Проблеми управління персоналом в галузі освіти

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблеми управління персоналом в галузі освіти

Чередник О.В.

к.пед.н., доц. каф. менеджменту ДДПУ

Омарова Е.О.

студентка 1 курсу магістратури спеціальності «073 Менеджмент»

У статті розглянуто особливості формування мотиваційного механізму управління поведінкою персоналу з урахуванням неоднаковості структури потреб, а також їхньої змінюваності залежно від ситуації та з часом. Досліджено специфіку мотивації персоналу підприємства за умови його соціальної неоднорідності, представлено рекомендації щодо застосування основних положень теорії поколінь у мотивації персоналу підприємства.

Ключові слова: мотиваційний механізм, управління персоналом, соціальна неоднорідність, теорія поколінь.

Постановка проблеми

мотиваційний управління поведінка персонал

Формування мотиваційного механізму персоналу підприємства, установи за умови його нинішньої диференційованості означає, що менеджери мають бути досить винахідливими, щоби пристосуватися до певних культурних відмінностей, а також різної системи цінностей представників різних поколінь.

Треба розуміти, що відомі ранні та сучасні теорії мотивації розроблялися здебільшого американськими психологами та знайшли підтвердження під час проведення досліджень серед американських працівників. Тому їхнє застосування у практичній діяльності вітчизняних підприємств і установ потребує адаптації та гармонізації із урахуванням наявних особливостей.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Методологічним основам формування мотиваційного механізму, а також загальним принципам мотивації та стимулювання праці в діяльності підприємств і установ різних форм власності присвячені роботи таких науковців, як Й. Завадський [1], А. Колот [2], О. Прокопенко [3], О. Харун [4].

Виділення невирішених раніше частин загальної проблеми. Результати досліджень, представлені в роботах названих та інших авторів, мають велике значення з точки зору формування ефективного мотиваційного механізму та вирішення соціально-економічних проблем, проте, безперечно, потребують подальшого розвитку, а особливо в умовах системних змін.

Метою статті є дослідження сучасних особливостей формування мотиваційного механізму управління поведінкою персоналу та обґрунтування отриманих наукових результатів.

Виклад основного матеріалу дослідження

Мотивація як процес передбачає врахування об'єктивних (ситуації, події, явища, які утворюються в середовищі діяльності суб'єкта незалежно від нього) і суб'єктивних факторів (пов'язані зі стійкістю психіки суб'єкта та з тим, як він сприймає ці ситуації, події, явища, як ставиться до них). Фактори об'єктивного характеру можна розглядати як сферу зовнішніх спонукань до діяльності (стимули), а суб'єктивні - як основу внутрішніх спонукань (мотиви).

Як зазначає Й. Завадський, «мотивування включає в себе матеріальні і нематеріальні спонукання, що ґрунтуються як на цілеспрямованому формуванні мотивів праці, так і на використанні вже наявних мотивів. У процесі мотивування повинно регулюватися багато економічних, організаційно - правових, соціальнопсихологічних, технологічних та інших факторів з таким розрахунком, щоб діяльність працівників здійснювалася у бажаному напрямі. За умови правильних дій з боку керівництва можна активізувати особистість, її інтелектуальну, емоційну і вольову сфери, за безпечити реалізацію потенціальних інтелектуально-творчих і психофізіологічних можливостей кожного працюючого» [1, с. 477-78].

Питанням мотивування персоналу присвячено багато праць зарубіжних і вітчизняних науковців та дослідників, однак складність мотивації полягає в тому, що структура потреб є неоднаковою у різних людей, крім того, вони змінюються залежно від ситуації, а також з часом.

Під час формування мотиваційного механізму треба, щоб він спирався насамперед на систему матеріального та нематеріального стимулювання. Однак необхідно враховувати, що дієвими факторами мотивації також виступають правильна організація виробничого процесу, дотримання принципів соціальної справедливості, товариської взаємодопомоги, підвищення професійного розряду, доручення складних і відповідальних завдань, відрядження на навчання, особистий приклад і ділові доручення. Важливим елементом загального морального та психологічного стану людини є фактор задоволеності роботою. Фактор задоволеності роботою створює позитивний настрій, необхідний емоційний стан для оптимізму навіть у складних і напружених ситуаціях. Водночас незадоволеність роботою упродовж тривалого часу викликає пригнічений стан, песимізм, інертність і часто призводить до професійного вигорання.

