Управление карьерой как инструмент повышения мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление карьерой как инструмент повышения мотивации персонала

С.А. Баркова, В.А. Суровцева, Н.В. Беликова

Рассматриваются подходы к пониманию карьеры персонала как одного из важнейших мотивов трудовой деятельности, а также критерии эффективности управления карьерой в контексте достижения экономической эффективности организации в целом. Авторы утверждают, что в составе функций менеджмента управление карьерой занимает особое место, поскольку тесно связано со стратегическими целями организации. Процесс управления карьерой предполагает комплекс мероприятий, учитывающих не только индивидуальные потребности и способности работников, но и потенциальные возможности и приоритеты организации.

Поскольку персонал является самым сложным ресурсом в управлении, необходим комплексный системный подход к изучению связанных с ним вопросов. В статье изложены результаты исследования практики управления карьерой персонала на примере коммерческой организации - АО «Новосибирский механический завод «Искра» (АО «НМЗ «Искра»). По результатам проведенного анкетного опроса работников организации выявлены проблемы управления карьерой персонала (в частности, неудовлетворенность персонала процессом управления и отсутствие системного подхода к управлению карьерой) и предложены пути их решения. В качестве возможных вариантов урегулирования проблемы предложено перераспределение полномочий, разработка локального организационного регламента и внедрение в практику управления карт карьерных перемещений.

Ключевые слова: человеческие ресурсы; карьера персонала; управление карьерой персонала; внутриорганизационные перемещения; эффективность управления карьерой; эффективность организации.

Career management as a tool for increasing staff motivation

S.A. Barkova, V.A. Surovtseva, N.V. Belikova

Discusses approaches to understanding career staff as one of the most important motives of labour activity and performance criteria of career management in the context of achieving economic efficiency in General. The authors argue that career management occupies a special place in the management functions, since it is closely related to the strategic goals of the organization. The career management process involves a set of measures that take into account not only the individual needs and abilities of employees, but also the potential capabilities and priorities of the organization.

Since personnel is the most complex resource in management, a comprehensive system approach to the study of related issues is necessary. The article presents the results of a study of the practice of personnel career management on the example of a Commercial organization - JSC «Novosibirsk mechanical plant «Iskra» (JSC «NMZ «Iskra»). Based on the results of a questionnaire survey of employees of the organization, the problems of personnel career management (in particular, staff dissatisfaction with the management process and the lack of a systematic approach to career management) were identified and ways to solve them were proposed. As possible solutions to the problem, the author suggests reallocation of powers, development of local organizational regulations, and implementation of career movement maps in management practice.

Keywords: human resources; career personnel; career management of staff; internal travel; the effectiveness of career management; the effectiveness of the organization.

В настоящее время возрастает роль человеческих ресурсов, которые рассматриваются как один из факторов успеха компании. Чтобы поддерживать стратегическую значимость человеческих ресурсов, необходимо уделять пристальное внимание профессиональному развитию персонала и продвижению работников по служебной лестнице. В связи с этим целесообразно выделение управления карьерой в самостоятельную функцию управления персоналом. Это позволит использовать карьеру как инструмент реализации долгосрочных конкурентных преимуществ человеческого ресурса организации.

Проблемы теории и практики управления карьерой стали прорабатываться в России только после перехода к рыночной экономике. Необходимость интеграции в мировую экономику побудила интерес к данному направлению управления персоналом. Вместе с тем одной из проблем российской практики управления персоналом по-прежнему является отсутствие системного подхода к управлению карьерой персонала, преобладание ситуационной карьеры. Не изученными до конца остаются ключевые факторы эффективности карьерного роста работника и степень удовлетворенности ими.

