Місце і роль делегування повноважень в діяльності керівника та напрямки підвищення його ефективності

Размещено на http://www.allbest.ru/

Львівський державний університет безпеки життєдіяльності

Навчально-науковий інститут пожежної та техногенної безпеки

Кафедра права та менеджменту у сфері цивільного захисту

Курсова робота

з навчальної дисципліни «Основи менеджменту»

на тему: «Місце і роль делегування повноважень в діяльності керівника та напрямки підвищення його ефективності»

Виконала: студентка групи МН-22

спеціальність: «Менеджмент»

Олена САДОВА

Львів 2020



Анотація

Делегування повноважень та напрямки його підвищення в приватному підприємстві «NG Metal Ukraine», Жовківського району Львівської області. Кафедра права та менеджменту у сфері цивільного захисту Львів, Львівський державний університет безпеки життєдіяльності, 2020.

Текстова частина включає вступ, три основні розділи, висновки і пропозиції, бібліографічний список.

В першій частині курсової роботи наведено теоретичні аспекти делегування повноважень, а саме: процес делегування, делегування повноважень, як ключовий елемент організації управління на підприємстві та значення відповідальності в менеджменті. У другій частині розглянуто підприємство NG METAL, делегування керівників цього підприємства, їх елементи та переваги та оцінка ефективності делегування на цьому ж підприємстві. В третій частині розглянуто вдосконалення процесу делегування підприємства та його ефективність.

Ключові слова: повноваження, делегування повноважень,



Зміст

делегування повноваження менеджмент управління

Вступ

1. Теоретичні аспекти делегування повноважень в менеджменті

1.1 Процес делегування повноважень

1.2 Делегування повноважень як ключовий елемент організації управління на підприємстві

1.3 Значення відповідальності в менеджменті

2. Оцінка стану делегування повноважень в менеджменті підприємства

2.1 Делегування повноважень у різних підрозділах досліджуваного підприємства

2.2 Елементи та переваги делегування повноважень у досліджуваному підприємстві

2.3 Оцінка ефективності делегування на досліджуваному підприємстві

3. Удосконалення процесу делегування повноважень

3.1 Вдосконалення процесу делегування повноважень

3.2 Результати ефективнового делегування повноважень на підприємстві

Висновки



1. Теоретичні аспекти делегування повноважень в менеджменті

1.1 Процес делегування повноважень

Делегування означає передачу завдань і повноважень зверху вниз особі або групі, які приймають на себе відповідальність за їх виконання. Делегування - акт, що перетворює людину на керівника.

Рис. 1 «Цілі делегування»

При цьому необхідний такий обсяг і масштаб делегованих повноважень, який сприяє професійному зростанню працівників, їх мотивації, гарантує задоволеність своєю працею. Якщо делегування повноважень не здійснюється, то у керівнику не достатньо часу зробити все якісно і вчасно. Брак часу, у свою чергу, обмежує ухвалення ним стереотипних чи навіть помилкових рішень. Тому дуже важливим є саме уміння делегувати повноваження підлеглим.

Для визначення можливості передавання підлеглим частини своїх повноважень необхідно проаналізувати доцільність і умови для цього. Необхідно уважно переглянути перелік обов'язків, визначити, яку їхню частину можливо передати підлеглим й очікувати від них позитивних результатів їх нього виконання. Під час передавання частини своїх повноважень потрібно враховувати мотиви і цілі діяльності. Також при передачі частини своїх обов'язків потрібно пам'ятати, що вся повнота влади залишається за вами.

Рис. 2 «Дві основні концепції делегування повноважень»

Після вирішення питання доцільності, умов та змісту делегування повноважень, постає проблема алгоритму процесу делегування повноважень:



Рис. 3 «Алгоритм процесу делегування повноважень»

Делегування повноважень становить важливу сторону управлінської діяльності будь-якого керівника і є необхідним елементом ефективності розвитку організації.[2]

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання завдання. Чим більшу частину своїх обов'язків і прав керівник передає іншим особам, тим повнішою, достовірнішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна передбачати постійну та оперативну інформацію керівника про хід виконання працівником делегованих йому обов'язків і використання прав.

Делегування завдань і повноважень має як позитивні, так і негативні моменти.

Табл. 1

«Позитивні і негативні моменти делегування повноважень»

Позитивні:	Негативні:
менеджер звільняється від частини функцій виконання та контролю;	є загроза невиконання роботи, погіршення її якості;
підлеглі виявляють творчий підхід до справі;	можлива поява конкуренції серед менеджеру окремих співробітників;
співробітники набувають навички самостійної і відповідальної роботи.	ускладнюється процес прийняття остаточних рішень.

