Управление мотивацией персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Южно-уральский государственный гуманитарно-педагогический университет»

(ФГБОУ ВО «ЮУрГГПУ»)

Кафедра экономики, управления и права

Выпускная квалификационная работа по направлению

Направленность программы бакалавриата/магистратуры

Управление мотивацией персонала организации

Челябинск

2020



Оглавление

мотивация персонал кадровый труд

Введение

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1 Роль, значение и проблемы мотивации персонала

1.2 Теоретические основы мотивации персонала

1.3 Методы стимулирования персонала

Глава 2. Анализ управления мотивацией персонала в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ

2.1 Общая характеристика предприятия, структура и анализ кадрового состава

2.2 Анализ системы мотивации персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации, направленных на повышение эффективности мотивации труда

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1



Введение

Одной из наиболее важных сфер жизни предприятия является правильно спроектированная система управления персоналом.

Управление персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Для эффективного управления персоналом у предприятия есть потребность в целостной системе работы с кадрами, которая позволит управлять ими с момента найма до завершения карьеры. Особое место отводится управлению персоналом на современном этапе в условиях технического прогресса и усиливающейся конкуренции.

Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, дисциплины, мотиваций, компетентности, квалификации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

Трудовые отношения одна из самых сложных проблем предприятия, особенно когда коллектив исчисляется сотнями и тысячами человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг вопросов, связанных с подготовкой и набором персонала, организацией трудового процесса, созданием социальных отношений партнерства на предприятии, выбором оптимальной системы оплаты труда, следовательно, для того, чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников используя различные методы управления персоналом.

На протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента неоднократно изменялось. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили максимально приблизиться к решению центральной проблемы управления: преодоления противоречия между человеком и организацией.

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития российской экономики важнейшими факторами конкурентоспособности являются человеческие ресурсы, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, знания и умения, стремление к достижению целей, творческие способности.

Персонал является одним из наиболее важных ресурсов организации, необходимых для достижения всех ее целей и задач. Сотрудники являются основным активом организации, который необходимо поддерживать, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение именно той сферы, которая наиболее связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В этом аспекте особое значение имеет формирование и использование эффективных инструментов управления персоналом, которые позволяют максимально использовать существующий трудовой потенциал, что позволяет получать значительные результаты без инвестирования значительных дополнительных ресурсов. Это делает необходимым проведение исследований и актуальность инновационных разработок, которые позволяют более объективно оценивать работу персонала, повышать уровень использования его потенциала и направлять его на повышение эффективности производственной деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Уровень материального благосостояния персонала напрямую зависит от возможности дальнейшей мотивации персонала только материальными стимулами. Данная проблема решается как на уровне фундаментальных научных исследований, так и на уровне прикладных исследований, призванных выяснить полную мотивацию личности современного работника в различных областях труда и в различных исходных условиях.

Основными трудностями на данном пути являются:

- индивидуальные личностные различия людей;

- национальные, религиозные, исторические особенности той или иной совокупности людей;

- различия в условиях труда между странами;

- различия в уровне компетенции;

- различия в уровне благосостояния.

Необходимость проведения исследований по мотивации, развитию мотивации на предприятиях российской экономики также обоснована попытками страны найти выход из затяжного экономического кризиса, повышения производительности труда и заинтересованности работников в процветании своих предприятий.

Требования к развитию психологических основ работы с персоналам неразрывно связаны с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, не терпящими административно-командных методов управления персоналом.

На данном пути требуется преодоление старых стереотипов мышления, организации, работы с персоналом.

Традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами.

При этом необходимо учитывать многие факторы организационной работы:

1) тип организации, ее функциональная область;

2) цели и принципы развития организации;

3) традиции и опыт деятельности управляющего подсистемы в организации;

4) уровни управления и методика управления персоналом.

Актуальность избранной темы обусловлена тем, что в любом современном бизнесе все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Проблема мотивации персонала широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки адаптировать теорию мотивации к современности в значительной степени не систематизированы, что затрудняет практическое использование методов мотивации.

Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Целью дипломной работы является адаптация теоретических исследований системы мотивации персонала и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на примере организации АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические и методические основы стимулирования персонала;

- проанализировать систему управления персоналом в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ;

- разработать предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в исследуемом предприятии и оценить их экономическую эффективность.

Объект исследования - АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирская СПБ (прил. 1).

Предмет исследования - действующая система мотивации персонала на предприятии.

Теоретико-методологической базой являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, кадрового менеджмента, мотивации и стимулирования труда, экономических интересов.

Информационной базой послужили материалы литературных источников, периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, материалы, посвященные управленческой тематике, нормативные материалы и документация АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ, материалы социологических опросов персонала организации, данные личных наблюдений, аналитические материалы, статистические данные.

Практическая значимость исследования определяется практическими предложениями, обеспечивающими совершенствование и повышение эффективности управления мотивацией персонала организаций.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Общий объем составляет 73 страницу. Работа иллюстрирована 21 таблицами, 2 рисунками и 2 приложениями. Библиографический список включает 39 литературных источников.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, определяются цель, объект, предмет исследования, ставятся задачи, определяются практическая значимость работы и методы исследования.

В первой главе рассмотрены определения и основные понятия системы управления мотивацией персонала, теоретические аспекты управления, влияющие на деятельность организации. Определены объекты и субъекты отношений управления персоналом, рассмотрены методы анализа структуры персонала, его мотивации.

Во второй главе работы рассмотрена характеристика АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ, описаны основные показатели персонала. Проанализирована действующая система управления персоналом, выявлены недостатки и предложены мероприятия по совершенствованию системы. Рассчитана эффективность предлагаемых мероприятий.

Анализируемый период охватывает три года работы предприятия с 2017 по 2019 годы. В процессе подготовки работы использовались материалы бухгалтерской годовой отчётности, руководящие и нормативные документы, различные методические источники (бухгалтерский баланс с приложениями, отчётность по показателям оценки финансово-хозяйственной деятельности).

В заключение работы обобщены основные результаты, сформулированы выводы и разработаны предложения по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ.



Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1 Роль, значение и проблемы мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Эти трудности заключаются в следующем:

- большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большое время после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства;

- преобладание «карательной» системы мотивации персонала - это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить);

- отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка - это специальный и значительный этап мотивации персонала;

- отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе;

- недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и тоже положение, и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава;

- не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи;

- не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и предыдущих примерах: отсутствие обратной связи;

- отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективной работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- некачественный труд;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- низкий моральный дух в коллективе;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- не налаженность системы стимулирования труда;

- безынициативность сотрудников.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда. 8; с. 112

Согласно принятым системам мотивации на предприятиях работник получает:

1) базовая заработная плата в зависимости от иерархического уровня управления;

2) бонусы и бонусы по результатам работы подразделения за отчетный период;

3) бонусы и бонусы по результатам личной деятельности сотрудника (персональные бонусы и бонусы за реализацию проектов, комиссионные, поддержка студентов и т.д.);

4) бонусы и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Единственный моральный метод мотивации, традиционно используемый в России, - это метод личного общения. Моральное вознаграждение в 85% случаев сводится к личной похвале, а в 10% случаев к похвале (диплом, благодарность и т. Д.) Перед лицом коллег. Таким образом, основным моральным фактором является личное общение. В этом случае есть несколько мотивирующих факторов:

- фактор внимания и защиты от руководителя;

- фактор сопричастности;

- фактор влияния.

Таким образом, российские традиции морального стимулирования зависят от степени близости работника к начальству. Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Среди всех ресурсов, используемых в процессе деятельности любой организации, исключительное место принадлежит труду. Только труд, как целесообразная деятельность человека, способен создавать прибавочную стоимость и обеспечивать получение финансовых результатов.

В то же время он выступает важным источником удовлетворения потребностей индивида и достаточным мотивообразующим фактором.

В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности.

