Управленческий контроль в корпорациях с государственным участием

Во многих развитых странах создание государственных компаний стало важной частью национальной экономической политики. Существование целенаправленно сформированных предприятий - важный фактор результативного регулирования этой сферы. Структуризация общественного производства отвечала интересам государства, а рыночные механизмы успешно сочетались с инициативами власти. Предприятия не только позволяют органам государственной власти непосредственно участвовать в процессе организации производства и накопления ресурсов, но и снижают возникающие издержки и риски, связанные с децентрализацией. Отметим, что обыкновенно они создаются в капиталоемких и наукоемких секторах производства, где не приходится рассчитывать на быструю отдачу.

Среди положительных моментов в деятельности корпоративных структур с государственным участием в России можно отметить следующие:

1. Эффективное распределение внутрикорпоративных ресурсов, углубление и расширение связей (как вертикальных, так и горизонтальных).

2. Наличие общей системы внутрикорпоративного стратегического планирования, бюджетирования и контроля, формулировка согласованных, непротиворечивых целей и задач.

3. Создание механизма повышения инвестиционной привлекательности корпорации в целом и всех ее структур, в частности, за счет участия в государственных программах инновационного развития.

4. Возможность построения эффективной и прозрачной, структурированной по уровням управления системы контроллинга.

Несмотря на значительный положительный эффект от работы таких корпораций на экономику страны, результативность их деятельности нередко находится на низком уровне. Это обусловлено рядом объективных и субъективных причин, среди которых нужно выделить следующие.

В большинстве случаев формирование корпоративных структур с государственным участием происходит не в результате межфирменной интеграции (действие экономических факторов), а после объединения "сверху", в административном порядке (использование административного ресурса). При этом организационно непроработанными остаются такие вопросы, как согласование целевой функции различных организаций, входящих в корпорацию, воспроизводство низкозатратной системы взаимных контрактов, механизмы обмена финансовыми, кадровыми и информационными ресурсами, способность и готовность менеджмента объединяемых компаний к перераспределению властных полномочий и др.

Сохраняется несогласованность принципов организации совместной деятельности предприятий корпорации и управляющей компании. Ведущие структуры не всегда выступают в качестве действительного центра стратегического планирования, координирования и управления. Закрепление принципов совместной деятельности на институциональной основе не получает должного распространения, учредительные документы многих корпораций с государственным участием носят декларативный характер, в них не оговариваются конкретные обязательства и ответственность взаимодействующих сторон.

> Правление Контроллинг

Figure 1. The relationship of planning and controlling in the management control system

Несовершенство методик сравнительной оценки затрат на организацию системы контроллинга и ее результативности в процессе управления корпорацией. На практике это приводит к перерасходу государственных средств, их нецелевому использованию, коррупционным схемам или корпоративному мошенничеству.

Совершенствование процессов внутрикорпоративного управления

На наш взгляд, совершенствование процессов внутрикорпоративного управления, в первую очередь, с помощью многоуровневого контроля, позволит минимизировать негативные последствия деятельности корпораций с государственным участием и усилить их положительное воздействие на российскую экономику.

Предназначение системы корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффективно контролировать деятельность менеджмента и тем самым способствовать росту капитализации компании. Акционерам необходимо знать степень ответственности высших должностных лиц компании за достигнутые результаты, поскольку корпоративное управление компании характеризуется справедливым и равноправным распределением результатов деятельности между всеми акционерами и иными заинтересованными лицами [Бочарова, 2014. С. 6]. В данном контексте менеджмент предполагает использование инструментов контролирующего воздействия государственных органов как собственников корпорации. Смысл институционального подхода состоит в том, чтобы не ограничиваться анализом лишь экономических категорий контроллинга, а затронуть такие институциональные отношения, которые возникают в управленческой деятельности и раскрывают ее внеэкономические факторы, включая управленческий контроль.

Для того чтобы методологически верно выстроить систему контроллинга, важно понимать глубинные связи между стратегическим планированием, оперативным управлением, оценкой и управлением рисками в корпорации. Менеджмент в первую очередь зависит от общего стратегического плана, из которого исходят оперативные планы (маркетинга, продаж, финансовой деятельности, управления человеческими ресурсами, инновациями и т.д.). За контроль над возможными отклонениями от целевых показателей в будущем отвечают контроллинговые подразделения (иногда входящие в состав финансовой службы). На малых и средних предприятиях они обыкновенно отвечают за управление рисками, вытекающими из прогнозируемых или обнаруженных расхождений. Учитывая, что планы должны четко отражаться в конкретных задачах, контроллинг также направлен на обнаружение и последующее устранение отклонений в определенных стратегических и оперативных целевых показателях [HavHcek, 2013. P. 47]. Взаимосвязь между стратегическим и оперативным управлением, системой контроллинга и управления рисками изображена на рисунке 1.

Система управления посредством стратегического и оперативного планирования формирует целевые установки (подконтрольные показатели), миссию, стратегию, тактические и оперативные планы, а система контроллинга, в свою очередь, обеспечивает мониторинг, поиск отклонений, определение мер и устранение проблемных и критических ситуаций.

Таким образом, основой контроллинга является сравнение планируемых и фактически достигнутых результатов, исследование причин несоответствия и последующая направленность на устранение отклонений. Здесь необходимо расставить приоритеты для решения проблем, которые препятствуют достижению компанией стратегических или оперативных целевых показателей. Такая работа ориентирована на будущее, из прошлого здесь интересны только те частные случаи, которые позволяют получить объективный анализ возникших проблем и мотивацию для будущей работы. В зависимости от времени и от характера целевых показателей, различают оперативный и стратегический контроллинг [Ивашкевич, 2011. C. 23; Ивашкевич, 2013. C. 65].

