Контроль в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Казанский национальный исследовательский

технический университет им. А.Н. Туполева-КАИ»

(КНИТУ-КАИ)

Высшая школа технологий и менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

Обучающийся гр.11100

Светикова А.Е.

Руководитель к.с.н., доцент Малышева Е.В.

Казань 2020

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………	3
РАЗДЕЛ 1. ПОНЯТИЕ КОНТРОЛЯ, ЕГО СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ…..	5
РАЗДЕЛ 2. ВИДЫ И ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КАЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ПРИ КОНТРОЛЕ…………………………………………………………………	11
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..	21
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………..	23

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время контроль организации ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования: устойчивое положение организации на рынке (среди конкурентов), признание организации субъектами рынка, своевременная адаптация систем производства и управления организации к непрерывно меняющейся внешней среде. Предприниматель не сможет добиться этого без четкого и эффективного контроля экономической деятельности.

Контроль - это процесс определения, оценки полученной информации о выявленных отклонениях действительных значений от планируемых или их совпадении.

Цель контроля состоит в том, чтобы выявить на более раннем этапе неблагоприятное развитие событий, с тем что бы управляющий мог пересмотреть план, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить своё воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть возникшие в процессе проблемы.

Актуальность данной темы состоит в том, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного контроля принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Так же эффективное управление и контроль в современных условиях рынка - важные условия повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия в процессе функционирования.

Цель контрольной работы - изучить понятие контроля в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

Изучить сущность и задачи контроля в системе менеджмента;

Изучить виды и этапы контроля, а также количественные и качественные показатели, применяемые при контроле.

1. ПОНЯТИЕ КОНТРОЛЯ, ЕГО СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ

Контроль - четвертая и заключительная функция менеджмента. На практике, при этом, он служит основой планирования на новый отчетный период, уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования.

Контроль управленческий - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Контроль управленческий призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Поэтому контроль управлеченский выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В процессе контроля одновременно следует осуществлять активный контроль за достижением промежуточных целей, намеченных на разные отрезки времени, и максимально быстро реагировать на отклонения -- как положительные, так и, в особенности, отрицательные.

Планы не всегда выполняются так, как было задумано, поскольку люди зачастую не принимают делегированные им права и обязанности, а руководству не удается должным образом мот *позировать людей на достижение поставленных целей.

Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Достичь этой цели помогает контроль, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Контроль представляет собой процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководство начинает осуществлять функцию контроля с того момента, когда оно сформулировало цели и задачи и создало организацию. Без контроля невозможно успешное функционирование организации. Сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя усилия тем или иным образом.

Контроль -- важнейшая функция менеджмента.

Согласно П. Друкеру: «Контроль и определение направления -- это синонимы».

Необходимость контроля обусловлена следующим:

Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации.

Планы и организационные структуры -- это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать реализации целей организации. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое.

Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен, которым и является контроль.

2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

В настоящее время в отечественной экономике распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. При этом большинство достаточно опытных менеджеров считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно.

Действительно, некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, однако в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.

Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Определяя успехи, неудачи и их причины, менеджеры получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить, тем самым, наибольшие темпы продвижения к приоритетным целям организации. Зуб А. Т. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. -- М.: Питер. 2020. 672 с.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера -- доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов:

Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т.п.?

Что? Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников?

Почему? Почему именно эти люди будуг выполнять решение? Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.

Когда? Когда и в какой срок должно бьггь выполнено задание и с каким результатом?

Как и каким образом? Как подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку?

Где? Где работник должен выполнять задание -- в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними?

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане -- анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд следующих задач:

диагностика состояния дел на предприятии;

обратная связь с работниками;

информирование работников;

ориентирование деятельности;

побуждение или мотивация;

организация деятельности подчиненных;

изучение и распространение передового опыта. Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c.

Контроль имеет свои виды и определенные этапы в менеджменте, что определяет необходимость изучения данных вопросов для понимания целостности картины такой необходимой функции в организациях, как контроль. В следующем разделе мы рассмотрим данные вопросы более подробно.

2. ВИДЫ И ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КАЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ПРИ КОНТРОЛЕ

Цель осуществления контроля - способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Контроль должен быть комплексным и охватывать все временные этапы деятельности организации: до того, как началась работа, чтобы убедиться, что все есть для ее осуществления; в процессе выполнения чтобы не допустить значительных отклонений от намеченного плана; и после ее завершения, чтобы извлечь уроки и не допустить повторения ошибок в будущем.

Контроль делится на виды в зависимости от периодичности проведения, времени осуществления относительно выполнения работы и функциональной области, в которой он проводится.

По периодичности проведения выделяют три вида контроля:

Стратегический. Заключается в оценке и регулировании деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.

Тактический. Обеспечивает выполнение процедуры анализа выполнения тактических планов организации. Он осуществляется как в целом по организации, так и по функциональным областям.

Оперативный. Осуществляется ежедневно и по периодам, характерным для оперативного планирования; включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения организационных процессов всех видов.

По времени осуществления относительно выполнения работы контроль делят также на три вида:

Предварительный. Позволяет оценить готовность организации к работе. В первую очередь применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам, реализуется в форме определенной политики, процедур и правил;

Текущий. Осуществляется в ходе выполнения работ, но не одновременно с ними, а по завершении какого-либо этапа. Объектом контроля являются подчиненные, а сам контроль является прерогативой менеджера. Регулярная проверка хода работы, обсуждение возникающих проблем и инициатив по совершенствованию деятельности организации позволяют исключить отклонения от намеченных планов и инструкций;

Заключительный. Проводится после того, как работа полностью завершена: сразу после окончания работы либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с плановыми.