Ще одним з основних дієвих механізмів мотивації є вміле стимулювання найближчих, середніх та віддалених цілей і задач, які стоять перед особистістю. Мета, що набуває спонукальної сили, стає мотивом. Людина, що не має чітко визначеної мети, як правило, має менші досягнення в роботі, живе сьогоднішнім днем, задовольняється елементарними потребами, тому для неї важко підібрати спонукальні мотиви.

Важливо створювати мотиваційний клімат повноважень і контролю діяльності, встановлювати довірчі відносини між людьми, розвивати комунікаційні процеси, задовольняючи потреби працівників в емоціональному контакті, підвищувати ступінь мотивації індивідуальних потреб, максимально враховувати індивідуальну сприйнятливість до різних форм стимулювання.

Виходячи з теорії менеджменту, можна виділити наступні функції управління в освіті:

1 Функція прийняття рішень, яка реалізується в формі розпоряджень, рекомендацій, рішень ради, наказів, планів, освітніх стандартів.

2 Функція організації виконання прийнятих рішень, що включає в себе доведення прийнятого (наприклад, освітнього стандарту) до виконавця, навчального закладу; матеріально-технічне забезпечення виконання даного рішення, а також узгодження даного рішення з установками і потребами особистосі виконавця.

3 Функція попереднього, поточного і підсумкового контролю, а також координування діяльності виконавців на основі інформації, отриманої в ході цього контролю, облік результатів діяльності, аналіз і оцінка її ефективності на підставі результатів.

У комплексі ці функції відображають хід і послідовність певних управлінських дій, їх завершений цикл. Кожна управлінська дія починається з прийняття рішення або планування, а закінчується підсумковим контролем з аналізом результативності та ефективності реалізації даного управлінського рішення.

Розробка наукових основ управління в освіті актуалізує питання про методи управління, які виступають як способи досягнення поставлених цілей. Перша група методів -- економічні, або методи економічного стимулювання, які повинні реалізуватися шляхом втілення в життя важливого принципу: «Від кожного за здібностями, кожному за працею», що на практиці поки важкодоступна. У міру вдосконалення нашого суспільства, вочевидь, будуть змінюватися і методи економічного стимулювання педагогічних працівників. Необхідно, щоб ці методи відповідали кількості й якості праці в зв'язку з тим, що педагогічний стаж не є абсолютним показником можливої ефективності педагогічної діяльності. Дослідження в даному напрямку дозволяють вводити оплату за категорії, звання та впроваджені педагогічні інновації.

До другої групи методів управління освітою належать організаційно - розпорядницькі, або адміністративні, методи. Вони реалізуються шляхом регламентування діяльності виконавців, її нормування, інструктування виконавців у формі вказівок, розпоряджень, наказів, вимог. За допомогою цих методів здійснюються підбір, розстановка і виховання кадрів, розробляються і впроваджуються посадові інструкції. Адміністративні методи важливі і потрібні, але управляти тільки з їх допомогою в даний час нераціонально і неефективно. Застосування цих методів значною мірою сприяє формуванню авторитарного стилю управління, а не розвитку творчих здібностей членів педагогічного колективу.

При використанні третьої групи -- методів соціально-психологічного впливу, що реалізуються у формі поради, прохання, побажання, вимогливого і коректного розпорядження, заохочення та подяки, можливе формування демократичного стилю управління. За допомогою цих методів здійснюється планування соціального розвитку колективу, в ньому встановлюється сприятливий психологічний клімат, підвищуються творча активність, ініціативність всіх працівників навчального закладу, формуються групове самосвідомість і почуття колективної відповідальності, вивчаються і освоюються позитивні, соціально значимі моделі трудової діяльності. Ці методи спираються на використання різних форм колективного та індивідуального морального заохочення, враховують індивідуальні психологічні особливості членів колективу.

До четвертої групи належать методи громадського впливу, які реалізуються шляхом широкого залучення працівників в управління, розвитку в ньому демократичних засад за допомогою широкого обговорення основних проблем та їх подолання, охоплення членів колективу методичної навчанням, розвитку в колективі здорової конкуренції. Використання даних методів в значній мірі служить справі формування сумлінного ставлення до праці, почуття обов'язку і відповідальності за доручену справу, вихованню економного і дбайливого ставлення до різних видів власності, розвитку громадської активності викладачів і учнів. Ці методи в значній мірі сприяють зростанню пріоритету особистості та її інтересів, забезпечення свободи кожного педагога і учня.