Основними ж правилами роботи керівника при делегуванні повноважень являється:

· розуміння головних цілей розв'язуваних проблем при передачі повноважень підлеглим;

· делегування повноважень в першу чергу здатним, ініціативним працівникам;

· об'єктивна оцінка можливого ризику;

· регулярне консультування та контроль за роботою співробітників.

На практиці часто ефективна реалізація делегування утруднена. Причинами цього можуть бути як керівники, так і підлеглі.

Табл. 2

«Причини утруднення ефективного делегування повноважень»

З боку керівника:	З боку підлеглого:
відсутність довіри до підлеглих;	боязнь відповідальності;
боязнь втрати влади;	боязнь ризику;
відсутність задтності керувати;	боязнь критики;
боязнь ризику;	перевантаження підлеглого;
відсутність системи контролю за роботою підлеглого;	відсутність стимулів;
впевненість в собі.	відсутність ресурсів.

Для подолання цих перешкод необхідно їх виявити і вжити заходів щодо усунення причини: створити систему стимулювання, контролю, навчання, інформування, забезпечити необхідними ресурсами.

Для успішної роботи підприємства необхідно менеджеру своєчасно розподіляти і відповідним чином організаційно оформляти повноваження своїх співробітників. Під терміном «повноваження» звичайно розуміють ншшчие у конкретної особи певних прав по використанню ресурсів підприємства. Тільки володіючи необхідними повноваженнями, можна успішно виконувати виробничі завдання. [1]

1.2 Делегування повноважень як ключовий елемент організації управління на підприємстві

Організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно й безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і формальних взаємовідносин людей, які їх виконують. Організація -- це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Засобом, за допомогою якого керівництво налагоджує відносини між рівнями повноважень, виступає делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без делегування й пов'язаних з ним повноважень і відповідальності. Організація забезпечує ефективну діяльність підприємства. Це передбачає формування системи управління та її органів - підрозділів апарату управління, включаючи розподіл між ними функцій, прав і відповідальності, раціональне співвідношення керуючої і керованої підсистем, взаємозв'язок між елементами цієї системи управління, об'єктами управління та іншими системами; ефективне використання управлінських процесів; розробку рішень та їх виконання; регламентацію управлінських робіт.

Виділяють два основних елементи в організації управління. Перший - організація взаємодії та розподіл повноважень, другий - побудова організаційних структур управління підприємством. Ці елементи взаємопов'язані та взаємозумовлені. В їх основу покладено функції апарату управління підприємства.

Делегування розглядається як один з елементів формування організаційних структур і знаходження прийнятних співвідношень між централізацією і децентралізацією управління. Повинен бути визначений перелік галузей, щодо яких повноваження з прийняття рішень делегується нижчестоящим рівням управління. До таких галузей можуть бути віднесені: встановлення цін, розробка нових видів продукції, маркетинг і питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Як правило, вище керівництво залишає за собою право виносити рішення з таких питань, як визначення загальних цілей і завдань організації, стратегічне планування, формулювання політики фірми в різних областях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської систем фірми.

Делегування є однією з найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Багато успішні підприємці терпіли невдачу, коли їх організації ставали великими, у зв'язку з тим, що не розуміли концепцію делегування. Мистецтво передачі повноважень залежить від сприйнятливості до нових ідей, готовність передати вирішення певних питань нижчого ланці управління, здатності довіряти нижчого ланці управління, від прагнення здійснювати загальний контроль. Делегування повноважень - це не спосіб піти від відповідальності, а форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але не знімає з нього обов'язку приймати остаточні рішення - тій обов'язки, що і робить його керівником.[3]

1.3 Значення відповідальності в менеджменті

Відповідальність - зобов'язання виконати завдання і звітувати за їх виконання. Під зобов'язанням розуміється, що від працівника очікується виконання конкретних завдань у відповідності із займаною посадою. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Важливо усвідомити - делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи. Наприклад, якщо торговий агент не виконає своїх планових завдань на рік і в результаті відділ збуту також не виконає свій план, керівник відділу збуту, а не торговий агент повинен тримати відповідь перед комерційним директором. Обсяг відповідальності - одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівних великими корпораціями.

Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати наявні завдання й відповідати за їхнє задовільне розв'язання. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Важливо усвідомити, що делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень, і властиво відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якого-небудь завдання, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальною за задовільне завершення роботи. Наприклад, керівник хірургічної бригади делегує багато важливих обов'язків медичним сестрам. Але, якщо пацієнт умре через те, що сестра вибрала неправильну групу крові для переливання, відповідальним за це буде хірург, що оперує, і його залучать до суду за злочинну недбалість.



Рис. 4 «Етапи процесу делегування відповідальності»

У великих організаціях керівники вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшість конкретних завдань. Обсяг відповідальності - от одна із причин високих окладів у менеджерів, що особливо керують великими корпораціями. Якщо передбачається, що якась особа прийме відповідальність за задовільне виконання завдання - організація повинна надати їй необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із завданнями.[4]



2. Оцінка стану делегування повноважень в менеджменті підприємства

Комплексне металообробне підприємство NG Metal Ukraine пропонує повний спектр послуг з виготовлення та обробки виробів та їх компонентів з листового та трубного металу. Підприємство було засноване в 2004 році як український підрозділ данської компанії N. Graversens metalvarefabrik A/S, яка працює в галузі металообробки з 1955 року.

Працівники виконують пакетні замовлення будь-якої складності для забезпечення потреб споживачів у різних галузях промисловості. Багаторічний успішний досвід роботи підприємства, професіоналізм персоналу та дотримання міжнародних стандартів якості гарантує якісне виконання замовлень різної складності. Важливим для компанії являється досягти максимального результату та задовольнити всі запити замовника. Використання сучасного обладнання та нових розробок дозволяє якісно виконувати замовлення та уникати деформації деталей. Підприємство постійно інвестує в обладнання, яке відповідає останнім технологічним досягненням, що дозволяють робити точні та гнучкі налаштування для виробництва більшості нестандартних деталей. Їх виробничий цикл дозволяє виготовляти, після необхідної підготовки проекту, одиничні, середні та великі партії продукції без істотних втрат часу на переналаштування обладнання.

Завдяки комп'ютерному 3D-моделюванню та спеціалізованому маркуванню деталей працівники намагаються досягти найнижчого рівня відходів під час металообробки. Вони цінують довіру клієнтів під час доставки їх матеріалів для нашої обробки та відчувають відповідальність за результат.

Потужне та сучасне обладнання та наявність власного складу металу для різання дозволяють підприємству надавати швидкі, якісні та недорогі послуги з обробки металу. Клієнти обирають їх задля:

· гарантії якості, швидкості, уважного ставлення до металу, надана замовником;

· найсучасніших машини та широкі можливості технічного обладнання;

· поради професіоналів;

· організації доставки на склад замовника;

· впевненості у результаті.

Для NG METAL відповідальність та професіоналізм - це не просто слова, а філософія компанії, якою поділяються та підтримують усі співробітники. Вони впевнені, що можна бути лідером, лише якщо кожен працівник компанії дотримується загальних правил поведінки та моралі. Цінують чесність, відкритість та довіру всередині персоналу. Побудова ефективної комунікації між усіма учасниками дозволяє швидше виконувати замовлення, забезпечуючи чіткий зв'язок між підрядниками на різних виробничих площах та етапах виконання замовлення та впроваджуючи ідеї та плани клієнтів у готову продукцію. Також вони вважають, що розвиток промисловості можливий лише завдяки відкритій роботі всіх компаній-учасниць на ринку. Компанія дотримується загальних правил прямої ділової практики, які дозволяють створити для неї нові робочі місця, залучити найкращих фахівців, підвищити рівень кваліфікації працівників та бути гідним учасником світового ринку завдяки встановленню високих стандартів роботи. Співробітники проходять міжнародне стажування та навчання, а саме у компанії Valk Welding DK, де проходив підвищення кваліфікації з програмування зварювальних роботів тривалістю місяць. Більше того, інженер та технічні працівники відвідують курси та семінари щодо підвищення якості обслуговування зварювальних апаратів у компаніях Trumpf Werkzeugmaschinen Deutschland (Німеччина), Trumpf (Польща), Valk Welding (Нідерланди), Welding Institute Gliwice (Польща) та Інститут електрозварювання Е. Патона НАН України. На базі материнської компанії Trumpf відбувається підвищення кваліфікації працівників, що обслуговують згинальні верстати.