Он проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения или развития, но он позволяет:

а) получить руководству информацию, необходимую для планирования: ведь подобного рода работы могут повториться в будущем (или возникнуть подобного рода проблемы);

б) реализовать функцию мотивации: вознаграждение следует за оценкой результатов работы, которая производится в ходе контроля.

Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на определенных этапах. https://studopedia.ru/19_312177_ponyatie-tseli-i-zadachi-kontrolya-v-organizatsii-upravlencheskiy-kontrol-kak-sistema.html

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности.

Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 миллион долларов в 2020 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%.

Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?».

Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.

Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается.

Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов.

Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель.

Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На этой, второй стадии, процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания.

Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени.

Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления.

Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:

какие показатели отражают наилучшим образом цели моего подразделения; - по нашим признакам я вернее всего могу определить, что эти цели не выполняются;

каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;

каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки;

для каких данных сбор информации экономически оправдан.

При этом встает вопрос о качестве контрольной информации. Проверяя полезность информации именно для контроля следует учитывать несколько моментов.

Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.

Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.

В-третьих, необходима валидная, т.е. достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.

В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, является самым трудным и самым дорогостоящим элементом контроля.

Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3. Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо.

Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

Устранить отклонения.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений.

Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотр стандартов.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c

Эффективность контроля в процессе управленческой деятельности можно измерять:

Количественные показатели (экономический эффект);

Качественные показатели (эффективность социальной сферы).

Контроль по количественному и качественному признакам определяет степень пригодности изделия для использования.

При контроле по количественному признаку определяются конкретные числовые значения важнейших параметров изделий. Очевидно, при контроле некоторого числа однотипных изделий замеряемые (контролируемые) значения одних и тех же параметров будут меняться. Причем эти изменения могут носить как систематический, так и случайный характер.

При систематических изменениях контролируемых параметров можно определить причины их появления и путем воздействия на технологический процесс устранить такого рода отклонения.

Случайные изменения контролируемых величин лежат обычно в определенных границах. При этом распределение вероятностей появления непрерывных указанных случайных величин подчиняется, как правило, нормальному закону. Аналогичные дискретные случайные величины в большинстве своих случаев характеризуются распределением по закону Пуассона.

При контроле по качественному признаку определяют, укладывается ли контролируемый параметр в заданные допуски, и, если это обеспечивается, изделие считается годным. В противном случае изделие считается бракованным.

Сравнивая рассмотренные два вида приемочного контроля, следует сказать, что если контроль по качественному признаку значительно проще и экономичнее, то контроль по количественному признаку в ряде случаев позволяет выявить причину появления брака и создать условия для воздействия на технологический процесс.

Выделение объектов контроля и распределение функций между исполнителями зависит от конкретных условий производстве характера изготавливаемой продукции.

Для этого в организациях могут разрабатываться типовые схемы основных операций контроля и их исполнителей. В этих типовых схемах для каждого цеха (литейного, кузнечно-прессового, механического, сборочного и т.д.) из технологических процессов выделены типовые операции технического контроля и закреплены за непосредственными исполнителями (рабочими, наладчиками, контролерами и т.д.).

При этом определяются и средства контроля. Средство контроля - это техническое устройство, вещество или материал для проведения контроля. Обычно средства контроля и их характеристики указываются в стандартах на правила приемки, анализа, измерений и т.д.

Современные средства контроля - это во многих случаях автоматические средства.

Автоматическое средство контроля осуществляет контрольную операцию без участия человека: получение информации о контролируемых признаках объекта контроля, сопоставление с установленными значениями и выдача решения о соответствии контролируемых признаков заданным требованиям. https://spravochnick.ru/menedzhment/ocenka_effektivnosti_kontrolya_v_menedzhmente/ менеджмент контроль качественный

Подводя итог мы можем заметить, что такая функция как контроль очень важна для функционирования организаций и предприятий во избежание непредвиденных ситуаций на производстве, а также для понимания процессов в организации в целом.

Контроль занимает очень высокую ступень в развитии и работы организаций, помогает понять сущность работы, удостовериться в правильности намеченных планов и, при необходимости, скорректировать те или иные процессы в управлении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигла своих целей.

Существуют три аспекта управленческого контроля: установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени, оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования; второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы.

Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Для совершенствования выполнения всех функций управления необходимо на предприятии осуществлять тщательно продуманную организационную политику.

Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Правильно организованная система контроля обеспечивает четкую и слаженную работу всей организации, помогает осуществлять более тщательный подбор кадров, предотвращает совершение ошибок, злоупотреблений и мошенничеств со стороны работников организации, что экономит финансовые и материальные ресурсы и способствует работе на перспективу.

Контроль должен быть эффективным, должен обеспечивать достижение целей организации, иметь стратегическую направленность. Он должен быть ориентирован на результаты, быть своевременным и экономичным.

Таким образом, на основании проделанной работы можно сделать вывод, что цель контрольной работы достигнута, тщательно изучено понятие контроля, подробно рассмотрены его виды, этапы и основные задачи в менеджменте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c.

Зуб А. Т. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. -- М.: Питер. 2020. 672 с.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.

Размещено на Allbest.ru

...