Организация оплаты труда отражает непосредственный механизм по возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и количественными характеристиками. В ней следует рассматривать следующие элементы: нормирование труда; тарифную систему; формы и системы заработной платы.

Заработная плата, проценты, бонусы, подарки - это те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать наиболее ценных сотрудников в компании. Конечно, менеджеры знают, что деньги не всегда являются самой важной вещью, и они пытаются использовать нематериальные стимулы (советы по чести, корпоративные вечеринки, общие ценности), но опыт показывает, что они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что они уходят ценные сотрудники, а остальные не проявляют рвения и энтузиазма.

Следовательно, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно. 30; с. 133

Вывод: проблема мотивации персонала очень актуальна для нашей страны, так как в России только формируется организационная культура. Наличие серьезных проблем в сфере управления должно заставить руководство пересмотреть свое отношение к сотрудникам. Следует понимать, что персонал - это основной ресурс любой организации, без которой он не может существовать. Должна быть создана система взаимовыгодных отношений между работником и организацией, в которой работник будет чувствовать себя вовлеченным в достижение общей цели.

1.2 Теоретические основы стимулирования персонала

В теоретических основах стимулирования персонала выделяют две ключевые теории: содержательная теория мотивации и процессуальная.

К содержательным теориям мотивации относят: теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга.

К процессуальным теориям мотивации относят: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

Самой известной теорией мотивации на сегодняшний день является иерархия потребностей А. Маслоу.

Согласно данной теории, все потребности человека можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности - необходимы для выживания;

- потребности в безопасности;

- социальные потребности - потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

- потребности в уважении, признании;

- потребности в самовыражении.

Располагая потребности в виде строго иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности наших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоначального удовлетворения. Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. 15; с. 125

Тем не менее, нередко определяются определенные недостатки данной теории:

- в соответствии с теорией поведение человека стимулируется одной активной потребностью, другие же в это время не активизированы;

- иерархия потребностей является излишне жесткой, заданной, тогда в практике она в «чистом» виде вряд ли широко распространена, так как не учитывает индивидуальные и прочие отличия людей;

- теория не предусматривает изучения и объяснения воспроизводства потребностей, так как, например физиологические потребности могут быть удовлетворены в данный момент времени, но при этом, очевидно, что факт их удовлетворения придется многократно повторять в ближайшем будущем.

При этом может сложиться ситуация, когда все время индивида может занять:

1) процесс планирования удовлетворения физиологических потребностей и выбора альтернатив из предлагаемого рыночной экономикой перечня возможностей удовлетворения;

2) процесс удовлетворения таких потребностей;

3) оценка степени удовлетворенности и возобновление процесса планирования.

Учитывая, что такие же действия сопровождают процесс удовлетворения другой фундаментальной потребности - потребности в безопасности, индивиду было бы крайне затруднительно, если вообще возможно, находить время для личных и общественных достижений, для самовыражения и акцентуации. 28; с.71

Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, Альдерфер считает, что таких групп потребностей существует три:

- потребности существовании (в безопасности, физиологические потребности);

- потребности связи (принадлежности к какой-то группе к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег);

- потребности роста (потребность в признании, самоутверждении и самоактуализации).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии Маслоу): вверх, если предыдущая потребность удовлетворена, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера. 3; с.119

Согласно модели, разработанной В. Врумом, значение имеет не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.

Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Концепция справедливости была разработана Адамсом.

Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.

Если сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда, рассмотренную в таблице 1

Таблица 1. Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда

	Недостаточная оплата	Повышенная оплата
1	2	3
Почасовая оплата	Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более низкой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо
Сдельная оплата	Работники, которым не доплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо.

Применяя концепцию справедливости необходимо помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Психологами Л. Портером и Э. Лоулером была представлена расширенная теория мотивации, соединившая в себе содержательные теории Маслоу и Герцберга с процессуальной концепцией В. Врума. В теории было выявлено соотношение между вознаграждением и результатом, определяемое последовательным увеличением объемов затрачиваемых усилий, обусловленных комплексом экономических и неэкономических причин.

