Бережливое производство как часть стратегии повышения эффективности бизнеса

Боев В.Ю.,

Таблица 1 - Источники финансирования федерального проекта «Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятии»¹

Внедрение принципов бережливого производства происходит в рамках «дорожной карты» развития производственной системы головной компании АО «Трансмашхолдинг». Оценка каждого направления «дорожной карты» производится по нескольким уровням: «Первоначальное понимание», «Мастерское исполнение», «Постоянные улучшения». Система менеджмента бережливого производства строится на основе политики развития производственной системы ООО «ПК “НЭВЗ”». Так как инструментарий бережливого производства зафиксирован в «дорожной карте», где все процессы разделены по сферам («Менеджмент», «Цепочка поставок», «Подготовка производства», «Качество и производство»), то каждое подразделение завода участвует в развитии производственной системы.

Все внедряемые решения в рамках проекта по бережливому производству базируются на инструментах «Системы 5С» - так называемой системы пяти шагов (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование). Учитывая, что бережливое производство представляет собой некую философию бизнеса, обычно в качестве основной проблемы многие называют менталитет работников, однако эти проблемы исчезают при правильном выстраивании обучения на всех уровнях (от генерального директора до рабочего) и эффективной организации обмена опытом. А вот основной проблемой является то, что необходимо ломать старую систему и выстраивать новую, как раз на базе передовых инструментов бережливого производства.

Сейчас на НЭВЗе активно внедряется инструмент «Эталонные сборочные линии». Его основная функция - выстраивание непрерывного ритмичного производства на финальных сборках, которые находятся в непосредственном взаимодействии с клиентом, а уже ритм эталонных линий будет определять такты каждого отдельного производства.

Сегодня в компании реализуются несколько инвестиционных проектов, в рамках которых также решаются и задачи по повышению производительности труда, развитию бережливого производства. Затраты на эти мероприятия учитываются при определении общей стоимости проекта. В 2018 году на реализацию проекта «Цифровой завод НЭВЗ» было направлено около 500 миллионов рублей, в 2019 году размер инвестиций в цифровые проекты НЭВЗ составит почти два миллиарда рублей [4, с. 23].

Компания «Атлантис-Пак», входящая в тройку мировых лидеров по производству пластиковой колбасной оболочки, реализует пилотную стадию бережливого производства: ведется работа по изучению и подбору инструментария бережливого производства, который в дальнейшем будет внедряться системно, во всех подразделениях и на всех производственных площадках.

Компанией регулярно осуществляется оценка производительности труда. На уровне цехов это происходит ежемесячно: считается выработка на одного работающего, сравнивается с нормативными показателями и с прошлыми периодами. На уровне предприятия такая работа проводится ежеквартально: считается производительность по чистому объему продаж и прибыли на каждого специалиста компании, которая сравнивается с прошлыми периодами и с бюджетными показателями. Так, выработка является одним из показателей премирования рабочих основного производства. KPI рассчитывается исходя из выполнения нормативных показателей.

В компании существует программный документ в области системы менеджмента бережливого производства - приказ по предприятию «О создании организационной структуры проекта “Бережливое предприятие”» и положение о проекте «Бережливое предприятие». Приказ регламентирует иерархию организационных структур в рамках проекта, определяет состав и полномочия коллегиального органа, который принимает решения по стратегии и развитию данного проекта. Управление проектом «Бережливое предприятие» осуществляется отдельной структурой, которая занимается внедрением инструментов бережливого производства.

- «компания красных ярлыков» - позволяет системно произвести сортировку в рабочей зоне, дает возможность высвободить часть рабочего пространства, использовать его более экономично;

- «визуализация» - позволяет идентифицировать места размещения материалов, оборудования, готовой продукции и т.д.;

-«стандартизация» - позволяет закрепить достигнутый результат на рабочих местах и в рабочих зонах, что дает возможность обеспечить единый подход к работе среди сотрудников.

