Характеристика деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГБОУ ВО ДВГУПС

Кафедра: «Менеджмент»

Расчетно-графическая работа

по дисциплине «Менеджмент» РГР 23.05.05 008 СО241ТСС

Выполнил:

Проверил: Некрасова О.И.

Хабаровск

2021



Оглавление

управленческий решение численность

Введение

1. Общая характеристика деятельности предприятия

2. Характеристика организационной структуры управления

3. Анализ показателей деятельности предприятия

4. Анализ численности работников по различным критериям

5. Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия

6. Принятие управленческого решения

7. Экономическое обоснование эффективности принятия управленческого решения

Заключение

Литература



Введение

Расчетно-графическая работа направлена на изучение деятельности АО «Сталепромышленная компания». Сталепромышленная компания (СПК) - одна из крупнейших независимых компаний, осуществляющая поставки металлопроката на рынки России и стран СНГ. Компания занимается оптовой и розничной торговлей металлопрокатом, а также развивает производственное направление: осуществляет переработку металла и производство различных профилей.

Сталепромышленная компания работает на рынке металлоторговли России с 1991 года. Компания была создана друзьями из одного стройотряда. Сегодня СПК представляет собой вертикально интегрированную дивизиональную сеть предприятий, осуществляющих переработку и поставку металлопроката на рынки России и Казахстана. Управляющая компания находится в Екатеринбурге. Общая численность сотрудников компании на сегодняшний день составляет 3500 человек.

Филиалы и представительства Компании функционируют практически во всех субъектах федерации, в 77 городах России и зарубежья.

Миссия АО "СПК" - создавать комплексные решения для металлопотребляющих отраслей экономики, обеспечивать лучший уровень обслуживания и взаимный успех. Компания стремится к лидерству во всех сферах нашей деятельности и регионах присутствия.

Для конкретного изучения потребуется узнать много о истории компании, составить финансовые графики, а также изучить кадровую политику компании, после чего сделать вывод и сформировать обоснованное управленческое решение.

Информация предоставлена открытыми источниками из интернета, а также с официального сайта АО «Сталепромышленная компания»



1. Общая характеристика деятельности предприятия

История развития

История АО "Сталепромышленная компания" начинается в 1991 году с брокерской фирмы "Тайм"на Свердловской товарной бирже.

В 1992 году запас металлоопроката на складе с 20 тонн увеличится до 1000 тонн.

В 1993 году компания поменяла название "Тайм" на известное сегодня по всей России имя - Сталепромышленная компания.

В 1996 году став лидером на рынке металлоторговли Свердловской области, компания активно начала открывать филиалы и представительства в регионах России, делая свои услуги доступнее для потребителей металлпродукции. Был открыт филиал в Перми. Ежегодно открываются филиалы в других регионах России.

В 2000 году в Екатеринбурге были введены в эксплуатацию линии резки и станок для производства просечно-вытяжного листа. Это событие стало отправной точкой нового этапа в развитии компании - созданию собственного производства.

В этом же году начато формирование собственного автопарка.

2001 год: СПК вступила в Российский Союз Поставщиков металлопродукции. Она признана первым универсальным поставщиком металлопроката.

В 2002 году начато производство штукатурной сетки и армирующих профилей в Екатеринбурге.

С целью выработки общей стратегии в 2003 году создана Управляющая компания. В Екатеринбурге построен новый оборудованный складской комплекс, начато производство металлочерепицы, комплектующих и кровельных систем в Тюмени. Продолжают открываться филиалы в регионах России.

В 2004 году филиалы компании подразделились на географические дивизионы со своим управляющим блоком с целью повешения гибкости и скорости внедрения технологий и эффективности контроля.

В следующем году СПК впервые вошла в число 200 крупнейших непубличных компаний России. В последующие годы продолжает расширяться производство, ассортимент, продолжается развитие филиальной сети.

В марте 2016 года установлен новый рекорд по отгрузке клиентам в тоннах- 122 784 тонны.

Сайт СПК признан лучшим интернет-проектом России. На момент своего 25-летия СПК - это 3000 сотрудников и 45 офисов продаж, более 40 филиалов.