Вони націлені на співпрацю з організаціями, які поділяють цінності компанії у веденні бізнесу - підтримка бездоганної репутації, дотримання законодавчих вимог, регулювання діяльності, що відповідає корпоративній та діловій етиці. Одним із пріоритетів ведення бізнесу для NG METAL є дотримання положень усіх контрактів, договорів, угод та інших нормативних трудових документів, які контролюють нашу діяльність та співпрацю з партнерами.

Стратегічною метою компанії є відповідність результатів діяльності найвищим світовим стандартам якості. Для досягнення цих цілей вони розробили та запровадили, відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 9001: 2015, систему контролю якості. Його діяльність сприяє дотриманню чинного законодавства України, поліпшенню умов праці та реалізації очікувань усіх зацікавлених сторін. Інформація, яку працівники отримують від цього відділу, використовується для налаштування системи, вдосконалення процесів, а також регулювання та внесення змін.[5]

2.1 Делегування повноважень у різних підрозділах досліджуваного підприємства

Перш ніж делегувати повноваження для NG METAL, як однієї з провідних компаній галузі, намагаються забезпечити своїх працівників найкращими та гідними умовами праці, відповідати міжнародним стандартам якості та бути безпечною компанією для населення та суспільства. Корпоративна соціальна політика спрямована на забезпечення найкращих умов для кожного працівника та мінімізацію шкідливого впливу на навколишнє середовище. Керівництво компанії безпосередньо контролює створення безпечних та не шкідливих умов праці відповідно до міжнародних конвенцій, вимог, положень та стандартів організації виробничих процесів / діяльності компанії.

Соціальна політика компанії спрямована на підвищення статусу роботи в компанії за рахунок підвищення рівня добробуту та соціального захисту працівників. Компанія підтримує ввічливі та коректні стосунки між колегами, атмосферу співпраці, взаєморозуміння та стійкість, обмін досвідом та інформацією, ефективну командну роботу для досягнення найкращого результату.

Рис. 5 «Етапи створення делегування повноважень»

Керівник будь-якого рівня керує певним контингентом людей, відповідає за підсумки їхньої спільної праці, за трудову дисципліну, за здоров'я і життя під час перебування на роботі. Спосіб ефективно управляти складною організацією полягає в тому, щоб перший керівник залишив за собою координацію найважливіших робіт, зв'язок із зовнішнім світом. Він повинен дивитись на перспективу, а не дублювати обов'язки начальника цеху чи майстра та контролювати роботу вантажників та охоронців тощо. Мистецтво їх управління полягає в умінні керівника підібрати на ключові посади висококваліфікованих, ініціативних, творчо мислячих фахівців і закріпити за ними відповідні повноваження, а на верхньому рівні залишити розв'язання лише тих питань для вирішення яких керівники нижчих рівнів не мають ні прав, ні потрібної інформації, хоча залучати їхній інтелект для обговорення стратегічних завдань також доцільно і необхідно. Делегування повноважень як явище і процес тісно пов'язане, з одного боку, з поділом праці між рівнями управління та всередині структурних підрозділів, а з другого -- з плануванням діяльності керівників.

Отже, вдосконалюючи розподіл повноважень, тим самим удосконалюється поділ праці, створюються умови для кращого планування роботи керівників, звільнення їх від витрачання часу на виконання другорядних завдань.

Керівник компанії за своїм статусом відрізняється від інших працівників тим, що він наділений правом приймати або ухвалювати рішення. Залежно від рівня управління і поділу праці в організації - це можуть бути рішення стратегічного, тактичного або оперативного характеру. Незалежно від того, рішення якого спрямування і змісту ухвалює керівник (технічні, організаційні, економічні, кадрові, соціальні), вони завжди зачіпають інтереси працівників організації. Кожен менеджер, незалежно від його місця й ролі у функціональному поділі праці, має у своєму підпорядкуванні інших працівників, а це означає, що йому надано право управляти іншими людьми (персоналом). Керувати людьми, ухвалювати управлінські рішення означає і нести персональну відповідальність за роботу підлеглого персоналу.

Генеральний директор цього підприємства передає частку своїх повноважень функціональним директорам (технічному директору, директору з персоналу) і заступникам. Начальник цеху делегує частину повноважень заступникам і старшим майстрам. Змінний майстер передає деякі права щодо прийняття оперативних рішень бригадирам, ланковим, рідше -- висококваліфікованим робітникам, які користуються авторитетом і повагою в колективі. Як невід'ємна складова процесу функціонального і кваліфікаційного поділу праці делегування повноважень здійснюється не безперервно, а в разі нагальної потреби. Така потреба обов'язково виникає на етапі організаційного проектування нового підприємства або створення нового структурного підрозділу, коли необхідно визначати обсяги управлінської роботи, функції та завдання керівників і структурних підрозділів, їх структуру і штат, розробляти положення і посадові інструкції, підбирати персонал на конкретні посади.