Помимо этого, функционирует система локального улучшения на рабочих местах, которая получила название «Кайдзен-предложение». Благодаря этой системе достигается общая вовлеченность персонала в процесс изменения и модернизации рабочего пространства за счет локальных организационных и технических решений. Таким образом, очевидно, что внедрение бережливого производства требует в том числе трансформации устоявшейся корпоративной культуры компании и изменений в алгоритме мышления и поведения сотрудников.

Повышение собственной эффективности является краеугольным камнем стратегии компании. В последних трех редакциях повышение эффективности производства зафиксировано как одна из главных стратегических задач. Задачами в сфере бережливого производства для компании являются следующие:

- переход к постоянному совершенствованию рабочих мест при помощи «Системы 5С» с целью повышения эффективности труда и культуры производства;

- проведение апробации коэффициента общей эффективности с целью дальнего контроля загрузки оборудования и повышения производительности;

- организация системы выявления и устранения потерь в бизнес-процессах.

Результат, который ожидает компания от внедрения концепции бережливого производства, - это системная и слаженная работа всех инструментов бережливого производства и сформированное у сотрудников компании мировоззрение о бережливом производстве как неотъемлемой части их повседневной работы [3, с. 32].

Одним из последних достижений завода «Аттоммаш» является внедрение программы Plant Simulation, разработанной компанией Siemens, с помощью которой были оцифрованы все основные производственные процессы, станки и агрегаты и то оборудование, которое на них производится, что позволяет в реальном времени просчитывать производственною программу, определять узкие места, дефицит оборудования и персонала, прогнозировать работу завода в горизонте пяти лет.

Процесс внедрения принципов бережливого производства на заводе «Аттоммаш» можно охарактеризовать как полноценное внедрение принципов бережливого производства на всех уровнях. Если в начале внедрения системы в процесс были вовлечены в основном топ-менеджеры, то теперь - каждый сотрудник компании. Если в 2018 году предложений по улучшению производственного процесса было около 900, то уже за первые четыре месяца 2019 года руководство получило почти 800 улучшающих предложений, многие из которых нацелены не просто на сокращение времени протекания производственных процессов, но и на достижение конкретного экономического эффекта для предприятия.

Мотивацией к бережливому производству для компании является выпуск оборудования максимально высокого качества, в точные сроки и с наименьшей себестоимостью. Бережливое производство дает возможность ощутимо сократить себестоимость продукта и управлять процессами и командой на новом уровне. На данный момент компанией применяются все основные инструменты бережливого производства, в частности, уже описываемая нами ранее «Система 5С». Для наглядного представления о задержках в материальном и информационном потоке используется картирование потока создания ценности (VSM), то есть анализ факторов, увеличивающих время протекания процессов и незавершенного производства, для быстрой наладки инструмента используется система SMED, для организации и проведения технического обслуживания и ремонта оборудования применяется инструмент TPM - всеобщее обслуживание оборудования. Систему JIT компания использует как концепцию управления производством, которая направлена на снижение количества запасов, а система «кайдзен» применяется для непрерывного совершенствовании процессов производства.

В качестве основных препятствий для внедрения бережливого производства в компании называют дефицит подготовленных кадров на всех уровнях, дефицит поставщиков, способных обеспечить поставки с учетом новых процессов, и отчасти неприятие коллективом новой системы. На сегодняшний момент персонал увидел реальный эффект от работы в соответствии с принципами системы, и большинство поддерживает бережливое производство. На ближайшие два года компания ставит перед собой три основные задачи в сфере внедрения бережливого производства:

- дальнейшее совершенствование процессов внутри компании;

- дальнейшее снижение себестоимости продукции;

- работу с поставщиками над совершенствованием процессов взаимодействия.

При внедрении инструментов бережливого производства основным результатом завода «Атоммаш» стало сокращение времени изготовления основных продуктов - корпуса реактора и парогенератора: время изготовления парогенератора было сокращено с 720 до 440 дней, а время изготовления корпуса реактора - с 760 до 524 дней [10, с. 14].

Руководство АО «Шахтинский завод «Гидропривод» считает, что принципы бережливого производства нельзя ограничивать только одним технологическим процессом. Когда в 2018 году здесь начали внедрять принципы бережливого производства, первые результаты были такими: на пилотном производственном участке производительность труда выросла на 30%, а незавершенное производство сократилось на 40%.