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

- пол;

- возраст;

- профессия;

- семейное положение;

- экономическая ситуация;

- политическая ситуация;

- уровень образования;

- воспитание;

- социальная принадлежность.

Можно сделать вывод о том, что в настоящее время предложено многих различных форм мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Кажется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование проверено практикой. Поэтому из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, мы можем принять решение о ситуации или рекомендации по работе с персоналом. В этом случае конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, которые формируются в организации, в деятельности персонала организации и их характеристиках.

Таким образом, можно сделать вывод, что к теоретическим основам стимулирования персонала относят две ключевые теории: содержательная теория мотивации и процессуальная. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Приверженцами содержательной теории мотивации были: Маслоу, МакКлелланд и Герцберг, Альдерфер. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Приверженцами данной теории мотивации являются: В. Врум, Адамс и Портер-Лоулер. Сегодня в управлении персоналом все чаще используют партисипативный тип мотивации, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности организации. 7; с.140

1.3 Методы стимулирования персонала

Как показали исследования психологических и экономических компонентов процесса мотивации, стимулы играют роль рычагов, которые запускают действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимулирования. Стимуляция принципиально отличается от мотивации. Разница в том, что стимулирование является одним из способов реализации мотивации.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности выделяют:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы основаны на властной мотивации, основаны на подчинении закону, верховенству закона, высшим должностным лицам и т.п., и основаны на возможности принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, управление, контроль. В управлении мотивация органов власти играет очень значительную роль: она включает в себя не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, в которых порядок управления выполняется обязательно для подчиненных.

3. Социально-психологические методы используются для повышения социальной активности работников. Используя эти методы, они затрагивают в основном сознание работников, социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование труда. Эта группа методов включает в себя разнообразный арсенал методов и техник, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. Эти методы включают в себя вопросники, тестирование, интервью, интервью и т.п.

В практике управления одновременно применяются различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать все три группы методов управления предприятием. Использование только силовых и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала для достижения целей организации.

Данная классификационная схема методов стимуляции является классической. В современном менеджменте также используются другие группы методов стимулирования. Кроме того, все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.

Помимо системы материального стимулирования, компания должна разработать дополнительную систему нематериальной мотивации работников, ориентированную на удовлетворение их психологических, неэкономических потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» находит свое отражение в развитии позитивной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и негативной мотивации, состоящей из системы штрафов и штрафов за низкие результаты и нарушения дисциплины.

Система мотивации персонала может основываться на широком спектре методов, выбор которых зависит от развития системы мотивации на предприятии, общей системы управления и характеристик самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на влияние на определенные потребности может быть проведена по методам экономического управления за счет экономического стимулирования; организационные и административные методы, основанные на директивах; социально-психологические методы используются для повышения социальной активности работников. Кроме того, методы стимулирования могут быть сгруппированы в следующие четыре типа: экономические стимулы, управление целями, обогащение труда и системы участия.

Основными направлениями развития систем мотивации персонала субъектов предпринимательства в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам труда, реализация партисипативного подхода к мотивационному процессу, активное развитие экономического и социально-психологического методы стимулирования, развития и др.

Вывод: Правильная мотивация персонала на предприятии поможет не только принести выгоду организации, но и превратить привычную работу в любимый вид деятельности человека, где он реализует свои умения, личностно развивается, еще и получает за это деньги. Для этого на предприятии используют различные методы мотивации, но наиболее надежным представляется метод анкетирования. Этот метод, связанный с описанием проблемных ситуаций, позволяет в ответах испытуемых через проекцию выявлять устойчивые и доминирующие установки, взгляды, суждения, которые в реальной жизни могут привести к подобному поведению и его обоснованию. При анкетировании работники организации свою позицию приписывают воображаемому субъекту, а это означает, что такие модели поведения имеются у него самого и потенциально он может поступить также.