Також керівник з власної ініціативи здійснює перерозподіл повноважень, якщо відчуває, що поділ і кооперування праці в структурному підрозділі стали у суперечність зі зрослими обсягами робіт і не відповідають вимогам часу. Раціональне делегування повноважень керівників дає суттєві вигоди і підприємству в цілому, і структурним підрозділам, і керівникам, і підлеглому персоналу.

2.2 Елементи та переваги делегування повноважень у досліджуваному підприємстві

Рис. 6 «Елементи делегування повноважень»

На даному підприємстві завдання (обов'язки) делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частина завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим. Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився, і який доручається нижчестоящим працівникам, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.

Повноваження на NG METAL означають комплекс прав, якими наділяється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням. Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Його лише розподіляють між окремими працівниками. Зв'язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник наділений відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу тут використовують тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почати діяти відповідно до власного професіоналізму. Адже, обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.

Відповідальність - це третій елемент, який на даному підприємстві пов'язаний з делегуванням, сутність якого полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих -- тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями. Менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Тому він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Відповідальність у цій компінії зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. В цілому обсяг відповідальності в системі збільшується. Повторююсь, що для NG METAL відповідальність та професіоналізм - це не просто слова, а філософія компанії, якою поділяються та підтримують усі співробітники.

Перш, ніж передавати свою роботу керівники даного підприємства задумуються про наслідки, так як делегування повноважень має свої переваги і недоліки. Очевидно, що воно мотивує співробітників працювати ще продуктивніше і прагнути до кар'єрного росту. Крім того, делегування в менеджменті економічно дуже вигідне для підприємства. Однак разом з тим керуючі розуміють, що, передаючи свою роботу підлеглим, вони ризикують зірвати терміни і понести за це відповідальність перед вищим керівництвом.

На даному підприємстві виділяються такі переваги делегування:

· Процес передачі роботи підлеглим є ефективним методом мотивації. Керівник свою роботу передає підлеглому, тим самим він підвищує його відповідальність і збільшення продуктивності.

· Це дуже хороший спосіб підвищити кваліфікацію співробітників. Коли людина виконує нову для нього роботу, це буде стимулювати його освоїти незнайому сферу діяльності і в подальшому використовувати набуті знання і досвід.

· Делегування повноважень - величезний стимул в роботі підлеглих, які відчувають себе господарям на певних ділянках роботи. Згодом це привчає до самостійності і готує людей до переміщення на високі посади.

· Процес передачі роботи підлеглим економить кошти компанії.

· Делегування є чудовим способом прискорити певні процеси.

· Даний процес є відмінним шансом сконцентруватися на більш значущих і складних завданнях. Коли керівник перекладає рутинну роботу на своїх підлеглих, тим самим він звільняє час для вирішення важливих питань і реалізації першочергових проектів.

Переваги делегування мотивують працівників і таким чином компанія має досягнення не тільки в бізнесі, а й у соціальній активності, її виробничі потужності дозволяють бути соціально активними в соціальному житті регіону. Компанії вдалося реалізувати низку короткотермінових проектів та взяти участь у щорічних заходах протягом декількох років поспіль. Кожен проект дозволяє використовувати корпоративний потенціал як всередині компанії, так і на благо суспільства в цілому.

Реалізовані проекти:

· Участь у фінансуванні ремонту доріг Куликів - Мервичі.

· Розміщення щорічних подарунків на зимові канікули дітей у дитячих садочках, інтернатах та потребуючих сім'ях.

· Екскурсії компанії NG Metal для школярів 7-11- х шкільних років

· Проект "Моя шкільна стійка"

· Фінансування футбольної команди NG Metal Ukraine.

NG Metal - це велика команда спеціалістів з металообробки. В даний час компанія налічує майже 200 працівників.

2.3 Оцінка ефективності делегування на досліджуваному підприємстві

Рис. 7«Оцінка ефективності делегування повноважень на цьому підприємстві неабияк висока, наслідком цього є:

Щоб делегування було ефективним керівники цього підприємства дотримуються таких правил:

1. Потрібно бути терплячим. Коли вперше доручається будь-яке завдання, майже напевно його виконання триватиме довше, ніж б зробити це самому. Це нормально. З часом буде легше та швидше.