В цілому успішне досягнення керівником освітнього закладу цілей і завдань управління залежить від ряду певних суб'єктивних та об'єктивних обставин, які умовно можна розділити на три групи:

1) фактор особистості керівника, найважливішими складовими якого є: ступінь його підготовленості та професіоналізму, цільові установки та ціннісні орієнтації і потреби;

2) морально-психологічний клімат в колективі: стиль взаємин, ступінь зацікавленості членів колективу в спілкуванні;

3) матеріально-технічне забезпечення, гігієнічні та естетичні умови, в яких протікає діяльність.

Як зазначають в одній зі своїх робіт відомі дослідники у сфері менеджменту

С.Робінс і Д. Де Ченцо, «менеджерам слід враховувати, що мотивація матері - одиначки з двома неповнолітніми дітьми, яка змушена працювати повний робочий день, щоб утримувати свою родину, може разюче відрізнятися від мотивації і потреб молодого самотнього працівника, що працює неповний робочий день, або від потреб літньої людини, яка працює, аби поповнити свій пенсійний дохід. Співробітники мають різні особисті потреби та цілі, які вони сподіваються задовольнити за допомогою роботи. Дієвою мотивацією може бути пропозиція різних типів винагород для задоволення різних потреб працівників» [5, с. 416].

Існує сучасна концепція мотивації персоналу, що базується на так званій теорії поколінь. Так, перед представниками покоління X (особи, які народилися між серединою 1960-х і початком 1980-х років) потрібно ставити чіткі конкретні цілі, однак важливо давати їм розумну свободу дій щодо методів і шляхів досягнення цих цілей. Необхідно розвивати у них зацікавленість в отриманні нових навичок і знань, надаючи можливості для самореалізації та кар'єрного зростання. В менталітеті покоління Х, як правило, закладено правило «працювати важко, грати жорстко». Це покоління звикло «захищати себе», тому їм потрібно давати можливість самостійно вибирати варіанти, тобто варіанти відбору завдань, варіанти вирішення проблем, варіанти формулювання нових процесів і варіанти розроблення творчих планів, але такі, що відповідають корпоративним цілям. Їм також можна давати свободу використання своєї винахідливості та творчого потенціалу для досягнення успіху.

Представники покоління Y народилися в період з кінця 1970-х років до кінця 1990-х років. Щоб домогтися успіху з представниками цього покоління, треба ставити перед ними одночасно декілька завдань і давати їм свободу самим організовувати час виконання. Вони звикли до багатозадачності і, швидше за все, можуть самостійно вирішувати, що потрібно робити і коли. Більше того, вони готові до появи проблем, пов'язаних з одночасним виконанням декількох завдань. Ці люди звикли працювати в тандемі з іншими, тому їх бажано об'єднувати в робочі групи або команди. Також треба формувати структури та формулювати чіткі принципи управління, а іноді й конкретні методи чи підходи до досягнення цілей, бо, незважаючи на зовнішню впевненість, їм іноді потрібен вступний інструктаж від керівництва.

Процес побудови відносин потребує формування та підтримки зв'язку з ними, щоб вони відчували себе комфортно й знали, що можуть покладатися на вас як на авторитетну особу, якщо виникне така необхідність. Регулярно зустрічайтеся з ними, намагайтеся бути постійно в курсі всього, що відбувається в колективі. Демонструйте свою щиру зацікавленість в їх професійному зростанні та успіху [7].

Молоді люди, представники покоління Z, народились на початку 2000-х років. Це інтелектуальні виконавці, які не люблять довго чекати, орієнтовані на швидкий результат і не вірять в невизначене майбутнє. Вони дуже примхливі й також вимагають особливого підходу, який виражається переважно в прийнятті їх такими, якими вони є, чіткості постановки завдань та визначенні дедлайнів. Важливо сприяти тому, щоб представники цього покоління могли легко обмінюватися досвідом один з одним, чітко бачити свої досягнення та напрямок руху. Хмарні рішення, які дають змогу всім членам команди швидко обмінюватися файлами, розміщувати важливі документи на загальних серверах, куди можливий доступ кожному і в будь-який час, сприяють економії часу та сил співробітників.

Потрібно постійно переглядати індивідуальну продуктивність кожного співробітника. Важливо розуміти, що робить співробітник, які ставить перед собою цілі, як їх досягає. Всі хочуть отримувати зворотний зв'язок в режимі реального часу. Миттєвий механізм зворотного зв'язку може істотно підвищити залучення та мотивацію, послідовно спрямовуючи співробітників в потрібному напрямі. Він може також дати співробітникам можливість вносити свої пропозиції безпосередньо керівництву.

