Организационная структура фирмы с ориентацией на TQM

Аннотация

Рисунок 2 Барьеры при реализации TQM

Первый барьер представляет собой ограниченность руководящего звена в понимании необходимости совершенствования процессов управления качеством. Второй - преодоление сопротивления изменениям внутри самой фирмы. Третий - не следует рассматривать совершенствование управления качеством как кампанию, которая проводится в рамках очередного управленческого решения и не имеет стратегической перспективы. Четвертый - процесс управления качеством представляется как чисто статистическое мероприятие, не относящееся к управлению.

Основные причины, которые определяют необходимость для фирмы внедрения TQM, заключаются в следующем:

• повышении уровня доходности;

• расширении занимаемого рыночного сегмента;

• сохранении рыночных позиций, выживании фирмы, преодолении агрессии со стороны конкурентов;

• моральном аспекте, повышении самосознания работников, формировании атмосферы удовлетворенности своим трудом, имидже фирмы.

Указанные причины и препятствия в реализации TQM вызывают изменения в стиле управления персоналом, реакции работников на стиль управления и методы внедрения решений в практику хозяйственной деятельности. На содержание представленных преобразований оказывает значительное влияние организационная структура, ее соответствие стратегическим целям фирмы.

Целесообразность и согласованность действий руководства на различных управленческих уровнях и сотрудников фирмы в целом отражается органиграммой, которая представляет взаимосвязи подразделений и должностных единиц, направленность на конечный результат предприятия, устранение дублирования и нерациональности выполняемых функций.

Классические органиграммы выстроены для поиска оптимального соотношения между централизованной и децентрализованной схемой управления, например функциональная (штабная) организационная структура. Совершенствование систем управления, инновационный подход спровоцировали появление проектной структуры управления, которая наиболее востребована в сфере высоких технологий (HiTech). Однако для устойчивого массового производства проектная структура управления неприменима, поскольку группы, входящие в ее состав, создаются на временной основе для решения проектных задач, а после достижения требуемого результата распадаются.

Следующая организационная структура, которая также появилась сравнительно недавно, - внедрение нововведений. Инновационные преобразования, внедрение новой продукции вызывают необходимость постоянного внимания и контроля со стороны функционального руководства. Но чрезмерная занятость «текучкой» не позволяет обеспечить такой подход в полном объеме. Поэтому создаются рабочие группы, в функции которых вменены: введение в производства нового продукта, нововведения в технику и технологию и др. Особенность рассматриваемой структуры - разделение перспективных и текущих задач. Группа нововведений занята разработкой и реализацией инновационных задач, например внедрение нового продукта. Она действует с момента начала реализации до момента достижения результативных показателей проекта. Полная реализация проекта предполагает его передачу одной из рабочих групп (структурное подразделение фирмы). Рабочие группы решают текущие организационные и производственные задачи. Новая организационная форма характеризуется высокой гибкостью, хорошо себя зарекомендовала в условиях фирм, ведущих крупное производство продукта с длительным жизненным циклом и отличающихся достаточной устойчивостью. Помимо преимуществ, данную структуру отличают следующие недостатки: недостаточно слаженное взаимодействие, дублирование ресурсов между инновационными и рабочими группами; проблемы взаимосвязей с внешней средой фирмы [2].

Большей рациональностью во взаимодействии проектных и рабочих групп отличается матричная структура управления, для которой характерно параллельное выполнение функций проектными и функциональными подразделениями при решении поставленных задач. Также в состав проектных групп включаются функциональные управленцы различных иерархических уровней, что позволяет сформировать дополнительные горизонтальные и диагональные связи между подразделениями, входящими в организационную структуру. Специалисты из проектных групп по мере завершения проекта переходят в функциональные отделы, обеспечивая стабильность и квалификационный уровень трудового коллектива. Следует отметить, что, несмотря на преимущества, получаемые от увеличения числа горизонтальных и диагональных связей, это неизбежно приводит к дезорганизации механизма управления. Следовательно, большинство проблем функционирования матричной структуры можно разрешить, лишь достигнув четкости и слаженности ее механизма. Хорошо зарекомендовавшим себя вариантом матричной структуры является структура, в основе формирования которой лежат бизнес-единицы. Степень самостоятельности бизнес-единицы позволяет более быстро реагировать на изменения предпочтений покупателей, рыночной ситуации, повысить финансовую результативность хозяйственной деятельности.

Представленные классические органиграммы частично выделяют функциональную структуру фирмы, вызывающую затраты и создающую добавленную стоимость, и не отражают: поведение потребителя; продукт, который продвигается на рынок; схему разработки, производства, сбыта продукта. Недостаточно представлена зависимость «потребитель ^ производство ^ финансовый результат». Чаще всего несогласованность возникает в местах сопряжения функциональных подразделений: недостаток и недостоверность предоставляемой информации, рост остатков продукции, увеличение затрат и сложность их идентификации по подразделениям.

Обсуждение. В качестве наиболее перспективной для данных условий рассматривается структура с ориентацией на бизнес-процессы [3]. Бизнес-процесс целенаправлен на достижение конкретного измеримого результата.