В 2018 году началась работа над собственной производственной системой. Первым этапом было внедрение принципов бережливого производства на самом ответственном участке завода - в цеху механической обработки, на котором изготавливается продукция специального назначения для АО «ЗиО-Подольск», входящего в структуру «Росатома». Выбор данного подразделения был обоснован возможностью последующего безболезненного распространения на все производство. В настоящее время проект успешно реализован, и принципы бережливого производства внедряются во всех цехах и отделах предприятия.

Важно отметить, что принципы бережливого производства невозможно внедрять только в один технологический процесс или только в одном отделе. К примеру, если бережливое производство на участках помогает сократить затраты и увеличить производительность труда, то в других отделах (бухгалтерия, отдел закупок, конструкторское бюро, отдел продаж) эти принципы позволяют контролировать заготовки, оптимизировать остатки, планировать и наращивать производство и т.д.

Программный документ АО «Шахтинский завод «Гидропривод» в области системы бережливого производства - это дорожная карта на трехлетний период с описанием бизнес-процессов завода, которые должны быть оптимизированы и улучшены. Для достижения результатов необходимо своевременно вносить коррективы в действия на пути реализации развития и внедрения производственной системы. Согласно целям дорожной карты за три года, необходимо повысить качество выпускаемой продукции минимум на 30 процентов, сократить количество брака в два раза, а также перейти от планирования производства, при котором создаются избыточные запасы, к прогрессивной, тянущей системе, реализуемой точно в срок.

Компания применяет опыт автогиганта Toyota, поэтому за основу принята система улучшения «5С». Для перехода на тянущееся производство планируется использовать канбан - один из механизмов бережливого производства и принцип «кайдзен» - сбор полезных предложений от работников. Кайдзен предполагает внесение предложений по оптимизации технологического процесса и выплату премии в размере суммы годового результата от предложенной оптимизации, если это предложение будет одобрено и внедрено [9, с. 17].

Химкомбинат «Каменскволокно», являющийся одним из самых крупных в своем сегменте, внедряет отдельные инструменты для бережливого производства с 2011 года. Восемь лет назад компанией был разработан проект развития производственной системы, включающий внедрение всех основных принципов бережливого производства.

Предприятием используются все основные инструменты бережливого производства, успешно применяющиеся за рубежом и в России: «система 5С», стандартизированная работа, SMED, картирование, визуальное управление, а также инструментарий OEE, используемый в качестве ключевых показателей эффективности (KPI).

Руководство завода также отмечает огромную проблему вовлечения сотрудников в процесс бережливого производства, поэтому в компании создаются условия, формирующие культуру постоянных улучшений, организовано регулярное обучение, посещение конференций и кайдзен-туры на другие предприятия химической отрасли.

Основной мотивацией внедрения бережливого производства является конкуренция, поэтому все основные процессы на предприятии должны быть максимально эффективными и гибкими. С 2019 года компания участвует в реализации федерального проекта «Производительность труда и поддержка занятости», и цели данного проекта согласуются с целями компании, основной из которых является ежегодный рост производительности не менее чем на пять процентов. Также среди ключевых целей обозначены цели дальнейшего повышения эффективности всех производственных процессов, снижения отходов и увеличения выхода годной продукции, а также освоения современных информационных технологий, что в перспективе позволит осуществить цифровую трансформацию системы управления бережливым производством.

В основном затраты на бережливое производство в компании связаны с обучением и незначительными производственными расходами, например, на улучшение условий труда рабочих. Более крупные расходы закладываются в долгосрочную инвестиционную программу, где зафиксированы основные цели, которых компания должна достигнуть по итогам реализации инвестиционных проектов, к которым относится рост производительности труда и дальнейшее развитие бережливого производства.

Безусловными плюсами внедрения системы бережливого производства является системная деятельность по постоянному совершенствованию процессов, повышение информированности о ходе их выполнения и рост активности сотрудников. Обучение принципам бережливого производства, правильное использование инструментария позволяют руководителям использовать эффективные методики для решения текущих производственных задач [2, с. 16].