Риск-менеджмент и построение альтернативных бизнес-сценариев

Процесс принятия стратегических решений в корпорации сопряжен с необходимостью учета факторов риска и здесь контроллинг тесно связан с системой риск-менеджмента. Анализ научных работ показывает, что в целом они отличаются концептуальной многоаспектностью и значительнынабором инструментов, позволяющих управлять факторами риска. Риск в целом понимается как сложное явление, имеющее множество различных характеристик (в первую очередь, это вероятностная природа результатов управленческой деятельности и неопределенность ситуации, в которой принимаются управленческие решения).

Планирование производства, прогнозирование объемов продаж, движение денежных потоков, разработка проектов и бизнес-планов основываются лишь на приблизительных, ожидаемых расчетах, а не на точных фактических величинах. Нередко бизнес вместо ожидаемой прибыли может понести убытки, величина которых превышает не только вложенные средства, но и стоимость всех имеющихся в распоряжении хозяйствующего субъекта активов. В этих условиях риск значительно уменьшает способность менеджеров к результативному внедрению разработанной бизнес-стратегии.

Рисунок 2. Управление рисками в системе контроллинга

Figure 2. Risk Management in the Controlling System

Процесс управления рисками является результатом последовательных контроллинговых мероприятий, которые позволяют получить информацию о возникающих проблемах и выработать комплекс мер, снижающих совокупные потери ресурсов корпорации. В этом процессе все чаще в качестве целевых ориентиров ставятся этические принципы и нормы внутрикорпоративных отношений, охрана окружающей среды, устойчивое развитие, корпоративная культура, социальная ответственность и т.п.

Риск-ориентированное управление даже при отсутствии сбоев в работе корпорации позволяет систематически готовить ее к неблагоприятным ситуациям, которые могут возникнуть. В случае отсутствия экспозиции непосредственной опасности компания может готовиться к кризису более организованно и экономично, чем в период сбоев в деятельности и возникающих проблем с ликвидностью. Построение альтернативных бизнес-сценариев означает понимание комплексного управления бизнес-процессами, а не только следование сформированной финансовой модели. Риск-ориентированное управление реализуется на основе отклонений, фиксируемых с помощью контроллинга, выявления и оценки факторов риска. Алгоритм организации подготовки плана корректирующих мероприятий в риск-ориентированном управлении корпорацией представлен на рисунке 2.

В системе контроллинга методологически важно исследование качественных и количественных характеристик риска по направлениям деятельности корпорации (ее стратегическим бизнес-единицам). Завершающим этапом становится разработка плана для разрешения рисковых ситуаций и определения будущих возможностей корпорации. Таким образом, процесс стратегического и оперативного планирования, четкое понимание идеи контроллинга позволяет описать характер управления в целом.

Анализ системы менеджмента корпорации с включением в нее элементов управленческого контроля дает возможность наиболее эффективного использования инструментов учета и управления рисками. В этом заключается суть междисциплинарной системы, в рамках которой особое внимание уделяется не отдельным процессам, а их совокупности. Данная модель управления охватывает деятельность основных функциональных подразделений корпорации (рисунок 3). Можно сделать вывод о том, что управленческий контроль пронизывает все направления менеджмента корпорации, начиная от планирования и заканчивая риск-менеджментом, при этом в него включены все основные функциональные составляющие (такие, как производство, продажи, персонал, НИОКР и др.).

Рисунок 3. Система менеджмента корпорации и деятельность ее основных функциональных подразделений

Figure 3. The management system of the corporation and the activities of its main functional units

Практика управления корпорациями с государственным участием подтверждает методологический вывод о том, что сбалансированный подход, основанный на стратегическом планировании и контроллинге, позволяет организации сохраниться в быстро меняющейся среде за счет конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. В этих условиях от контроллеров требуется реализация одновременно и регистрационно-учетных, и прогнозных, и консультационно-навигационных функций в управлении корпорацией, что предопределяет необходимость их тесного взаимодействия со всеми другими функциональными службами. В данном случае контроль с позиции институциональной теории следует рассматривать не только как последовательность отдельных управленческих шагов, действий и мероприятий, а как некие условия его эффективного осуществления в рамках конкретного хозяйствующего субъекта, в тех или иных институциональных условиях, активно используя при этом идеи и данные других наук (социологии, права, психологии, рискологии и др.). Используя свои знания и компетенцию, служба контроллинга выступает в качестве партнера по бизнесу, определяя стратегические и риск-ориентированные направления в деятельности корпорации.

Литература

1. Бочарова И.Ю. Корпоративное управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2014. 368 с.

2. Ивашкевич В.Б. Оперативный контроллинг. М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011. 160 с.

3. Ивашкевич В.Б. Стратегический контроллинг: учебное пособие.

4. М.: Магистр; ИНФРА-М, 2013. 216 с.

5. Havh'cek K, Schlossberger O. New trends of management of European SMEs. The M-C Model European Research Studies. 2013. Vol. XVI. Special Issue on SMEs. P 43-56.

6. References

7. Bocharova, I. Y., Corporate governance. Textbook. M.: INFRA-M, 2014. 368 p. In Russian

8. Ivashkevich, V B., Operational controlling. M.: Magistr; INFRA-M, 2011. 160 p. In Russian

9. Ivashkevich, V B., Strategic controlling. Study guide. M.:Magistr:

10. INFRA-M, 2013. 216 p. In Russian Havlicek, K, Schlossberger, O, New trends of management of European SMEs. In: The M-C Model European Research Studies. 2013. Vol. XVI. Special Issue on SMEs, 2013. P 43-56. In English

Размещено на Allbest.ru