В 2019 году Компания стала лучшей сбытовой сетью России. В ближайшие несколько лет компания планирует развивать лазерную и плазменную обработку в большинстве филиалов.

Филиальная сеть Сталепромышленной Компании представлена практически во всех субъектах федерации, в 49 городах России и зарубежья. Основные и крупные филиалы Компании находятся в городах: Екатеринбург, Челябинск, Санкт-Петербург, Уфа, Казань, Тюмень, Киров, Пермь, Красноярск и Якутск.

Основные цели

Удержание ведущих позиций на российском рынке металлоторговли с елевым ориентиром по обороту на уровне не менее 4,5 млн. т. в год к 2021г.

Повышение экономической эффективности бизнеса за счет развития сервисной составляющей.

Формирование эффективной структуры управления производственными бизнес-единицами.

Диверсификация бизнеса за счет освоения более доходных производственных направлений.

Основные задачи

Расширение географии присутствия филиальной сети СПК, включающей торговые представительства, сервисные металлосклады и металлоцентры.

Развитие сервисной составляющей услуг металлоторговли. Данное направление деятельности предполагает усиление контроля за эффективностью бизнеса по предоставлению услуг (резка металла, упаковка и доставка продукции клиенту

Реформирование юридической структуры СПК с целью повышения

Юридический адрес акционерного общества «Сталепромышленная компания»:

Краткое наименование: АО «СПК»

ИНН: 6671197148

КПП: 667101001

ОГРН: 1069671052868,

ОКПО: 76503712

Место нахождения: г. Екатеринбург, ул. Верещагина, д. 6-а, оф. 327.,

2. Характеристика организационной структуры управления

Рассмотрим организационную структуру управления АО "СПК". Структуризация на локальном уровне производится по дивизионам, это региональная специализация по обслуживаемым территориям. Внутри отделов в филиалах АО"СПК" структура - линейная.



Рис. 1. Организационная структура управления АО «СПК»

Дивизионная структура управления. Структуризация по дивизионам производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. По мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды прослеживается отход в пользу дивизионной структуры управления.

Преимущества дивизионной структуры:

обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Структура организации представляет собой часть дивизиональной структуры «Управляющей компании СПК». Не считая дивизионального блока на локальном уровне, внутри отделов наблюдаются линейные связи. Вследствие такой структуры в управленческой структуре происходит частичное дублирование должностей (отдел работы с персоналом, финансовый отдел).

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимосвязей "начальник - подчиненный";

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Недостатки линейной структуры:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Таблица 1. Распределение уровней управления внутри филиалов АО "СПК"

Наименование должности	Уровень управления	Основные полномочия
Директор	Стратегический	- Организация бесперебойной прибыльной работы филиала. - Контроль соблюдения всех технологий и бизнес-процессов филиала. - Управление товарным ассортиментом металлобазы. - Эффективное взаимодействие со всеми службами и подразделениями Компании для достижения поставленных целей по всем ключевым показателям деятельности филиала. - Подготовка внутренней отчетности для руководства Компании. - Взаимодействие с контролирующими, инспектирующими органами. - Руководство персоналом филиала.
Отдел продаж	Функциональный	- формирование месячного плана продаж; - анализ эффективности рекламной стратегии компании; - контроль за разработкой клиентской базы, реализацией поставленных бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов; - своевременное занесение в информационную систему Компании всех сведений о клиентах; - анализ спроса на поставляемую и производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивация сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей;
Отдел кадров (бухгалтер-кадровик)	Функциональный	- оформление приема, увольнения, предоставления отпусков; - ведение и хранение трудовых книжек; - ведение бухгалтерской отчетности, документации; - контроль правильного оформления документов отгрузки; -ведение кассовой отчетности.
Отдел охраны, службы безопасности	Операционный	-Охрана объектов и материальных ценностей. - проверка надежности партнеров, персонала, принимаемого на работу
Отдел отгрузки товара	Функциональный	- организация качественной бесперерывной отгрузки металлопроката согласно заявкам

3. Анализ показателей деятельности предприятия

На основании данных, приведенных в таблице 2, был проведен анализ деятельности АО "СПК". Основным видом деятельности организации является торговля оптовая металлами в первичных формах . В ходе анализа сравнили ключевые финансовые показатели организации за 2017-2018 годы. Динамика показателей видна на графике - рис. 2.