При переходе к процессной ориентации назначаются ответственные за организацию - собственники (менеджеры) бизнес-процессов, которые наделяются полномочиями и всей полнотой ответственности за ход исполнения процесса. После введения процессной ориентации и назначения владельцев структурная схема фирмы изменяет свой традиционный вид. Предлагается либо блок-схема с обозначением только отделов, либо блок-схема с обозначением только процессов. Возникает иерархия бизнес-процессов и их владельцев. Блок-схема процессной ориентации структуры управления фирмой отражена на рисунке 3.

Радикальная переориентация структуры управления фирмой на действующие процессы и процессы модернизации в разработке, производстве и сбыте продукта позволяет достичь принципиально новой их организации согласно технологическим возможностям и требованиям рынка. Определяющими критериями становятся «продукция» или «ориентированная на рынок производительность». Улучшения должны обязательно согласовываться с менеджментом во избежание проявления возможных рисков.

Недопустима формальная реорганизация структуры предприятия. Без аналитического исследования сложившихся для фирмы проблем, существующей схемы управления, изменившихся требований со стороны потребителя, выдвинутых ранее целей и задач невозможно планировать новые процессы, формулировать новые требования, цели и задачи.

Рисунок 3 Организация по бизнес-процессам с их владельцами [3, с. 30]

На основании проведенного анализа рассматривается необходимость реформирования действующей организационной структуры применительно к новым процессам или возможность создания новой структуры, более полно отвечающей стоящим перед фирмой требованиям, целям, задачам и реалиям современного экономического положения [4].

Поскольку фирма постепенно проходит путь от функциональной структуры к структуре, ориентированной на процессы, возможно проявление промежуточных форм организации. На рисунке 4 отражено предполагаемое поступательное движение в направлении указанной ориентации фирмы на процесс.

Последовательный переход от одной промежуточной модели управления к другой характеризуется нарастанием формальных полномочий собственника (менеджера) бизнес-процессов, повышением степени его ответственности, снижением количества точек пересечения и, как следствие, количества конфликтных ситуаций.

Рисунок 4 Переход к модели управления фирмой, ориентированной на процесс [2]

Переосмысление функций управления приводит к тому, что менеджеру процесса вменяется распределение не только материальных, но и финансовых ресурсов. Функциональные подразделения рассматриваются как центры (пулы), команды специалистов, обеспечивающие выполнение услуг и наличие знаний и навыков, которые не могут предоставить команды, непосредственно осуществляющие процесс, ответственность их не разделяется [5].

Заключение

В настоящее время руководство большинства фирм видит в приоритете ориентацию на становление всеобщего управления качеством. TQM рассматривает предлагаемые изменения в организационной структуре в качестве своей составляющей.

Представленные выше структуры управления всеобщий менеджмент качества может использовать в практике хозяйственной деятельности фирмы, нацеленной на удовлетворение потребностей клиентов.

Выдвинутые инициативы по реформированию структуры управления не применяются изолированно. TQM, интегрируя внутриорганизационные изменения, позволяет повысить эффективность исполнения всех бизнес-функций, а не только производственных процессов.

Результативность применения каждой из представленных разновидностей структур управления определяется не столько их достоинствами и недостатками, сколько условиями практической реализации, соответствием целям и задачам, критериям эффективности, которые избраны фирмой.

Проведение изменений в организационной структуре фирмы обеспечит вовлечение в этот процесс персонала, обсуждение и продвижение идей TQM на всех уровнях иерархии управления фирмой. Комплексное улучшение деятельности всех структурных подразделений нацелено на проявление результативности деятельности фирмы в стратегической перспективе.

Целесообразность выбора той или иной организационной формы должна определяться с позиций TQM, что требует дальнейшего исследования в данной области.

Библиографический список

1. Управление качеством процессов и продукции: в 3 кн. Кн. 1: Введение в системы менеджмента качества процессов в производственной, коммерческой и образовательной сферах: учебное пособие / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, Е.С. Мищенко и др.; под ред. д.т.н., проф. С.В. Пономарева. Тамбов: Изд- во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2012. 240 с.

2. Определение понятия TQM (Total Quality Management) [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://helpiks. org/7-34526.html.

3. Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: пер. с англ. С.В. Ариничева / науч. ред. Ю.П. Адлер. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. 272 с. (Практический менеджмент).

4. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами: пер. с англ. 10-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2020. 417 с.

5. Деловой портал «Управление производством», TQM (2020) [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.up-pro.ru.

Bibliographic list

1. Quality management of processes and products: in 3 books. Book 1: Introduction to quality management systems of processes in industrial, commercial and educational spheres: textbook / S.V. Ponomarev, S.V. Mishchenko, E.S. Mishchenko and others; ed. Doctor of technical sciences, prof. S.V. Ponomarev. Tambov: Publishing house of FGBOU VPO «TSTU», 2012. 240 p.

2. Definition of the concept of TQM (Total Quality Management) [Electronic resource]. Access mode: https://helpiks. org/7-34526.html.

3. Bjorn A. Business processes. Improvement tools: per. from English. S.V. Arinicheva / scientific ed. Yu.P. Adler. M.: RIA «Standards and Quality», 2003. 272 p. (Practical Management).

4. Deming W.E. Way out of the crisis. A new paradigm for managing people, systems and processes: per. from English. 10th ed. M.: Alpina Publisher, 2020. 417 p.

5. Business portal «Production management», TQM (2020) [Electronic resource]. Access mode: www.up-pro.ru.

Размещено на Allbest.ru