Отдельные проблемы карьерного развития персонала проработаны в трудах российских и зарубежных авторов, в числе которых В. Андерсон, М. Армстронг, М. Питер, Д. Сьюпер, Д. Холл, В.Р. Веснин, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, С.Ю. Маслова, Ю.Г Одегов, М.Ю. Рогожин, З.В. Якимова и др. Как показывают проведенные исследования, самыми сложными в управлении являются человеческие ресурсы, что обусловливает необходимость системного подхода к управлению ими. Управление персоналом как специальное направление менеджмента нацелено на эффективное использование человеческих ресурсов. Для эффективного достижения корпоративных целей необходимо человеческие ресурсы рассматривать как стратегически значимые. В рамках этой концепции люди рассматриваются как потенциальный актив, а обоснованные расходы, связанные с управлением персоналом, позволяют капитализировать этот актив в перспективе [1].

Как и любой ресурс, человеческие ресурсы используются для извлечения прибыли коммерческой организации. Однако сложность управления этим ресурсом предопределяется совокупностью профессиональных умений и навыков, а также движущими мотивами работников. Оба критерия являются переменными, т.е. с течением времени изменяются в разном направлении. Задача системы управления - обеспечить эффективность деятельности за счет умелого использования современных инструментов, что позволит сбалансировать интересы персонала и организации в целом. При этом персонал выступает объектом управления, а человеческие ресурсы, вовлеченные разными способами в активное достижение целей организации, выступают частью управления [3].

Достижение целей организации решается через систему таких задач управления персоналом, как удовлетворение потребности в рабочей силе в необходимом количестве и качестве, эффективная реализация трудового потенциала, обеспечение социальных гарантий для успешного воспроизводства рабочей силы, создание необходимых условий для профессионального роста и карьерного продвижения и др. Для того чтобы персонал выступал фактором конкурентного преимущества компании, необходимо его не только обучать, развивать и мотивировать, но и создавать благоприятные условия для карьерного роста.

В связи с этим управление карьерой в составе функций менеджмента занимает особое место, так как тесно связано со стратегическими целями организации. Следовательно, для поддержания конкурентного статуса на перспективу необходимо формировать кадровый резерв с учетом карьерных ожиданий и потенциала своих работников.

В современных условиях, связанных с повышением мобильности персонала, возможностью удаленной работы, работы в иностранных компаниях, карьера перемещается в сферу ответственности индивида. При этом реализация карьерного потенциала индивида зависит от сочетания многих факторов. В их числе значимую роль играют такие, как:

1. Целеустремленность и сила профессиональных амбиций, способность к самообучению.

2. Макроэкономические условия, формирующие благоприятный или неблагоприятный социально-экономический климат.

3. Социальная политика государства и субъектов хозяйствования (наличие социальных «лифтов», сложившаяся система социальных ценностей).

В теории и практике управления сложилось два подхода к пониманию содержания категории «карьера». Так, в широком смысле слова - это профессиональное продвижение с целью достижения должного профессионального статуса, что связано с удовлетворением потребности в профессиональной самореализации. В узком смысле слова рассматривается должностная или деловая карьера. Достижение этой карьеры связано с удовлетворением потребности во власти и влиянии, так как доступные инструменты власти позволяют индивиду самоутвердиться.

На практике реализуются различные комбинации карьеры. Как показывает практика, не всегда должностное продвижение (стремление к власти) является следствием профессиональных достижений. И наоборот, потребность в профессиональном развитии не подкреплена потребностью во власти.

Вместе с тем многие зарубежные исследователи рассматривают карьеру не с узкой, а широкой точки зрения, что обусловливает такие распространенные определения карьеры, как [4]:

1. Карьера - это последовательная смена профессиональной деятельности или стиль жизни индивида (К. МакДениэлз).

2. Карьера - это способность индивида приспосабливаться к изменяющимся факторам среды как результат индивидуального самоуправления (Б. Коллард).

3. Карьера - это «поливариативный» динамический профессиональный путь, который включает как рост, так и спад карьерных достижений (Д. Холл, Ф. Мирвис).