Анкетирование, как метод исследования будет использован во второй главе, где будет проведен анализ управления мотивацией на примере организации - АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирская СПБ. Таким образом это даст возможность максимально приблизиться к действительным мотивам сотрудника, вопреки создаваемому им образу.



Глава 2. Анализ управления мотивацией персонала в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ

2.1 Общая характеристика предприятия, структура и анализ кадрового состава

АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирская специализированная производственная база (далее по тексту АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирская СПБ) является одним из филиалов главного специализированного ремонтного предприятия Единой Национальной Электрической Сети России АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС».

Сведения об организации:

Почтовый адрес: 628422, Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г.Сургут, ул. Базовая, 16., тел.: (3462) 77-49-59, факс.: (3462) 77-49-60, e-mail: zsspb@be9.ess-enes.ru.

Банковские реквизиты: ИНН: 7705825187, КПП: 771901001

Банк получателя: АО «Альфа-Банк», г. Челябинск, БИК: 044525593, р/счет: 40702810501300001203 к/счет: 30101810200000000593.

Руководитель организации: директор Антипин Алексей Владимирович.

Создан приказом ОАО «Электросетьсервис ЕНЭС» от 01.07.2004 № 77. В зону обслуживания филиала входят ВЛ и ПС МЭС Западной Сибири, расположенные на территории Тюменской области; Ханты-Мансийского и ЯмалоНенецкого автономных округов. Является лидером в области ремонта сетей высокого и сверхвысокого напряжения и выполняет ремонтные работы на линиях электропередачи под напряжением. Предприятие располагает высококвалифицированным инженерно-техническим персоналом, способным выполнить организацию и техническую поддержку работ любого уровня сложности.

В 2008 году прошел сертификацию системы менеджмента качества на ISО 9001:2000. Сегодня одной из основных специализаций становится реализация целевых программ ОАО «Федеральной сетевой компании ЕЭС» по повышению надежности линий электропередач и замене морально и физически устаревшего оборудования подстанций. С 2010 года компания вышла на объекты капитального строительства и комплексной реконструкции.

Основным преимуществом предприятия является выполнение специальных работ в сетях высокого и сверхвысокого напряжения, требующих специального оборудования и техники для выполнения ремонтов по России. Ни один из конкурентов не может предложить такую услугу без организации выездных бригад, что связано с дополнительными расходами.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется директором филиала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ. К компетенции директора относятся:

- утверждение квартальных планов и организационное обеспечение проведения мероприятий внутреннего контроля предприятия;

- принятие решений по результатам контрольных процедур, проведенных службой внутреннего аудита, в том числе издание приказа о комплексе мероприятий, направленных на устранение выявленных в ходе проверок замечаний и нарушений;

- вынесение предложений по совершенствованию процедур внутреннего контроля;

- утверждение показателей значений КПЭ и отчета по выполнению целевых значений ключевых показателей эффективности.

Основными конкурентными преимуществами являются:

1) новые и уникальные технологии: выполнение высококвалифицированных работ, выполняемых только персоналом заводов-изготовителей (устранение очагов газовыделения внутри маслонаполненного оборудования, модернизация активной части шунтирующих реакторов);

2) оперативность и мобильность: опыт быстрой мобилизации ресурсов, оборудования и персонала; многолетний опыт организации работы производственных бригад на ротационной системе;

3) выполнение работ на значительном расстоянии от основных производственных баз;

4) концентрация высококвалифицированных специалистов и наиболее необходимого оборудования.

За отчетный период предприятием получена выручка по основным видам деятельности в сумме 2 692,7 млн. руб. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг за отчетный период составила 269,27 млн. руб. Валовая прибыль составила 36,56 млн. руб., при этом управленческие расходы составили 45,41 млн. руб. По результатам 2019 года убыток от продаж составила 8,84 млн. руб.

Динамика основных итогов финансово-хозяйственной деятельности АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ в 2019 году по сравнению с 2018 годом отражена в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика итогов деятельности, млн. руб.