Один из первых участников национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» в Ростовской области ООО «Аксайская птицефабрика» внедряет принципы бережливого производства, что позволит им в дальнейшем увеличить эффективность работы, минимизировать издержки и завершить реконструкцию предприятия. Сейчас внедрение этой системы находится на начальной стадии и пока основано в основном на использовании инструментов энергоэффективности. Единого документа в области системы менеджмента бережливого производства на предприятии пока нет, существуют отдельные документы, внутренние правила, приказы, инструкции.

Для компании наиболее актуальными видами потерь являются потери, возникающие из-за ненадлежащего качества яиц. Чтобы минимизировать человеческий фактор, нужно максимально автоматизировать производство. Есть четыре характеристики, которые не позволяют продавать в качестве товарного определенный процент яиц, - это бой, насечка, скрытая насечка и грязь, из-за чего компания теряет около 30 млн рублей в год. Это и есть основной фактор, на который компании необходимо направить свое внимание в рамках повышения производительности труда. Так как предусмотренная компанией модернизация требует определенных финансовых вложений, компания подала заявку на конкурс инвестиционных проектов, и в случае победы у нее появится возможность привлечь инвестиционный кредит, который будет направлен на реконструкцию фабрики [8, с. 15].

Выше были приведены положительные примеры внедрения концепций бережливого производства на предприятиях Ростовской области. Сведя результаты исследования в общую таблицу, можно заметить, также объемы капитальных вложений что все анализируемые предприятия находятся на разных стадиях внедрения бережливого производства.

Таблица 2 - Анализ инструментов бережливого производства, используемых на предприятиях Ростовской области

Однако если рассматривать ситуацию более глобально, то можно отметить, что значительная часть усилий по внедрению бережливого производства, ERP, ISO не приносит ожидаемых результатов из-за особенностей менталитета российского персонала. Так, согласно исследованиям Общественного объединения по повышению производительности труда в России, проведенного на примере российских автозаводов, которые активно внедряли бережливое производство в течение последних десяти лет, производительность их труда находится на уровне 25% зарубежных конкурентов. В то же время все автозаводы по техническому оснащению сегодня практически идентичны иностранным, у всех есть и ISO и ERP-системы [5]. Основное отставание в производительности российских автозаводов от иностранных связано с низкой производительностью труда персонала, то есть трудовые коллективы отечественных предприятий трудятся в 4 раза менее производительно, чем персонал иностранных компаний. А это указывает на отсутствие у наших предприятий основного элемента бережливого производства - нужной организационной культуры и, как следствие, отсутствие дисциплинированного и высокопроизводительного коллектива сотрудников.

Заключение

Современный этап развития экономики и формирование предпосылок для четвертой промышленной революции [13, с. 18] предполагает повышение производительности за счет рационального использования существующих ресурсов и оптимизации необходимых процессов и операций, что особенно важно при расширении номенклатуры производимой продукции, а не только при росте ее объемов, что требует действующей эффективной системы управления.

Современная производственная система предполагает необходимость постоянного совершенствования как производства, так и системы управления, повышения прозрачности происходящих процессов и использования творческого потенциала работников, для чего необходима эффективная система мотивации. Перед внедрением любых инструментов бережливого производства необходимо составление объективной картины о состоянии дел на предприятии, на основе чего и принимается решение о внедрении доступных инструментов бережливого производства. Для этого целесообразно провести картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM) с помощью карты текущего состояния материальных и информационных потоков производства продукции, что позволить найти в производственном процессе наиболее уязвимые места [6, с. 8]. Выявление основных причин возникновения потерь целесообразно осуществить с помощью диаграммы Исикавы, позволяющей установить причинно-следственные связи возникающих проблем и потерь.

Таким образом, проведенное исследование показывает, что в условиях многозадачности предприятия реального сектора экономики должны искать новые пути рационализации своей деятельности, одним из которых является применение философии, принципов и инструментов бережливого производства. При этом руководство предприятия должно быть готово к тому, что внедрение технологий является медленным процессом, так как один-два года необходимо для обучения персонала и освоение новых инструментов, а от трех до пяти лет - на формирование собственной производственной системы. Только после окончания этого периода система бережливого производства окончательно входит в понятийный аппарат сотрудников и становится их убеждением и идеологией самого предприятия.