Таблица 2. Показатели деятельности АО "СПК" за 2017-2018 годы

Наименование показателя	2018	2017	Абсолютное отклонение, ед.	Относительное отклонение, %
Выручка	81211847	64405579	16806268	20,7
Себестоимость продаж	-74037902	-57946826	-16091076	21,73
Валовая прибыль (убыток)	7173945	6458753	715192	11
Прочие доходы	109958	87635	22323	25,47
Прочие расходы	255698	265387	-9689	-3,65
Прибыль (убыток) до налогообложения	2245159	2045563	199596	9,75
Чистая прибыль (убыток)	1776874	1619256	157618	15,91



Рис. 2. Динамика показателей 2017 г.-2018 г.

Анализ данных, приведённых в таблице 2, показывает, что чистая прибыль предприятия составила 1619256 руб. в 2018 г., и 1776874 руб. в 2019 г., что на 157618 руб. больше.

4. Анализ численности работников по различным критериям

Численность персонала АО «СПК» на сегодняшний день составляет более 3500 человек, в 2018 году - составляла 3200 сотрудников.

В таблице 3 представлен анализ численности работников по возрастному критерию за 2017-2018 годы.

Таблица 3. Возрастная структура персонала АО «СПК» 2017-2018 г.

Возраст	Число работников, тыс. чел	Доля в общей численности, %
	2018	2017	2018	2017
до 29 лет	1300	1180	41	40
30-39 лет	1150	1250	36	42
40-49 лет	550	380	17	13
старше 50 лет	200	170	6	6
Итого	3200	2980	100	100

Из приведенных в таблице 3 данных видно, что на возрастную группу до 29 лет приходится больше всего сотрудников 40% - в 2017 году и 41 % - в 2018 году. Количество сотрудников в возрасте от 30 до 39 лет в 2018 году уменьшилось на 6%.

Рис. 3. Структура численности АО "СПК" по возрастному критерию за 2017год, %

Рис. 4. Структура численности АО "СПК" по возрастному критерию за 2018 год, %

В таблице 4 представлен анализ численности работников по стажу работы, на основе этих данных составлены диаграммы возрастной структуры персонала АО"СПК" в 2017 -2018году.

Таблица 4. Структура численности персонала по стажу работы АО «СПК» 2017-2018 г.

Стаж работы	Число работников, чел	Доля в общей численности, %
	2018	2017	2018	2017
менее 1 года	350	270	11	9
1-3 года	950	980	30	33
3-5 лет	830	810	26	27
5 - 10 лет	650	580	20	19
10 - 20 лет	300	200	9	7
свыше 20 лет	120	140	4	5
Итого	3200	2980	100	100

Исходя из данных таблицы 4 делаем вывод, что по всем показателям за 2017 и 2018 годы в АО «СПК» произошли незначительные изменения структуры численности персонала по стажу работы.

Рис. 5. Структура численности АО "СПК" по стажу работы за 2017 год, %



Рис. 6. Структура численности АО "СПК" по стажу работы за 2018 год, %

Исходя из данных таблицы 4, мы видим, что по всем показателям за 2017 и 2018 годы значительных изменений в стаже работы сотрудников не произошло. Более 30 % работников имеют стаж работы в АО "СПК " 5 лет и выше, что способствует укреплению коллектива, созданию прочных коммуникационных связей, формированию корпоративной культуры.

5. Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Внешнюю среду организации разделяют на две основные группы: среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на организацию. Среда косвенного воздействия не влияет непосредственно на организацию, но, тем не менее, воздействует на принимаемые ею решения.

В таблице 5 рассматриваются факторы внутренней и внешней среды предприятия.