	Наименование показателя	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение факт 2019 и 2018 гг. ст. 5-4
		факт	факт	факт	план	Отклонение ст. 5-6
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Выручка по основным видам деятельности	423,078	229,69	269,27	309,346	-40,076	39,58
2	Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	353,226	207,378	232,710	262,679	-29,969	25,332
3	Валовая прибыль	69,852	22,320	36,56	46,666	-10,106	14,24
4	Управленческие расходы	67,686	52,977	45,41	52,943	-7,533	-7,567



В сопоставлении с аналогичным периодом 2018 года объем производства за 2019 год повысился на 39,58 млн. руб. и составил 269,27 млн. руб. Отклонения выручки, себестоимости и управленческих расходов не пропорциональны друг другу в связи с неоднородной структурой выполняемых ежегодно работ, оказываемых услуг, а также в связи с наличием условно-постоянных расходов.

Деятельность АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ в области управления рисками подразумевает своевременное выявление и предупреждение возможных рисков с целью снижения вероятности и размера потенциальных потерь. Предприятие рассматривает управление рисками как один из важнейших элементов стратегического управления и внутреннего контроля, в ходе которого регулярно выявляются, оцениваются и контролируются угрозы и возможности, адаптирует свою деятельность с целью уменьшения вероятности и потенциальных последствий угроз.

Основные риски предприятия:

1. Отраслевые риски:

- риск, связанный с возможностью потери основного заказчика - ПАО «ФСК ЕЭС», на оборот с которым в 2019 году приходилось основная доля заказов. Этот риск реализуется в случае потери конкурентных преимуществ на рынке услуг по техническому обслуживанию, диагностике и ремонту объектов электросетевого комплекса;

- риски, связанные с незапланированным износом основных средств по сравнению с темпами их капитального ремонта и модернизации. Риск реализуется через снижение качества и экономической эффективности работ на объектах электросетевого хозяйства, что может повлечь за собой увеличение текущих эксплуатационных расходов и снижение его конкурентоспособности.

В 2019 году снижение риска осуществлялось за счет оснащения спецмеханизмами, автотранспортом, средствами малой механизации и технологическим оборудованием.

2. Производственные риски:

- риск, связанный с лишением допусков на проведение работ. Причина - потеря квалифицированного кадрового состава, тем самым несоответствие требованиям СРО. Меры по минимизации риска в 2019 году: обеспечение соблюдения требований СРО, включая планирование повышения квалификации заявленных специалистов, прохождение плановых проверок со стороны СРО;

- риск производственного травматизма. Меры по минимизации риска в 2019 году: совершенствование системы по управлению охраной труда и строгое соблюдение стандартов этой системы.

3. Финансовые риски:

- валютный риск. Ввиду колебаний курса иностранных валют в течение 2019 года выявлен риск существенного изменения стоимости отдельных материальных ресурсов (высокая материалоемкость ремонтов подстанционного оборудования и работ в рамках инвестиционных проектов ПАО «ФСК ЕЭС» и других заказчиков). Производимые ремонты очень материалоемки, что может повлечь за собой реализацию валютного риска с учетом изменения стоимости отдельных материалов. Однако в связи с переходом взаимодействия с ПАО «ФСК ЕЭС», как основным заказчиком, на поставки другого оборудования, данный риск не оказывает существенного влияния на деятельность предприятия;

- инфляционный риск. Общество подвержено инфляционному риску. Инфляция, если ее фактический темп роста превышает запланированный, может оказать негативное влияние. Если темпы роста затрат превышают темпы роста выручки, рентабельность может снизится.

Основным направлением деятельности АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ является:

- капитальный ремонт оборудования электрических сетей;

- техническое обслуживание электросетевых объектов;

- диагностические обследования состояния электротехнического оборудования;

- аварийно-восстановительные работы на электросетевых объектах высшей сложности и в кратчайшие сроки;

- реконструкция, реновация и новое строительство объектов электрических сетей.