Такой же точки зрения придерживаются многие российские исследователи, которые рассматривают профессиональную карьеру в неразрывной связи с другими сторонами жизни. Отсюда, процесс управления карьерой должен базироваться на комплексе мероприятий, которые опираются как на индивидуальные потребности и способности человека, так и на потенциальные возможности и приоритеты организации.

В процессе управления решаются две взаимосвязанные задачи [6]:

- обеспечение соответствия профессионального опыта персонала должному (проектируемому) профессиональному опыту;

- развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала.

Выполнение этих задач обеспечивается в рамках концепции эффективного карьерного развития, которая базируется на балансе интересов работника и организации. Это обусловливается использованием в механизме управления карьерой совокупности видов эффективности [5]:

1. Производственная эффективность. Критерий - окупаемость затрат на труд. Затраты на труд как одна из статей себестоимости продукции побуждает к формированию такой структуры рабочей силы по заданным параметрам, которая соответствует планируемой производственной программе.

2. Маркетинговая эффективность. Критерий - привлечение качественной рабочей силы, что связано с использованием современных средств маркетинга для ее поиска.

3. Социальная эффективность. Критерий - социальная удовлетворенность как следствие соблюдения принципов социальной справедливости в процессе управления карьерой.

4. Профориентационная эффективность. Критерий - рост числа индивидов, сделавших безошибочный выбор профессии. Только правильный выбор обеспечивает синергетические эффекты.

5. Сервисная эффективность. Критерий - удовлетворенность условиями труда как следствие высокой ответственности руководства за привлечение и использование рабочей силы.

Все перечисленные виды эффективности между собой тесно взаимосвязаны, поэтому эффективное управление карьерой персонала трансформируется в экономическую эффективность организации.

Практический опыт управления карьерой персонала изучен по данным АО «Новосибирский механический завод «Искра» (АО «НМЗ «Искра»), которое представляет собой «крупнейшее в России предприятие, занимающее лидирующие позиции в сфере производства промышленных средств взрывания для горнорудной и угольной промышленности, геофизической разведки полезных ископаемых, проведения взрывных работ на строительных объектах, обработки металлов взрывом. Номенклатура выпускаемой продукции включает в себя широкий выбор средств инициирования, отвечает высоким требованиям качества и является конкурентоспособной как на рынке Российской Федерации, так и за ее пределами. Входит в состав АО «СПЕЦХИМИЯ» Госкорпорации Ростех (с 23 ноября 2018 года)» [2].

По состоянию на 1 января 2020 г. общая списочная численность работников АО «НМЗ «Искра» составила 2741 чел., в том числе численность руководителей и специалистов - 658 чел., или 24 % от общей численности. Таким образом, предприятие по масштабу деятельности, в том числе численности работников, относится к крупным. Следовательно, проблемы управления карьерой персонала очень актуальны.

Как показывают исследования, вопросы карьерных достижений особенно значимы для руководителей и специалистов. По данным организации, обеспеченность по категории «руководители» в течение 2018-2019 г. составляла 100 %. Однако по категории «специалисты» фактическая обеспеченность по сравнению со штатным расписанием снизилась с 97,5 % на начало 2019 г. до 93,4 % на начало 2020 г. Это свидетельствует о негативной тенденции, которая требует глубокого исследования.

Изучим структуру персонала по стажу работы, поскольку стаж работы тесно связан с профессиональными компетенциями. Последние, в свою очередь, определяют карьерное развитие работников. Данные по стажу работы представлены в табл. 1.

Таблица 1. Структура работников АО «НМЗ «Искра» по стажу на начало 2020 г.

Источник: составлено авторами [2]

Данные табл. 1 свидетельствуют о разнонаправленном изменении структуры персонала по категориям в зависимости от стажа. Так, доля руководителей с увеличением стажа работы устойчиво растет. При этом доля специалистов с увеличением стажа начинает снижаться с 23,6 % со стажем 5-10 лет до 12,5 % со стажем 10-15 лет, что ниже средних значений по всем категориям работников. Анализ структуры в разрезе категорий выявил снижение удельного веса специалистов с ростом стажа от 10 до 20 лет. Это может косвенно свидетельствовать о проблемах с реализацией карьерных амбиций специалистов и поиске возможностей за пределами организации. Второй причиной могут быть внутренние перемещения сотрудников.