2. Не потрібно зловживати делегуванням. Делегування - це не перекладання роботи,яку повинні робити ви, на плечі інших, а зняття тих завдань, які ви не повинні робити, з ваших плечей. Важливо знати різницю. Ретельно вибирайте завдання для делегування.

3. Потрібно добирати правильних людей. Переконайтеся, що людина, якій ви доручаєте роботу, кваліфікована для цього. Ще краще - делегуйте завдання, які використовуватимуть сильні сторони ваших людей. Наприклад, хтось любить спілкуватися з людьми - відправте його пояснювати нові правила пацієнтам. Або хтось любить цифри - попросіть працівника проаналізувати звернення пацієнтів за півроку.

4. Необхідно пояснити, чому ви делегуєте. Коли ви вибрали людину для передачі завдання, поясніть їй, чому саме її ви обрали для цього завдання і як це допоможе її професійному росту. Допоможіть людині побачити в делегованому завданні можливість розвинути навички та професійно зрости.

5. Будьте конкретними. Будьте дуже конкретними щодо делегованого завдання: строки виконання, очікувані результати, можливі обмеження тощо. Розмиті інструкції дадуть погані результати.

6. Забезпечте навчання. Делегування - це не тільки передача завдання: переконайтеся, що ваш член команди має необхідні ресурси для виконання завдання. Найкраще правило тренінгу - «Я роблю, ми робимо, ти робиш»

7. Забезпечте контроль. У ході виконання завдання чи проекту завжди закладайте «контрольні точки». Чим складніше завдання, тим частіше їх потрібно ставити. В «контрольній точці» підлеглий звітує про проміжні результати, свої перемоги та проблеми.

8. Але залиште простір. Коли ви делегували, навчили, створили графік «контрольних точок», відстороніться від проекту. Щоб бути успішним (і щоб були успішними ваші підлеглі), вам потрібно «відпустити» ситуацію і дати свободу підлеглому.

9. Запропонуйте зворотний зв'язок. Щоразу, як ви доручаєте завдання, надайте зворотний зв'язок після його виконання (позитивний і негативний). Наступного разу підлеглий краще виконає завдання. Та не забуваймо дякувати!

Делегування вигідне і для працівників, і для керівників, якщо воно виконується правильно!!!



3. Удосконалення процесу делегування повноважень

3.1 Вдосконалення процесу делегування повноважень

У всіх організаціях працівники наділені конкретними посадовими обов'язками, тобто вони мають виконувати покладені на них функції і реалізовувати мету й завдання, пов'язані з їхньою посадою. Керівники відповідають за те, щоб усі співробітники виконували свої обов'язки, спираючись на владні повноваження.

Делегування - це не спосіб піти від відповідальності, а форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але не знімає з нього обов'язки приймати остаточне рішення, а саме цей обов'язок і робить працівника керівником.

Щодо вдосконалення процесу повноважень для підприємства NG METAL, можна:

· Визначити проблеми підприємства і підвищити кваліфікацію в області лідерства і здійснення впливу.

· Створити систему контролю, необхідну для того, щоб убезпечити себе при делегуванні великих повноважень підлеглим.

· Якщо підлеглий не справляється із завданням - не забирайте.

Якщо по ходу виконання завдання щось пішло не так - краще підключитись до вирішення завдання, скоригувати, надати допомогу. Але не забирати завдання.

· Вирішити проблему комунікації.

Коли підлеглий не виконує свої завдання так, як вимагає керівництво, причиною може бути неправильна передача інформації. У поспіху керівники можуть побіжно викласти, що хочуть. Підлеглий може не зважитися задати питання через боязнь виглядати ніяково. Або, що трапляється частіше, підлеглий теж поспішає взятися за роботу. Внаслідок цього обидві сторони можуть думати, що розуміють, яке було завдання і яким має бути результат. Пізніше, найчастіше занадто пізно для виправлення, робота виявляється зробленою неправильно і обидві сторони розчаровані. Чіткий виклад підлеглим їх обов'язків, завдань і меж повноважень має істотне значення для ефективного делегування.

· Якщо з делегованим завданням впоралися - віддайте його назавжди.

Потрібно розвивати співробітників і не брати на себе те, що можуть робити підлеглі.