Библиографический список

1. Паспорт Национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» // СПС КонсультантПлюс.

2. Бакеев А. Бережливые нити каменских химиков // Эксперт-Юг-2019. - № 9. - С. 16-18.

3. Бакеев А. Бережливое производство формирует мировоззрение // Эксперт- Юг-2019. - № 6. - С. 32-34.

4. Бакеев А. Донские электровозы вышли на бережливые рельсы // Эксперт-Юг. - 2019. - № 6. - С. 22-25.

5. Бовыкин В. Не изменив менталитет персонала, невозможно повысить эффективность предприятий в России [Электронный ресурс]. (дата обращения: 06.11.2019).

6. Грошев А., Харитонов Д. Реальная оценка навыков сотрудников побуждает повышать мастерство и производительность // Экономика и жизнь. - 2018. - № 2. - С. 8.

7. Зимакова Л.А., Штефан Я.Г. Интеграция современных методов управленческого учета на предприятиях бережливого производства // Международный бухгалтерский учет-2017. - № 6. - С. 340-348.

8. Калиниченко К. Чек-листы для куриного яйца // Эксперт-Юг-2019. - № 8. - С. 14-17.

9. Меркулова О. От планирования производства к тянущейся системе // Экс- перт-Юг-2019. - № 8. - С. 16-19.

10. Ракуль Е., Стуров И. Контролируемая реакция: как развивается «Атоммаш» // Эксперт. - 2019. - № 6. - С. 11-15.

11. Царенко А.С., Гусельникова О.Ю. Проекты «Бережливый регион», «Бережливая поликлиника», «Бережливый город» как шаги на пути к созданию «Бережливого Правительства»: оценка реализации лин-инициатив в государственном секторе РФ // Государственное управление. Электронный вестник. - 2019. - № 73. - С. 167-203.

12. Шалабаева А. Найди муда // Эксперт Казахстан. - 2010. - № 46. - С. 20-23.

13. Шваб К. Четвертая промышленная революция. - М.: Эксмо, 2018. - С. 281.

Bibliographic list

1. National Project Passport "Productivity and Employment Support" // ATP Consultant Plus.

2. Bakeyev A. Lean threads of Stone chemists // Expert-South-2019 - № 9. C. 16- 18.

3. Bakeev A. Lean production forms world view // Expert-South-2019 - № 6. Page 32-34.

4. Bakeyev A. Don electric locomotives went on lean rails//Expert-Yug- 2019- № 6. Page 22-25.

5. Bovykin V. Without changing the staff mentality, it is impossible to increase the efficiency of enterprises in Russia [Electronic resource] Date of appeal: 06.11.2019.

6. Groshev A., Haritonov D. The real assessment of the skills of employees encourages to improve skill and productivity//Economy and life-2018 - № 2. P. 8.

7. Zymakov L.A., Stefan Y.G. Integration of modern management accounting methods at lean production enterprises//Interna- tional Accounting-2017 - № 6. Page 340.

8. Karinichenko K. Chek-sheets for chicken egg//Expert-South-2019- № 8.

9. Merkulova O. From production planning to stretching system//Expert-Ug- 2019 - № 8. P. 16-19.

10. Rakul E., Sturov I. Controlled reaction: how Atommash develops//Expert - 2019 - № 6. Page 11-15.

11. Tsarenko A.S., Guselnikov O.Y. Projects "Lean Region," Lean Polyclinic, "Lean City" as steps towards the creation of "Lean Government": evaluation of the implementation of line initiatives in the public sector of the Russian Federation//State Administration. Electronic bulletin -2019 - № 73. P. 167-203.

12. Shalabayeva A. Naidi muda//Expert Kazakhstan - 2010- № 46. P. 20-23.

13. Schwab K. Fourth Industrial Revolution - Moscow: Eksmo, 2018. P. 281.

Размещено на Allbest.ru