Внутриорганизационные перемещения персонала происходят под влиянием разных факторов, в числе которых состояние здоровья (медицинские ограничения) либо карьерные перемещения (как вертикальные, так и горизонтальные).

Рассмотрим динамику внутриорганизационных перемещений за 2018-2019 гг. (табл. 2).

Таблица 2. Динамика кадровых перемещений персонала АО «НМЗ «Искра» за 2018-2019 гг.

Источник: составлено авторами [2]

Данные табл. 2 свидетельствуют об увеличении внутреннего перемещения персонала за анализируемый период. Так, в 2019 г. коэффициент общего внутриорганизационного оборота составил 0,937, что больше величины 2018 г. на 0,007 пункта. В разрезе категорий внутриорганизационные перемещения возросли только среди специалистов. Темп роста кадровых перемещений среди специалистов составил 107,8 % при среднем темпе 103,4 % по организации в целом. Это может быть следствием вынужденных перемещений по результатам реорганизации.

С целью оценки удовлетворенности персонала процессом управления карьерой в организации проведен анкетный опрос среди руководителей и специалистов. Общее количество респондентов, которым было предложено ответить на вопросы анкеты, составило 50 чел.

В первом вопросе анкеты «Какие из ваших требований к месту работы являются самыми значимыми?» предложено ответить, выбрав только три значимых варианта ответа. Распределение ответов на данный вопрос представлено на рис. 1.

Рис. 1. Распределение ответов на вопрос «Какие из ваших требований к месту работы являются самыми значимыми?»

Источник: составлено авторами по результатам собственного опроса

Рис. 2. Распределение ответов респондентов на вопрос «По какой причине вы готовы перейти на другое место работы?»

Источник: составлено авторами по результатам собственного опроса

Рис. 3. Распределение оценок степени удовлетворенности респондентов возможностями карьерного роста в организации

Источник: составлено авторами по результатам собственного опроса

На диаграмме видно, что в перечне требований доминирует запрос на возможности карьерного роста (22 %), следующее по значимости требование - высокий уровень зарплаты, логически связанный с карьерными ожиданиями (18,7 %), и замыкает список возможность обучения и повышения квалификации, которая тоже создает предпосылки для карьерного роста.

Следующий вопрос анкеты позволил выявить причины потенциальной текучести персонала. Результаты опроса представлены на рис. 2.

На диаграмме видно, что побудить работников к поиску нового места работы могут две основные причины - это низкая заработная плата, которая доминирует в ответах (29,3 %), и отсутствие карьерного роста (19,3 %).

Для выявления степени удовлетворенности сотрудников возможностями карьерного роста респондентам было предложено выставить оценки по 5-балльной шкале. Распределение ответов показано на рис. 3.

Как видно на рис. 3, максимальное число респондентов оценили возможности только на 3 балла (21 чел.). При этом число неудовлетворенных респондентов, которые поставили 1 и 2 балла, превышает число удовлетворенных, поставивших 4 и 5 баллов. Таким образом, доля неудовлетворенных возможностями карьерного роста составила 34 %, а доля удовлетворенных - 24 %. Это позволяет сделать вывод о наличии в организации проблем, связанных с управлением карьерой персонала.

Подтверждают данный вывод и ответы на следующий вопрос о потенциальных возможностях карьерного роста в организации (рис. 4).

На диаграмме видно, что отсутствие перспектив карьерного роста отметили 48 % опрошенных, затруднились ответить на поставленный вопрос 30 % респондентов. Следовательно, доминирующая часть сотрудников демотивирована, будет стремиться реализовать свои карьерные амбиции за пределами организации. Учитывая тот факт, что стремление к карьерному росту демонстрируют работники с активной жизненной позицией, обучаемые и профессиональные, компания понесет упущенную выгоду из-за оттока этих кадров и недокапитализации человеческих ресурсов.