Щодо всіх підприємств перед тим, як передати повноваження керівник повинен проробити такі дії:

Табл. 3

«Алгоритм дій керівника в делегуванні повноважень»

До делегування	Перегляньте свої основні позиції досягнення мети й інших завдань. Керуючись наступними питаннями, виберіть кілька завдань, які ви могли б доручити: Чи варто мені виконувати це завдання? Чому я це роблю? Чи повинен я продовжувати це робити і чому? Хто ще може виконати цю роботу? Кого я повинен проінструктувати про те, як виконувати цю роботу? Якими будуть наслідки? Оцініть бажання людини виконувати доручене йому завдання. Індивідуально поговоріть із виконавцем. Оцініть його здібності Пам'ятайте про те, що далеко не всяку роботу можна доручити іншій людині, у більшості випадків необхідний попередній інструктаж.
Під час делегування	Обговоріть обсяг і суть роботи з людиною, якій ви її доручаєте. Проінструктуйте його по всіх аспектах. Позначте межі його повноважень. Дайте людині зрозуміти, що ви йому довіряєте, зважаєте на його думку. Погодьте часові рамки. Попередьте всіх зацікавлених осіб про те, що ви доручили виконання даного завдання іншій особі. Контролюйте процес виконання завдання й надавайте йому підтримку. Регулярно заохочуйте прогрес. Хваліть людину при всякому зручному випадку.
Після делегування	Оцініть успіх доручення. Визначте, чи потрібний подальший інструктаж. Забезпечте зворотній зв'язок. Постійно доручайте такі завдання надалі.

Для будь-якого підлеглого делегована задача - це кар'єрний ріст. Тому що він тепер має можливість робити те, що раніше робив тільки його керівник. Але для того, щоб він сприймав це завдання саме так - його треба правильно поставити, наголосивши на важливості, значимості і озвучивши можливості, які в зв'язку з цим відкриваються перед підлеглим. Людина повинна зберігати самоповагу, приймаючи завдання від керівника, тоді вона буде робити її, не втрачаючи мотивацію.

3.2 Результати ефективнового делегування повноважень на підприємстві

Розподіл обов'язків дає можливість підвищити кваліфікацію колективу, адже кожен його член починає розуміти, що відбувається на підприємстві, і який внесок вносить кожен у досягнення загального успіху. Передаючи підлеглим частину відповідальності, їм дається можливість «рости», опановуючи додатковими виробничими навичками, дається можливість аналізувати, на що вони здатні, ставлячи перед ними нові, більш складні, завдання. Розкриваючи здібності організація заохочує творчість і «нестандартну» індивідуальність, вносячи більше різноманітності в роботу людей. Вона досягає успіху у складній і неоднозначній обстановці, гнучко реагуючи різноманітними способами на зміни в ринку. Організація, що проводить делегування повноважень - це організація прогресу, успіху, і орієнтації на майбутнє.

Результатами делегування на підприємстві є:

· вивільнення часу керівника для важливих управлінських функцій;

· збільшення професійних знань і досвіду співробітників;

· стимул для розкриття здібностей, ініціативи, самостійності й компетентності підлеглих;

· позитивний вплив на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою;

· спрямованість роботи менеджера на стратегічне планування майбутньої роботи, а не на організацію й вирішення поточних питань;

· рентабельність і пряма вигода підприємства, коли частина роботи вищого менеджера передана людині з більш низькою заробітною платою.

Для успішного розвитку підприємства дуже важливо формування творчого, професійного колективу з урахуванням індивідуальних особливостей працівників. Для покращення роботи системи управління персоналом необхідно впроваджувати зміни в роботі таких складових: робота кадрової служби, управління кар'єрою, навчання персоналу, організаційна та корпоративна культура.

Ефективне функціонування кадрової служби дозволить підвищити професійно-кваліфікаційний рівень кадрів та покращити умови праці на підприємстві. Корпоративна культура є інструментом, що сприяє поліпшенню психологічного клімату в колективі, визначає способи спілкування між співробітниками і способи побудови внутрішніх комунікацій. Також для забезпечення сталого розвитку необхідним елементом є екологічна культура персоналу, що визначається як набуття знань персоналом з екологічних проблем та підвищення рівня самоусвідомлення загрози екологічної небезпеки.

Ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, невіддільне від підбору та розстановки кадрів, постійної роботи з людьми. Тому важливі здібності керівника знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форми мотивації.

Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який "працює" на організацію "комунікативного простору": довіряючи, керівник надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни. Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності - найважливіша передумова ефективної діяльності керівника.