Таблица 5. Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия

Фактор	Влияние
Внутренние: 1. Персонал 2. Структура 3. Технологии 4. Маркетинг	1) Персонал - представляет собой основу любой организации. Более 30 % работников имеют стаж работы в АО "СПК " 5 лет и выше, что способствует укреплению коллектива, созданию прочных коммуникационных связей, формированию корпоративной культуры 2) Структура - подразумевает отношения разных ступеней управления и работы областей, которая направлена на более эффективное достижение целей предприятия. Предприятие состоит из дивизионального блока на локальном уровне, также наблюдаются функциональные связи внутри отделов - линейные. Вследствие такой структуры в управленческой структуре происходит частичное дублирование должностей (отдел работы с персоналом, финансовый отдел). В 2020 г «СПК» завершила реализацию проекта по созданию автоматизированного рабочего места (АРМ) руководителя. АРМ помогает руководителям видеть проблемные участки в своей зоне ответственности, анализировать и устранять их причины. 3) Технологии-использование автоматизированных операций и производственно-информационных систем, которые говорят о развитии передовых технологий, поддерживающих производственный процесс (автоматизация): в АО СПК внедряются современные цифровые технологии, развивает лазерную и плазменную обработку материалов. Внедряются оборудовение и техника Schuler AG (Германия).Используются информационные технологии BTL, Digital, EVENT. 4) Маркетинг - включает в себя системы сбыта продукции и ее продвижения на рынке, товарную и ценовую политику. Маркетологами компании разработали ряд проектов, которые позволяют повышать результативность сотрудников, задействованных в организации личных продаж. Такими проектами являются: Проект «Управление временем и производительностью»: данный проект способствует перераспределению акцентов в пользу ключевых процессов связанных с получением прибыли. Проект «Умная телефония» Проект - призван повысить качество диалога между компанией и клиентами. Проект - «Клиент-фанат» - это комплекс мероприятий, призванных укрепить деловые связи с клиентами, привлечь новых, увеличить индекс удержания. Проект «Оценка знаний сотрудников»: заключается в анализе знаний сотрудников, которые осуществляют личные продажи. В АО «СПК» существует немало проектов, направленных на повышение качество работы.
Внешние	А) (Микросреда) Прямого воздействия: 1) Поставщики - поставка сырья напрямую от крупнейших производителей является конкурентным преимуществом. Влияние оказывает уровень производства чугуна и стали (объем рынка поставщиков сырья). Партнерами СПК являются крупнейшие металлургические предприятия: Макгнитогорский металлургический комбинат, Северсталь, НЛМК, Мечел , ТК Еврозхолдинг, Восточная Сталь. 2) Конкуренция - уровень рентабельности продукции, число организаций металлургического производства. Основными конкурентами СПК являются: Группа компаний КОМТЕХ, ОАО «Металлсервис», ОАО «ИНПРОМ», Группа компаний ДиПос, Группа компаний Карбофер. Мелкие региональные торговцы делают ставку на розничные продажи и оказание широкого ряда дополнительных услуг, за которые покупатель готов платить больше, такие компании выигрывают за счет наличия собственных складских площадей и возможности оперативной поставки проката. 3) Потребители - показатели развития строительства (как сферы основного потребления продукции). Падение потребления прогнозируется из-за роста цен на сталь. Б) (Макросреда) Косвенного воздействия: 1) Экономический фактор - уровень номинальных и реальных денежных доходов населения, индексы цен на железнодорожные перевозки, услуги для коммерческих организаций, уровень инвестиций в металлургическое производство. Сказывается нестабильность на валютном рынке, которая вносит свои коррективы как в работу на внутреннем рынке, так и на экспорте. Повышение цен на металлопрокат в условиях сжатия рынка и отсутствию платежеспособного спроса со стороны предприятий в условиях сокращения нефтедолларов в экономике и умеренной денежно-кредитной политики. 4) Политические факторы - ценовая и протекционная политика правительств, так как это может снизить конкурентоспособность вследствие подорожания ресурсов и появления более сильных конкурентов. Например, все таможенные затраты при закупке сырья за границей составляют не менее 46 % от себестоимости, что влияет на цену металлопроката.