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос «Имеется ли у вас возможность карьерного роста в организации?» Источник: составлено авторами по результатам собственного опроса

Таблица 3. Распределение ответов респондентов на вопросы о желаемых и фактически реализуемых видах карьеры в организации

Источник: составлено авторами по результатам собственного опроса

Для принятия решений по оптимизации процессов управления карьерой персонала респондентам предложено ответить на вопрос о предпочтениях в выборе вида карьеры и фактической реализации карьерных перемещений. Ответы респондентов представлены в табл. 3.

Данные табл. 3 иллюстрируют достаточно большую долю респондентов, которые хотели бы реализовать вертикальную карьеру (36 %). Как правило, у таких людей доминирует потребность во власти, которая подкреплена высокими профессиональными амбициями. Учитывая выявленную ранее неудовлетворенность возможностями карьерного роста в организации, можно подтвердить вывод о наличии проблем в исследуемой организации, связанных с управлением карьерой персонала. Горизонтальная карьера интересует 46 % респондентов возможностью профессиональной самореализации, и только 18 % респондентов готовы к переобучению из-за утраты интереса к прежней работе (профессии).

Как видно из данных таблицы, сложился существенный разрыв между желаемыми видами карьеры и теми возможностями, которые предлагает своим сотрудникам организация. Максимальный разрыв наблюдается в вертикальной карьере. Из 36 % желающих смогли реализовать свои карьерные амбиции только 8 % респондентов. Большая часть сотрудников фактически реализует горизонтальную карьеру (78 %). Таким образом, происходит подмена карьерных ожиданий, что может спровоцировать в перспективе отток профессиональных кадров.

Изучение организационных регламентов и внутренних локальных актов компании показало, что функции управления карьерой персонала распылены между несколькими подразделениями. Отсутствует положение о деловой карьере, позволяющее систематизировать процесс управления карьерой руководителей и специалистов организации.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать ряд обобщающих выводов:

1) выявлена неудовлетворенность персонала процессом управления карьерой, что подтверждают данные анкетного опроса. Так, причиной планируемого места работы для 19,3 % опрошенных является отсутствие возможностей карьерного роста. Кроме того, 34 % респондентов дали низкие оценки степени удовлетворенности возможностями карьерного роста в организации. Как следствие, выявлен существенный разрыв между фактически реализованными видами карьеры и ожиданиями работников;

2) отсутствует системный подход к управлению карьерой, так как имеет место распыление функций управления карьерой между подразделениями. Кроме того, в организации нет внутреннего регламента по управлению карьерой персонала (отсутствует положение о карьере персонала).

Следовательно, решение проблемы неудовлетворенности сотрудников процессом управления карьерой возможно в следующих направлениях:

- перераспределение полномочий в пользу одного подразделения;

- разработка локального организационного регламента «Положение о карьере персонала»;

- внедрение в практику управления карт карьерных перемещений, что позволит поднять процесс планирования карьеры на новый качественный уровень.

управление карьера персонал кадровый

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2014. 848 с.

2. АО «Новосибирский механический завод «Искра»: офиц. сайт.

3. Веснин Р.В. Основы менеджмента. М.: ЮНИТИ-Дана, 2013. 315 с.

4. Ковалевская Е.В. Карьерное самоопределение на начальном этапе: структурно-содержательная характеристика и формирование: монография. М.: Мир науки, 2015. 126 с.

5. Плакса Ю.В. Основные аспекты эффективного карьерного развития // Сервис в России и за рубежом. 2019. Т. 13. № 2 (84). С. 201-212.

6. Ярушева С.А. Становление и развитие карьеры как кадровая технология управления персоналом // Общество, экономика, управление. 2018. Т. 3. № 1. С. 78-84.

Размещено на Allbest.ru