, а на несколько месяцев. И каждый день наставник должен быть готовым отложить свои дела, чтобы помочь обучающемуся с его вопросами. При этом наставник должен помнить, что он сам выбрал сотрудника по итогам собеседований, увидев в нем потенциал. Теперь задача наставника- этот потенциал развить. Возможно, наставнику придётся сопровождать обучающегося в течение некоторого времени поле окончания адаптации и обучения.

По итогам программы наставничества необходимо провести анкетирование молодого специалиста и его наставника. Это позволит получить его оценку и видение как самого процесса, так и достигнутых результатов, а со стороны наставника, кроме оценки сотрудника, оценка по процессу обучения непосредственно. В компании ООО «Аурига» департамент HR регулярно проводит внутренние опросы среди молодых сотрудников на предмет оценки/удовлетворенности работой, наставниками, а также сотрудников со стажем на различные темы. По итогам опросов в компании принимаются решения об внесении изменений в процессы внутреннего обучения сотрудников с тем, чтоб постоянно совершенствовать бизнес- процессы.

Таким образом, интенсивный рост цифровых технологий оказывает существенное влияние на все сферы деятельности. Чтобы решить проблему нехватки IT-специалистов в РФ с 2019 по 2024 годы запланировано увеличение количество бюджетных мест в ВУЗах по IT-специальностям в 2 раза [1]. Но хорошие кадры для IT-сферы- это всегда фундаментальная подготовка. Необходимо устранить разрыв, имеющийся между формируемыми у студентов компетенциями и реальными потребностями работодателей, поэтому целесообразно эффективное взаимодействие образовательных организаций, компаний и грамотно выстраивать процесс наставничества.

наставник специалист конкурентоспособность конкурентоспособность

Библиографический список

1. В Иннополисе обсудили вопросы развития кадров для цифровой экономике

2. Ломовцева А.В., Долинина В. Е. Человеческий ресурс как определяющий фактор конкурентоспособности современных организаций//Современный менеджмент: теория. Методология и практика. Материалы региональной научно-практической конференции. -Махачкала, 2019. - С.109-112.

Размещено на Allbest.ru