SWOT- анализ АО «СПК»:

Strengths - сильные стороны компании:

Высокий профессионализм менеджерского состава;

Универсальность, широкий профиль компании, отлаженная логистика;

Опыт работы компании на рынке России более 29 лет.

Хорошо поставленная система обучения, адаптации новых работников.

Установившиеся партнерские отношения с поставщиками, поставляющими сырье на выгодных для компании условиях, что связано с большими объемами закупок;

Широкий ассортимент продукции, сервисных услуг, развитая филиальная сеть;

Создание на сайте личных кабинетов для клиентов, где сам потребитель в режиме 24/7 может сформировать заказ, выписать счет, заказать услуги и транспортировку и получить свой заказ, не выходя из офиса, то есть, работать на полном самообслуживании и не тратить время на общение с менеджерами. Компанией запущен для своих клиентов личный кабинет и интернет-магазин. Развитие Интернет-торговли будет способствовать долгосрочному присутствие на рынке.

Наличие собственных производственных площадок.

Weaknesses - слабые стороны компании:

Жесткая конкуренция, увеличение количества предприятий металлургической продукции;

Большие непроизводственные расходы препятствуют вложениям в развитие;

Неэффективная политика управления, частичное дублирование должностей

Opportunities - возможности компании:

Увеличение спроса на продукцию вследствие повышения общего уровня жизни населения;

Привлечение новых клиентов;

Расширение производства, сервисных услуг, ассортимента, дальнейшее развитие филиальной сети;

Введение автоматизированного рабочего места (АРМ) руководителя, что поможет руководителям видеть проблемные участки в своей зоне ответственности, анализировать и устранять их причины;

Развитие Интернет-проектов, дистанционного обслуживания.

Threats - угрозы для компании:

Сильная конкуренция вследствие появления большого числа трейдеров металлопроката и крупных компаний федерального уровня;

Дефицит качественных «рабочих» специальностей на рынке труда;

Большая подверженность изменениям в законодательстве страны.

6. Принятие управленческого решения



7. Экономическое обоснование эффективности принятия управленческого решения

Таблица 6. Результаты от проводимых мероприятий

Наименование показателя	Стоимость на реализацию мероприятий, руб.
Дополнительный доход	60000000,00 ?
Затраты на внедрение	1400000,00 ?
Затраты на реализацию мероприятий	200000,00 ?
Эффект	58400000,00 ?



Заключение

В процессе работы была изучена история АО «СПК», определена структура управления компании: дивизионная - на локальном уровне и линейная - внутри отделов. Были изучены финансовые годовые отчёты, а также численность персонала по различным категориям за 2017-2018 год: возрастная структура персонала и структура численности по стажу работы. Был проведен SWOT-анализ: проанализированы сильные стороны, которыми являются высокая репутация благодаря долгому нахождению на рынке, квалифицированные менеджеры, хорошо поставленная система обучения персонала, широкий профиль компании, отлаженная логистика и наличие собственных производственных площадок, оснащенных современным высокотехнологичным оборудованием. Определены слабые стороны, в число которых ходят достаточно жесткая конкуренция, траты на непроизводственные нужды, система управления, которая построена далеко не самым лучшим образом. Рассмотрены возможности - потенциал, который может быть раскрыт в дальнейшем: расширение производства, сервисных услуг, ассортимента, дальнейшее развитие филиальной сети, развитие интернет-проектов, дистанционного обслуживания, а так же изучены угрозы такие как конкуренция и другие внешние прямые и косвенные факторы в виде законодательства и нехватки кадров рабочей специальности на рынке труда. В соответствии с изученным материалом сформировано управленческое решение и его экономическое обоснование. Цели и задачи расчётно-графической работы считаю достигнутыми.



Литература

1. Анализ внутренней и внешней среды предприятия: http://www.telenir.net.

2. SWOT-анализ: https://kontur.ru.

3. АО "СПК": бухгалтерская отчетность: https://www.audit-it.ru.

4. Ключевые финансовые показатели АО СПК: https://www.testfirm.ru.

5. Сайт АО "Сталепромышленная компания": Company.SPK.ru.

Размещено на Allbest.ru

...