Висновок

Отже, делегування - це передача знань і повноважень конкретній особі, що бере на себе відповідальність за їхнє виконання.

Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які повинні виконуватися для досягнення цілей організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування - це акт, що перетворює людину в керівника.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені завдання й відповідати за їхнє позитивне рішення. Фактично індивід бере контракт із організацією на виконання певних завдань в обмін на одержання певної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень і властиво відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яке покладають відповідальність за рішення певного завдання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальним за якісне завершення роботи.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованій відповідальності. Проте ефективність роботи керівника залежить і від підлеглих. Наприклад якщо вони погано проробили питання або бояться самі приймати рішення, то часто бігають за консультацією до шефа, відволікаючи його від інших більш важливих справ. Те ж буває, якщо підлеглі не знають точно свого завдання і покладають на себе роботу, із якою не можуть справитися, і керівник змушений їм допомагати, щоб не "завалити" діло. Багато в чому це відбувається, до речі, від невміння планувати, делегувати. Складності для керівника виникають і в тому випадку, коли підлеглий не вміє з ним розмовляти, по суті пояснити свої проблеми і бажання, але постійно очікує вказівок і інструкцій.

Делегуванню підлягають не всі обов'язки і права, а лише та частина їх, яка не є винятковим правом керівника (наприклад, видання наказів, підпис звітних документів та ін.). Чинним законодавством і нормативними актами визначено перелік обов'язків, які не можна делегувати.

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання і його централізацію: чим більшу частину своїх обов'язків і прав керівник делегує іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчасною має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Система контролю, зокрема, повинна передбачати постійну та оперативну інформацію керівника про хід виконання працівником делегованих обов'язків і використання делегованих прав.

Під час делегування потрібно дотримуватись відповідності виконуваних обов'язків -- обсягу наданих працівникові прав. Якщо обсяг делегованих обов'язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза невиконання їх; коли прав більше, ніж обов'язків, утворюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.

Делегування повноважень не звільняє керівника від відповідальності за результати роботи, за те, що і як виконують його підлеглі. Вміння брати на себе відповідальність -- важливий елемент готовності керівника до виконання своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають в умовах суперечливих поглядів і рекомендацій, недостатньої інформації, коли велике значення має інтуїція, передбачення, досвід, довіра до підлеглих.

На ефективність делегування може суттєво впливати стиль роботи керівника з переважанням жорстких, директивних методів керівництва. Такий керівник намагається сам приймати рішення з усіх питань, він вимагає безумовного виконання прийнятих рішень і безпосередньо в усьому особисто контролює підлеглих. Так пригнічується ініціатива, самостійність, творчий підхід. У деяких випадках об'єктивний аналіз засвідчує, що всі або більшість функцій, які виконує керівник, досить успішно можуть бути виконані на нижчому рівні управління.



Список використаної літератури

1. «Делегування повноважень» Річард Люк.

2. Вершигора Е.Е., Менеджмент: навчальний посібник - 2-е видання, перероблене і доповнене, М:, ИНФРА-М, 2005.

3. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Учеб.пособие. М.: Еліт.

4. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. К.:КМЕУ, 1998.

5. Електронний ресурс [https://stud.com.ua/19374/menedzhment/deleguvannya_povnovazhen_skladova_chastina_funktsiyi_organizatsiyi].

6. Електронний ресурс: [https://ng-metal.com/uk/quality-control.]

7. Календжяна С.О., Беме Г. Делегування повноважень і відповідальності: система ефективного управления. М.: Справа, 2007.

8. СЕРЕДНЯ ПРОФЕСІЙНА ОСВІТА, Е.Л.ДРАЧЕВА/Л.И.ЮЛИКОВ «МЕНЕДЖМЕНТ».

9. Стратегічний менеджмент / За ред. Петрова О.М. СПб.: Пітер 2005 р.

10. Електронний ресурс: [https://eba.com.ua/chomu-kerivnyky-ne-deleguyut/]

11. Мескон М.Х. Альберт М. Хэдоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело", 1992.

12. Андрушків Б.М. Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. Львів.: "Світ", 1995.

13. Кардашевский В., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход // Вопр. экономики. 2000. № 11.

14. Електронний ресурс: [https://smekni.com/a/164759-2/deleguvannya-yak-forma-rozpodlu-prats-2/]

15. Рульєв В.А. Гуткевич С.О. Мостенська Т.Л. Управління персоналом: Навч. посіб. К.: КОНДОР, 2012.

Размещено на Allbest.ru

...