Завжди повинна бути забезпечена можливість віддаленої роботи співробітників. Доступ до файлів з будь -якої точки земної кулі - це вже не просто зручний інструмент, а невід'ємна складова ефективного робочого процесу [8].

Більшість теорій мотивації, що вивчаються у вищих навчальних закладах, орієнтується на економічний індивідуалізм, який у нашій країні є більш характерним для частини представників покоління Y та більшою мірою для покоління Z. Водночас, на наш погляд, працівників, яких можна віднести до покоління Х, пов'язує з установою скоріше їхня лояльність до неї або суспільства, ніж егоїстичні інтереси кожного з них. Ці робітники більш схильні до бригадних методів роботи, колективних цілей та оцінювання виконання роботи колективу загалом.

В умовах кризи, що вибухнула і масових скорочень управлінського апарату зросла конкуренція. Місце викладача зі стабільною зарплатою для багатьох виявилося бажаним, а значить в при будь -якій конфліктній ситуації керівник, що володіє певними повноваженнями, легко йде на звільнення досвідчених, принципових кадрів, замінюючи їх слухняними посередніми виконавцями. Страждають від цього перш за все споживачі освітніх послуг: студенти, школярі, батьки учнів.

Ще однією важливою складовою зниження ефективності управління є контролінг. Форми і види контролю в будь -якому навчальному закладі включають багато рівнів: від внутрішнього до міністерського. У результаті 40% навчального часу віддається не навчанню, а перевіркам знань, умінь, що також знижує рівень освіти.

Висновки

Результати проведеного дослідження особливостей формування мотиваційного механізму управління поведінкою персоналу навчального закладу дають можливість запропонувати низку заходів щодо його вдосконалення:

1) за ефективного менеджменту слід використовувати всі форми зовнішнього впливу на особистість працівника для того, щоб він був готовий докладати максимум зусиль для досягнення цілей установи за умови, що ці зусилля зможуть забезпечити йому задоволення певної особистої потреби;

2) не слід вважати, що концепції мотивації мають універсальне застосування; в умовах соціальної неоднорідності персоналу менеджери повинні змінювати методики створення мотивації таким чином, щоб вони підходили для працівників конкретної установи в рамках наявних культурних цінностей;

3) важливо розуміти, що у сучасному світі працівники більше не залежать від керівників або колег, вони самостійно управляють своїм розвитком, прагнучи до досягнення спільної мети.

Наслідками постійного прагнення до вдосконалення мотиваційного механізму управління поведінкою персоналу стануть зниження рівня стресу в колективі, підвищення продуктивності праці, зростання зацікавленості працівників у результатах своєї праці.

Список використаних джерел

мотиваційний управління поведінка персонал

1. Завадський Й. Менеджмент: підручник. Т. 1. Київ, 2002. 543 с.

2. Колот А. Мотивація персоналу: підручник. Київ, 2002. 337 с.

3. Харун О. Побудова структури мотиваційного механізму управління персоналом. Економічні науки. Серія: Облік і фінанси. 2011. Вип. 8 (29). Ч. 4.

С. 366-371.

4. Прокопенко О. Мотиваційний механізм інноваційного розвитку: складові та стан його ринкової структури. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2011. № 1.

С.167-175.

5. Робінс С., Де Ченцо Д. Основи менеджменту. Київ, 2002. 671 с.

6. Бабчинська О., Настечина С. Зарубіжний досвід мотивації персоналу та його впровадження на вітчизняних підприємствах. URL: http://nauka.kushnir.mk. ua/?p=38898.

7. Javitch D.G. MotivatingGen X, Gen Y Workers. URL: https://www.entrepreneur.com/article/206502.

8. Какмотивироватьпоколение Z: 4 главные правила. URL:

https://igate.com.ua/news/15127-kak-motivirovatpokolenie-z-4-glavnye-pravila.

9. Каргина З.А. Современныеметодологическиеподходы в сфередополнительногообразованиядетей// Вестник ТГПУ. - 2011. - Выпуск 1 (103). - С. 5-11.

10. Комолова Л.Ф., Швецова О.Н. Синергетическийподход к организациисистемыдополнительногообразования в среднейшколе // Технологиисовременной дидактики в процессеуправленияметодическойработой в школе / под ред. Л.П. Ильенко. 3-е изд., испр. и доп. - М.: АРКТИ, 2008. - С. 162-170.

Размещено на Allbest.ru