Уникальные технологии предприятия:

1) установка волоконно-оптических линий на воздушных линиях под напряжением;

2) замена нижних частей опор воздушных линий без их отключения;

3) регенерация трансформаторного масла под рабочим напряжением;

4) диагностика вращающихся электрических машин;

5) работы на специальных переходах воздушных линий.

Используя научный потенциал своих специалистов, компания активно разрабатывает и внедряет в повседневную практику общепризнанные методы диагностики энергетического оборудования:

- оптический контроль состояния внешней изоляции с помощью дефектоскопа «Филин»;

- измерения электромагнитного излучения высоковольтного оборудования с выявлением дефектов изоляции, связанных с частичными разрядами;

- измерения импульсных характеристик заземляющих устройств и помехозащищенности вторичных цепей устройств релейной защиты и автоматики.

Основными источниками для повышения эффективности деятельности компании при реализации поставленных целей являются:

1) активный поиск увеличения объемов работ (услуг) в зонах обслуживания АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ, что позволит уменьшить затраты и увеличить рентабельность работ (услуг);

2) использование руководством предприятия новых знаний, применение новых технологий для выполнения работ, оказание услуг, разработка новых видов работ (услуг);

3) квалифицированное управление бизнесом со стороны высшего и среднего звена.

По итогам 2019 года выручка от продаж при плане 309,346 млн. руб. без НДС составила 269,27 млн. руб. без НДС или 87% от планового показателя. При сравнении с прошлым 2018 годом, показатель выручки увеличился на 17%.

Для устойчивого функционирования в условиях конкурентного рынка АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирская СПБ расширяет спектр заказчиков. Потенциальными заказчиками работ (услуг) являются компании, которые владеют и управляют электрическими сетями. Основным направлением маркетинговой стратегии является целенаправленное продвижение новых клиентов на ремонтные рынки с последующим расширением видов предоставляемых услуг (техническое обслуживание, диагностика, реконструкция и техническое переоснащение) до полного комплексного сервисного обслуживания.

Кадровая политика неразрывно связана с общей стратегией, а также с текущими задачами предприятия. Правильная кадровая и социальная политика - залог успешного развития любой компании. Именно поэтому приоритетом работы менеджмента является повышение эффективности управления персоналом и наиболее полное использование потенциала сотрудников, работающих в структуре предприятия. Система управления персоналом основана на экономических стимулах и социальных гарантиях, которые способствуют гармоничному сочетанию интересов как работодателя и работника, так и развитию их отношений на благо предприятия. Основной целью кадровой и социальной политики является достижение коллективной пользы команды, которая создает условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой, в которой они могут достичь максимального самовыражения; развивать и поддерживать качество жизни, которое делает работу желательной; стимулировать стремление каждого сотрудника поддерживать хороший моральный климат и корпоративный дух в коллективе.

Структура кадрового состава АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ разработана и функционирует на основе типовых отраслевых положений с учетом конкретных особенностей организации производства.

Проанализируем кадровый состав предприятия по категориям персонала:

1. Промышленно-производственный персонал:

- рабочие (монтажники трубопроводов, электромонтажники-наладчики, операторы связи, наладчики технологического оборудования, операторы микроэлектронного производства, сборщики-электромонтеры, т.д.);

- руководители, специалисты и служащие (далее по тексту РСиС) (начальники управлений, отделений, отделов, мастера, технологи, кладовщики, инженеры-конструкторы, нормировщики, энергетики, бухгалтера, табельщики, экономисты, юристы, инспектора по кадрам, инженеры - технологи, т.д.).

2. Непромышленный персонал:

- рабочие (главный инженер, заместители главного инженера, директор по персоналу, директор по безопасности, главный бухгалтер, директор по производству, коммерческий директор, директор по экономике и финансам, директор по продажам и сбыту, главный энергетик, главный технолог, директор по ремонтам и тех. обслуживанию, т.д.);

- РСиС (директор).

Прием на работу, перевод и увольнение трудящихся предприятия осуществляет отдел кадров. Отдел кадров является структурным подразделением предприятия, входящим в состав Службы директора по персоналу.

...